摘 要:本案例介绍了中国本土母婴营养品“纽曼思”基于反向OEM的品牌系统建设之路。在对母婴营养品行业进行分析的基础上,重点梳理了纽曼思融合专业细分市场产品、口碑营销、渠道整合等一系列基于反向OEM的品牌措施,这一新型品牌构建模式有助于为深处水深火热之中的中国婴幼儿健康食品企业孕育品牌提供参考。从2008年纽曼思DHA上市到现在,纽曼思已完成了其产品在导入期的华丽转身,市场份额持续增长,品牌影响力持续扩大。然而,纽曼思在基于反向OEM品牌突围之路上仍面临重重抉择:品牌发展目标应做大还是做小?品牌发展速度应加快还是放缓?以及企业未来的发展战略是应借船出海还是落地生根?本案例主要用于市场营销,特别是品牌管理部分的教学,目的在于让学生了解本土企业品牌建设的创新方法,特别是健康食品品牌经营需注意的问题。
关键词:反向OEM;品牌建设;母婴营养品;口碑营销;纽曼思
国内民众对食品安全的担忧在给外资品牌更大的机会。作为中国本土公司,纽曼思的血统是改变不了的,我们得面对外资企业在这点上的先天优势。我们不可避免要跟国外巨头竞争,而国外品牌的信誉度又比本土品牌要高。所以我们从2008年确定寻找全球顶级OEM厂商,用国际顶级的原料和技术生产最顶级的产品。我们希望若干年后,消费者甚至忘记了纽曼思是哪个国家的品牌,而只知道国际最顶级的产品都汇聚在这里。
——金纽曼思(上海)食品有限公司董事长 王 平
0 引言
“女人和孩子的钱最好赚”,这是商界人尽皆知的规律。从2012年开始,中国不少零售企业已经感到了经济低迷之后的寒冷,利润率下滑、销售额增幅大幅下降。然而,在母婴用品领域,却是一番春意盎然。根据我国第六次人口普查,我国人口中0~ 6岁儿童已有约1. 3亿,占人口总数的约10%。未来10年预计新增人口1. 9亿。调查显示,目前中国年均诞生1 600万名新生儿。中国新生代母婴群体人均年消费为5 000~ 18000元。到2015年,中国母婴市场总量将达到2万亿元。
然而,对于在孕婴行业摸爬滚打十多年的王平来讲,这块诱人的蛋糕,只有真正品尝过的人才知其中滋味。13年前,怀揣着为中国人做“世界上最好的产品”的梦想,王平毅然从当时的外交部下海,踏入婴幼儿奶粉行业,最早将来自新西兰的牛初乳奶粉引入中国。虽然王平和自己的创业伙伴兢兢业业,慢慢地辅导市场并逐渐打开市场,但当市场逐渐成熟之际,由于自己并不是品牌的最终所有者,品牌所有者在面对巨大市场的利润蛋糕时,因为各种原因背弃了王平及其团队。谈起这段往事,王平自嘲,自己是“起了大早,却赶了个晚集”。那时的中国市场,奶粉对于中国孩子来说还不是必需品,一晃到了2008年,三鹿“奶粉事件”引发国产品牌信任危机,中国一线城市奶粉行业已是国际大品牌的天下;同时,这也意味着奶粉行业的迅速壮大成熟,奶粉显然和母乳一样,已成为大多数儿童的一日三餐。
此时,嗅觉敏锐的王平早已发现了新的商机和市场空白点——母婴营养品。王平指出,“与13年前相比,现今中国孩子的温饱问题已经解决,他们必然就不会也不可能仅仅满足于吃饱,与其他国家市场一样,他们更要追求吃好。这一趋势和动向不仅适用于婴幼儿,更反映和体现在婴幼儿背后的妈妈这个群体,孕期哺乳期的妈妈也需要更加贴心的呵护”。因此,先知先觉的王平再一次吃起了螃蟹,果决地将国际上最好但国内却懵懂未知的“藻类DHA”引进中国,“吃一堑,长一智”,这一次王平并没有仅仅为了赚点钱,更希望能够在自己发现的全新市场上精耕细作,开创属于自己的全新事业,为自己引进的新产品创立属于自己的品牌——纽曼思,希望从此在这片蓝海市场中,整合全球优质资源,更好地为中国消费者服务。
除了敏锐的眼光和敢想敢干的特质之外,一路走来,王平在业界树立的口碑,更多来自于他13年坚持“做最好的产品”那份咬定青山不放松的执着和坚决。诚如斯言,“振兴实业需要脚踏实地,更需要与时俱进的创造力”。在不断捕捉商机的同时,王平带领下的纽曼思更是走出了一条基于“反向OEM的品牌系统”建设的全新之路,这条路虽然并不是中国奶制品企业品牌建设的“华山一条道”,但是惊险和反复却是其他路所不能同日而语的。他们的故事,正吸引业界越来越多的注意,也给我们越来越多的启示和借鉴。王平和纽曼斯到底是如何一路走来的?横亘在他们面前的又是怎样的挑战?他们会重蹈前人的覆辙,还是披荆斩棘,破除前方的艰难险阻,最终走出一条不同于前人的中国奶制品业的品牌康庄大道?
1 公司概况
1. 1 公司简介
金纽曼思(上海)食品有限公司成立于2010年12月,由总部设在香港的纽曼思控股有限公司全资成立,其前身是成立于2002年的上海乳健国际贸易有限公司(以婴幼儿健康食品为主要经营范围,集国际进口贸易、进口产品营销为一体的国际化专业营销公司)。
金纽曼斯是一家国内母婴食品高端专业营销代理公司。公司主营纽曼思全系列食品,所有产品原料均来自行业内全球顶级品牌。公司在产品的品牌推广、市场销售以及渠道优化等领域积累了丰富的经验,并与全市各大医院、卖场、婴幼儿用品直销公司、婴幼儿用品专营店均建立了友好互利的合作关系,在国内高端婴儿食品代理行业有着无可争辩的领先地位。
王平董事长见证了公司从上海乳健到金纽曼斯的转折与蜕变,十几年来奉行着“低调做人,高调做事”的信条,紧随国际营养学的研究方向和发展潮流,不断推出高品质的婴儿健康食品,直至纽曼思系列产品的诞生。同时,王平热心公益,尤其关心儿童的健康成长,已是麦田教育基金会的资深志愿者。在他看来,事业和个人理想是不可分割的,“让中国的孩子吃上真正优质、放心的食品”不仅是他的个人夙愿,更是金纽曼斯的企业使命。
1. 2 公司组织结构
公司主要分为7个职能部门:销售部、品牌推广、客户服务、市场部、财政部、行政人事、物流部。不同于一般公司将品牌推广归为市场部门,金纽曼斯将其设置为一个独立的部门,可见品牌建设在公司的核心地位。此外,销售部门包括KA卖场、直销体系、母婴店;客户服务部门包括会员直销、客户咨询、代理商服务;市场部门又分为策划部和网络推广两个部门。从横向来看,渠道建设是金纽曼斯除品牌建设之外的另一个核心任务。公司组织结构可参见图1。
图1 金纽曼思公司组织结构
1. 3 公司产品介绍
金纽曼思(上海)食品有限公司产品线包括:纽曼思DHA系列、纽曼思益生菌系列以及纽曼思维生素D3系列(见表1)。作为高端营养免疫专家,金纽曼思不仅与拥有海藻DHA提取专利的美国马泰克、具有百年益生菌菌株研发历史的丹麦科汉森建立了稳定的合作关系,所有产品采用国外原装进口,从源头上保障了产品的安全品质,而且根据母婴不同需求、儿童和成人不同需求开发了更加具有针对性的产品系统。
表1 金纽曼思产品介绍
1. 4 婴幼儿辅食市场
世界卫生组织推荐,0~6个月婴儿应纯母乳喂养。3岁之后的儿童基本是成人饮食。从纯母乳到成人饮食过渡过程中,需要大量的易消化、营养全面、种类繁多和与成人食品种类有一定相似度的食品,这就是婴幼儿辅食。婴幼儿辅食对于婴幼儿的体格生长、智力发育、消化系统的发育、饮食结构的健康甚至心理的发育,都起着极其重要和无可替代的作用。
婴幼儿辅食的产品类别通常有米粉、菜/肉粉、面条、饼干、果泥、磨牙食品、果汁饮料、营养品等。国内市场应用最广的产品类别是婴儿米粉。产品形式如图2所示。
我国近年6个月至3岁婴幼儿数量为4 000万左右。如果一个婴幼儿日均消耗100克辅食,以当前市场上婴幼儿辅食的零售价计,婴幼儿辅食的市场容量应当超过800亿元。事实上,我国目前婴幼儿辅食的市场容量仅为70多亿元。整个婴幼儿辅食市场严重“营养不良”。目前国内市场主要的辅食品牌有亨氏、雀巢、贝因美、合生元等(参见表2)。婴幼儿消费市场“3·15”年度报告显示:消费者信赖的辅食品牌以亨氏为首,所占受访者比例超过五成;贝因美位居第二,约有三成多比例;位居第三到第四位的是雀巢和合生元,所占受访者比例超过15%;其他品牌的比例大多在一成以下。
图2 婴幼儿常见辅食
表2 婴幼儿辅食主要品牌介绍
2 抢占蓝海市场
2. 1 市场分析——商机与危机并存
新生代调查机构的数据显示,随着年轻一代妈妈(85后)的登场,健康意识在不断增强,婴幼儿的全面、均衡营养备受重视,婴幼儿辅食的消费也随之增强。从2010年开始,母婴营养品的渗透率开始明显上升,已达到18. 2%。辅食的人均消费处于母婴用品类的第四位,在洗浴、润肤类(88. 2元)、奶粉类(66元)、纸尿裤(50. 2元)之后。处于第四位的辅食(32. 8元)增长幅度却是最快的,辅食越来越多地成为婴幼儿餐桌上的补充品。
由此可见,仍是初级阶段市场的辅食市场,还存在巨大的空间,国内品牌仍有成为行业领导品牌的机会。除了像亨氏等国际品牌扎扎实实做好产品与营销的基础工作外,国内品牌还有着跨国公司无可比拟的优势,那就是开发新品类、新口味、工艺和形态。配方奶粉几乎是全球标准化,但辅食却与成人饮食结构存在关联。中国人的饮食结构复杂、独特性强,这就决定了中国市场的婴幼儿辅食同样存在多样化特征。目前以亨氏为代表的跨国公司并不能完全做到满足消费者的个性化需求,对于国内品牌而言,大家还有更大的品类创新空间。
尤其是对婴幼儿营养品的消费,乘坐辅食市场的末班车刚刚开始发力,不仅没有全国性品牌垄断,甚至鲜有国际品牌涉足。这无疑是纽曼思进军母婴营养品市场的大好时机。
图3 婴幼儿消费结构变化
资料来源:转自新生代市场检测机构中国市场与媒体研究。
然而,商机的背后却是严重的信任危机。辅食、保健品尽管对婴幼儿没有像奶粉的影响那么大,但也是婴幼儿食品领域里非常重要的方面。根据婴幼儿消费市场“3·15”年度报告,消费者对于辅食、保健品消费环境的评价显示,有85. 6%认为存在“虚假宣传,违规促销”, 68. 4%认为“营养成分含量不属实”,有62. 4%认为“产品质量安全不保证”,而反映“价格越来越高”的比例仅四成,排在第四。从前三个存在的问题来看,都或多或少地抱怨“虚假、欺骗”的因素。而且与奶粉相比,消费者对辅食、保健品消费“虚假、欺骗”的担心更加强烈、更加直接。从中国传统文化的角度来看,不怕不好,就怕不老实,不好可以改,不老实就失去信任了。对于新进入这个行业的企业来说,如何树立品牌形象,建立品牌信任,无疑是其成功立足的关键。而优质的产品则是品牌信任的基石。在国内整体原料和技术落后于国际先进水平的环境下,本土企业如何利用自身优势为消费者提供高质量、可信赖的产品?面对国际强势品牌的大量涌入,本土企业又将如何应战?
2. 2 品牌定位——高端母婴营养品专家
在辅食市场,由于国内企业进入较晚,市场主要由亨氏、雀巢等外资品牌占据,近几年国产品牌贝因美异军突起,成为外资品牌的有力竞争者。从销量上看,亨氏、贝因美、雀巢和伊威占到婴儿辅食市场总销量的3/4以上,其中仅亨氏和贝因美两家企业就占到了市场份额的50%以上。总的辅食市场呈现出集中度增高的趋势,但从细分品类上看,国内企业在很多品类上有一定发展空间,例如母婴营养品。
营养品的主要功用是增强婴儿的机体免疫力。婴儿最容易缺乏维生素和矿物质,为了弥补这些营养缺失,也就有了母婴营养保健品的市场空间。现在市场上大部分婴儿所需的营养元素如DHA、益生菌、维生素等是添加在婴儿辅食中的,例如亨氏儿童益生菌粉、惠氏爱儿乐妈妈系列等。专门针对母婴营养元素补充的胶囊产品品牌屈指可数(参见表3)。
表3 国内主要母婴营养品品牌
因此,在进行详细的市场细分研究后,王平决定定位高端母婴营养品市场,选取北上广深等一线城市作为目标客户区域,立志打造中国母婴营养品强势品牌,为中国消费者提供国际顶级的母婴产品。这一宏伟的目标不只是一句振奋人心的口号,而是纽曼思正在描绘的蓝图,这支神奇的画笔正是商业模式的创新——基于反向OEM的品牌建设。
3 做最好的“搬运工”
3. 1 基于反向OEM的品牌系统建设之路
金纽曼思的商业模式可以称得上是中国企业进行反向OEM的经典案例(具体请参见表4)。众所周知,中国制造业从OEM起步,不仅推动了改革开放迅速前进,也成为当今中国经济转型的严重障碍。中国内地OEM厂商仍处在发展阶段,主要表现在:OEM发展的历史短; OEM产品技术含量偏低,技术跟进不够快;制造工艺相对落后,制造水平不高;依靠原始的低成本劳动力获取竞争优势。这使中国OEM的优势过多地集中于劳动密集型产业上,亟待向资本密集型与技术密集型升级。
成立于1972年的台湾巨大机械股份有限公司,依靠OEM和ODM在1980年成为台湾第一大自行车制造商;1981年创立自有品牌捷安特,现在是全球最大的自行车制造商,2002年产销达473万辆。台湾宏基Acer电脑是为数甚少的全球知名的华人品牌之一,该公司也是靠为IBM这样的大公司做OEM起家,后来走上做自有品牌之路的。2007年,富康集团以“亲亲我”为品牌名和企业名,开始了以内销为业务的转型之路。最初以省代经销模式切入市场,一年以后在婴童用品行业率先实行向终端门店直接供货的直营模式。2010年,“亲亲我”拓展电子商务,形成了经销、直营、网销三者混合的市场营销模式。
可以说,以上企业都是通过贴牌生产后创立自主品牌,先利用别人的经营渠道而后自己掌握,实现从OEM到ODM,再到OBM的跨越,其间经历了漫长的周期。
然而,这种传统转型之路对于一心要做“世界最优产品”的王平显然是不切实际的。国外营养品行业巨头都已经历了至少百年的发展,无论是科学技术还是专业人才都不可与国内同日而语,想要凭己之力赶超岂非数年可为。一向大胆的他作出了一个惊人的构想:寻找全球顶级厂商作为自己的OEM厂商,从而迅速获取国际最优产品。这一构想岂止是胆大,可谓是颠覆了中国传统企业对品牌构建、对OEM的认知。不仅不做国际一流企业的OEM厂商,反而寻找国际顶级供应商为自己做代工。我们称之为反向OEM品牌建设模式。
在采访中,王平一再强调:“我们就好比母婴行业的农夫山泉,只做最好的搬运工。我们不仅进口国际顶级原材料,更是将原装进口的国际顶级产品直接送到消费者手中。但是,所有的产品只有一个名字——纽曼思。”对于这个新型商业模式,王平有自己的见解:“母婴行业,尤其是高端母婴市场,最重要的是品牌和渠道。如果把高端母婴市场比作一个上扬的微笑曲线,那么品牌与渠道无疑是曲线上扬的两端,也是最有盈利价值的两端。现在,我们拥有最广阔、最具潜力的中国消费市场,还有着多年从业积累的人脉和渠道资源。我们缺乏的仅仅是原材料和技术,只要能为中国消费者提供国际顶级的产品,那么我们就拥有中国一流的品牌。”
纽曼思立足本国国情和行业现状,走出一条以国际顶级供货商为基础、以品牌和渠道为核心的基于反向OEM的品牌系统建设之路。值得高兴的是,中国的许多OEM厂商也已意识到转型升级是必由之路,在提升的具体路径上,这些企业也在试图走创新之路(参见表4)。
表4 不同OEM企业创新模式
3. 2 寻找全球顶级OEM厂商
2008年10月,美国马泰克生物科学有限公司(Martek Biosciences Corp.)独家研发的life’s DHA藻类DHA胶囊正式进军中国。该胶囊是可直接服用的藻类DHA产品,适用于 婴幼儿、孕妇和哺乳期妇女。Martek公司以微生物为原料来开发,创新和销售高附加值营养产品,提高和改善人们的健康和保健水平,在该领域拥有领先地位。马泰克拥有全球多个国家藻类提取DHA的专利,DHA藻油原料通过美国食品药品监督管理局(FDA)最高级别GRAS安全认证(公认食品安全认证),获得中国卫生部颁发的新资源食品认证,销售至全球各大知名品牌婴幼儿食品中,如雅培、惠氏、美赞臣、雀巢、强生、亨氏等。
然而,摆在马泰克面前的一个严重问题却是:寻找最优的life’s DHA本土代理公司。彼时,伊利、蒙牛两大乳企占据着中国乳制品行业的半壁江山,伊利更是跻身五大奶粉品牌,与惠氏、雅培、雀巢等一较高低。对于母婴营养品这个新兴领域,他们并没有太大兴趣,因为较长的产品导入期和培育期便意味着投资时间长而回报缓慢。若是交给中小企业去做,产品质量与企业诚信将是马泰克最担心的问题。见惯了中国部分乳企的目光短浅、见利忘义,马泰克急需找到一家不仅有着丰富从业背景,更有着与马泰克理念一致的中国代理公司。
此时,王平凭借多年在业界的良好口碑进入马泰克的视线,成为其产品在中国的唯一代理,更确切的说是,王平终于找到了自己产品的顶级OEM厂商。因为这款产品命名为纽曼思DHA,其品牌所有权正是王平所在公司——上海乳健国际贸易有限公司。
2010年5月,公司与丹麦科汉森签订进口协议(参见图4),丹麦原装进口、100%来自丹麦科汉森公司的益生菌——纽曼思益生菌上市。
丹麦科汉森具备130多年菌种研究历史,是全球领先的自有营养健康中心益生菌供应商,拥有世界上规模最大、生产能力最强的菌种工厂。益生菌通过美国食品药品监督管理局(FDA)高级别安全认证GRAS(公认食品安全认证),获得中国卫生部颁发的新资源食品认
证,拥有超过100多篇临床文献证明产品功效。益生菌市场占有率为世界第一,销售至全球各大食品企业及乳酸奶企业,如P& G、Amerifit、Alliance Boots、Ferrsan、Merck、Nestle等。
图4 科汉森与上海乳健国际贸易有限公司之进口协议
图5 DSM与上海乳健国际贸易有限公司之独家采购协议
2012年10月,公司与全球顶级原料供应商DSM签订进口协议(参见图5)。原料100%来自DSM的维生素D3——纽曼思维生素D3上市。
全球生命科学和材料科学专业公司荷兰皇家帝斯曼(DSM)是世界上最大的维生素D3(胆骨化醇)的制造商,其在维生素研发和制造领域的领导地位已超过70年,具有世界领先的生产工艺和操作系统。维生素D3在全球主要国家已获得婴幼儿食品许可,并经过多年临床检验,同时也获得中国营养学会的推荐使用。
至此,梦想照进现实,经过5年的蛰伏,王平不仅找到国际顶级原料供应商为其做OEM厂商(如表5所示),而且创造了中国人自己的高端母婴营养品品牌——纽曼思。而纽曼思,正如当初设想的那样,做一个最忠实的“搬运工”,不断寻找国际顶级供应商,始终如一履行100%原装进口的承诺,让中国的消费者真正享受到国际顶级产品。
表5 纽曼思已合作的OEM厂商
4 专业化成就强势品牌
自2008年“纽曼思DHA系列”上市以来,纽曼思不仅与拥有海藻DHA提取专利的美国马泰克、具有百年益生菌菌株研发历史的丹麦科汉森建立了稳定的合作关系,从源头上保障了产品的安全品质,而且依托国际先进技术,根据母婴、儿童的不同需求开发了“纽曼思DHA系列”、“纽曼思益生菌系列”以及“纽曼思维生素D3系列”更加具有针对性的产品系统,以专业化的姿态立足中国高端母婴营养品市场。
纽曼思DHA提自于海洋植物单细胞藻类,相对于传统深海鱼油中提取的DHA在安全性和纯度方面都更胜一筹。藻类DHA几乎不含有EPA(20︰1),DHA的含量也远远高于鱼类DHA(4︰1),而且又因为其有不易氧化、容易吸收、口味更清淡等诸多优质特点,尤其适合孕妇和婴幼儿服用。此外,纽曼思DHA含有高纯度的DHA、各种维生素、不饱和脂肪酸、氨基酸、微量元素等营养成分,对提高宝宝免疫力,促进胎儿和婴幼儿智力、视力以及生长发育都有较好的功效。
中国乳品行业协会理事长王丁棉指出,含有益生菌或乳酸菌的食品,其起保健功能的主要是“活”性菌。益生菌菌株的生命周期只有12天,国内技术尚无法提供益生菌菌株有效存活的包装环境,因此国产益生菌食品无一例外都只标明菌种,如“双歧杆菌”,而没有菌株。消费者服用这样的“益生菌”产品,并不能真正增强抵抗力并有效对抗有害菌。世界卫生组织在其研究报告中指出:“益生菌的标示应该包括菌株名,因为益生菌的功效更多地取决于是什么菌株。”比如,鼠李糖乳杆菌LGG、嗜酸乳杆菌LAƽ5,对此消费者应该擦亮眼睛,要正确认知益生菌就要认准菌株名称,否则很容易被误导。这样的益生菌标示才符合世界卫生组织提出的对菌株进行准确标示的要求。菌株好比益生菌中的“特种兵”,对应身体不同需求,对症下药方能药到病除。100%来自丹麦科汉森公司的纽曼思益生菌,采用世界领先的菌株休眠技术,直至服用到体内时才苏醒;而且,它还是国内市场上唯一采用胶囊包装的益生菌产品,科学证明,胶囊的包装形式保证了益生菌的高纯净度与安全性,效果更明显,每粒胶囊都至少含45亿活性益生菌;此外,胶囊以高密封的铝罐包装,保障了益生菌的稳定性及活性,延长了菌类的存活期,携带方便。值得一提的是,纽曼思益生菌是国内明确可以给婴幼儿使用的益生菌产品。针对7岁以下不同儿童群体的特征,纽曼思将1岁以下和1岁以上明确分开,对不同的人群提供不同的益生菌群,尤其是婴幼儿型特有的鼠李糖乳杆菌LGG和双歧杆菌BBƽ12直达宝宝过敏源,对改善宝宝奶癣、湿疹、腹泻等过敏症状均有很好效果。
众所周知,维生素D的缺乏与摄入量和日照时间有关。在目前紫外线照射带来的皮肤癌等问题上升的情况下,各国人群接受日照的时间都在减少,因此,全世界范围内都存在维生素D3缺乏现象。而6个月以下的婴儿应避免日光直射,如此一来,体内维生素D不足的部分就要靠维生素D3补充剂摄取。给婴儿补充维生素D3可以促进钙的吸收。孕妇补充维生素D3则可以预防母体骨软化症的发生,提高骨密度。而现有的维生素产品中,大部分是含有维生素AD,因为维生素D很难被提取。维生素A通过食物便可获取,不需要额外补充,因此,长期补充维生素AD会导致维生素A慢性中毒。纽曼思维生素D3采用国际最先进的提取技术,满足了不同人群对维生素D的需求,从而促进钙的吸收。
表6 不同产品对钙吸收的作用
正是由于纽曼思五年如一日地秉持“科技为本,诚信为本”的理念,其不仅赢得消费者的认可,同时也受到业界的一致肯定,成为越来越多国际顶级供应商所青睐的合作伙伴。据安经理介绍,目前纽曼思年销售额已达到2亿元人民币,纽曼思DHA、益生菌、维生素D3按照大约7︰4︰1的比重分别实现销售额1 167万元、667万元、166万元,并且总利润额高达5000万元。随着行业规模的不断扩大,纽曼思保持着不低于30%的年销售额增长率。
5 导入期的华丽转身
反向OEM模式首先为纽曼思提供了强大的优势产品保障,然而对于当时仍在“襁褓”中的纽曼思而言,面临的更严峻的问题却是如何开拓市场、如何推广产品、如何扩大品牌知名度。
时至今日,母婴营养品仍处在产品导入期,更不用说在5年前,对于刚刚普遍接受奶粉喂养的中国妈妈们来说,母婴营养品仍是餐桌上的鲍鱼、海参,消费认知需要从无到有一点点培育。然而,纽曼思并没有像传统企业那样进行广告轰炸,致力于短时间内将产品概念灌输到目标消费者的头脑中,从而激发消费者的购买欲望,而是另辟蹊径,以口碑营销为主,辅之其他的营销手段完美度过了纽曼思产品在其消费市场上的导入期,同时也更加完善了反向OEM品牌创建模式。
5. 1 品牌推广——消费者培育
反向OEM模式不仅仅意味着寻找全球顶级供应商作为纽曼思的OEM厂商,在品牌设计、品牌推广的过程中也显示了其独特之处。纽曼思DHA产品供应商——美国马泰克生物科学有限公司早已享誉全球,其研发的藻油life’s DHA被美国99%的婴幼儿配方产品所采用。美国品牌DHA胶囊Neuromins正是由藻油life’s DHA加工而成,热销全球。因此,在品牌命名上,起初Nemans采用了Neuromins的纯中文译名“纽曼斯”,主要为了凸显其美国原装进口的优势,之后Nemans正式宣布启动中文注册商标“纽曼思”,替代原纯音译品牌“纽曼斯”,以更加贴近中国消费者。这一更名也体现了反向OEM模式运用的智慧。国际顶级供货商是源,企业品牌才是本,一个好的品牌命名不仅要具备识别性,更要具备独特性、文化性。从“斯”到“思”,仅一字之差,却意味深长,彰显了纽曼思锁定中国市场的决心。“中文注册商标的使用,是为了更好地服务国内消费者。”纽曼思总经理安敬璋表示,“今后纽曼思将依托进口资源优势,继续提供符合国内母婴群体需要的高品质DHA与益生菌补充产品,并致力于以孕婴群体为基础,为更广泛的人群提供适合的营养补充方案”。
而在品牌标志的设计上,纽曼思采用了中英文混合的字体标志,英文Nemans表明产品的国际化,中文纽曼思则表明品牌的本土化,无处不彰显着纽曼思汇集国际顶级资源,提供符合国内母婴群体需要的高品质产品的决心。纽曼思产品科技含量高、专业性强的性质决定了产品信息与消费者的严重不对称性。要想树立产品的专业形象,使消费者对产品由熟悉到认可,就必须对消费者进行品牌推广甚至是品牌教育。这也是反向OEM模式中最关键的一环:如何使得目标消费者真正了解、信任本土品牌所生产的原装进口产品的高品质和专业性。
因此,公司经常赞助具有全国影响力的专业性会议,通过学术性交流,扩大品牌知名度,让更多层面的专业人员了解纽曼思各个产品线。在各个省市,纽曼思每年不定期开展各种类型的区域型学术活动,包括专业知识、科内会、国外著名专家或国内知名专家演讲;此外,还在中心城市开展消费者培训活动,让消费者能够亲身接触到纽曼思品牌。2003年8月至今,纽曼思每年召开多场大型产品推广会,目前已累计1 000多场,并根据不同销售渠道开展大型市场活动,促进行业间交流及与消费终端的互动。纽曼思还投入大量资源开展试用活动,并收到市场以及业内的广泛反响。
2010年8月22日上午9点,伴着瓢泼大雨的凉爽天气,“纽曼思DHA、益生菌营养与免疫学术研讨会”在郑州市索菲特国际饭店隆重召开(见图6)。本次会议由北京和睦家儿童医院崔玉涛教授主讲,上海乳健国际贸易有限公司总经理王静女士出席了会议,来自河南省各大医院的医务专家参加了本次研讨会。
图6 纽曼思DHA、益生菌营养与免疫学术研讨会会场
5. 2 口碑营销——消费者忠诚
纽曼思选择国际顶级供货商作为自己的OEM厂商,也就意味着其必须承担高昂的产品成本,作为实力资金并不雄厚的中小企业来说,如果采用高昂的广告、媒体等传统营销手段通常会产生两种后果:一种是制定更高的产品售价,这不仅会降低消费者价值,也可能导致产品滞销;另一种是维持当前售价,但这势必降低企业利润,从而诱发现金流断裂的严重后果。因此,新的商业模式也意味着必须辅之以新的营销模式。
王平认为,从企业的角度来说,利用口碑传播来开展营销活动不仅是可信的,而且是低成本的。口碑传播不只是简单的搞社区营销或者做单一的造势活动,与大规模投入广告和其他促销活动相比,口碑营销由于集中在教育和刺激小部分传播大众(小众)上,即教育、开发口碑意见领袖,因此成本要低得多,且效果往往是事半功倍。
因此,纽曼思将一批专业人士和时尚人士作为产品最初的口碑意见领袖,例如医生、护士、空姐等。公司将产品赠送给他们试吃,等到这些人从纽曼思产品中真正获益时,他们便会成为品牌免费的广告。一传十,十传百,纽曼思的美誉在目标消费人群中不胫而走。这其中依靠的正是产品的质量、功效,真正做到让消费者买得放心、吃得安心。据纽曼思安经理介绍,到目前为止,仅在上海,纽曼思已拥有2 000多人的固定消费人群。
此外,纽曼思还进行了大规模的网络口碑营销,配合线下传统口碑营销,不断扩大纽曼思品牌影响力(如表7所示)。
表7 网络口碑营销主要方案
5. 3 渠道整合——抢占“80后”父母市场
反向OEM模式的特点之一便是作为品牌拥有者的纽曼思并不生产任何产品,而仅仅是国际顶级OEM厂商所生产的产品的“搬运工”,那么企业的核心价值是什么呢?毫无疑问,一是品牌,二便是渠道。尤其是在食品行业,分销渠道是企业生存之本,有效的分销渠道网络是企业在激烈市场竞争中取胜的关键。
一项针对大中城市“80后”群体的调查显示,他们在购买孕婴产品时最看中的因素是“产品质量”,其次是“品牌或口碑”,“购买便利”则挤掉“价格因素”而成功占据第三的位置。“价格因素”在类似的调查中往往都是前三名,此次调查跌出前三也并非异常,这与“80后”的成长习惯有着重要的关系。大多数都是独生子女的“80后”,自己本身就是当年的“小皇帝”,并没有亲身体验过物质匮乏的生活,因此对价格并不敏感,更多的是在关注产品的质量和名气。从购买渠道而言,前三位则依次被“大商场”、“社区妇婴店”、“网络”所占据。大中城市“80后”所接受的教育和文化程度普遍提高,其收入水平较高,购买能力较强,消费观念较新,已经习惯了网络的生活方式,大多数人都有网购的经历,这使得“网络”成为异军突起的一个新购物渠道。部分“80后”表示,在怀孕后以及宝宝比较小的阶段,网络购物便利的特点充分体现了出来。
而纽曼思的渠道构建正是采用了“直销+母婴店+电商”的模式。
早在2003年8月,纽曼思便开始在全国婴幼儿用品直销公司进行销售和推广工作,针对不同阶段、时期配合直销公司进行产品特刊的制作并协商促销政策,目前已从初期合作的5家婴幼儿用品直销公司,发展到与上海最大的50家婴幼儿用品直销公司、80多家婴幼儿用品直销店建立稳固的合作关系,并由专人负责直销公司、直销店管理工作。
纽曼思于2011年6月开设了天猫商城纽曼思旗舰店,并与1号店、京东商城、卓越亚马逊等知名电子商务网站都建立了长期稳定的合作关系。自从天猫旗舰店开店以来,纽曼思产品的口碑与销量同步提升,其店铺评价高达4. 8分,高出同行业平均水平21. 6%。到目前为止,多款产品销量过万,尤其是纽曼思DHA系列产品销量已达到27 801盒,仅一个月就销售了2 248盒,总销量占到全部产品系列销量的61%。
图8 各产品系列销售量比重
图7 天猫商城销售量
资料来源:根据天猫纽曼思旗舰店数据整理。
此外,金纽曼思特别重视医务渠道的建设,在全国30多个城市都设有专业代理商。医院是婴幼儿食品市场最先开始的地方。我国约87%的婴儿是医院出生的,对于孕妇妈妈来说,如何选择母婴产品,来自于医生的专业意见和建议最为重要。因此,占领了医务通道,基本上就赢得了这一巨大市场。重视医务渠道,有利于抢占市场先机,可以提高品牌的知名度和美誉度,建立起厂家和医院、孕妇的信任关系,而国外奶粉品牌在医务渠道建设这一块已经抢得先机,一些进口品牌婴幼儿奶粉发挥医务通道的优势迅速抢占我国的婴幼儿配方奶粉市场,取得巨大的成功。金纽曼斯可谓是在母婴营养品医务销售渠道抢占了先机。医务通道建设不同于传统的销售渠道建设,它是一个品牌培育的过程,这一过程对消费者的影响是潜移默化的,又极为长远。
金纽曼思拥有一支经过专业培训的客户服务队伍,为产品消费者提供专业营养、医疗咨询服务,并负责处理日常投诉、产品电话订购等工作。此外,还配有专门的送货车辆进行卖场、医务系统、直销公司、直营店的货品配送,并与市内快递公司合作,将产品快速直接送到消费者手中。
以上纽曼思品牌创建的具体措施可归纳如表8所示。
表8 反向OEM模式下品牌创建具体措施
续表
6 纽曼思反向OEM品牌突围面临的抉择
经过五年的辛勤耕耘,纽曼思凭借着反向OEM的商业模式完成了品牌初期建设,成为高端母婴营养品行业当之无愧的领头羊。诚然,在行业内站稳脚跟的同时也意味着将应对越来越多的竞争者,甚至是挑战者。可谓前人栽树,后人乘凉。当母婴营养品理念被广泛认可、市场趋于成熟时,那些奶粉巨头势必进来攻城略地,到那时,纽曼思将如何应对?此外,反向OEM的商业模式是否可以被复制?其他的中小企业是否将有机会后来居上?在基于反向OEM品牌突围之路上,纽曼思势必面临重重抉择。
6. 1 撇脂至上:大市场、大品牌,还是大市场、小品牌
我国健康食品产业已迎来飞速发展的“黄金时代”。经过数十年风风雨雨,随着国际品牌的纷纷进入,我国保健品行业鱼龙混杂、一片混乱的时代正在终结。其中,母婴健康食品更是朝气蓬勃、蓄势待发。纵观中国奶粉产业数十年的发展,一线城市早已是国际品牌的天下,自2012年11月雀巢收购惠氏后,雀巢、美赞臣、多美滋、雅培四分天下。面对婴幼儿健康食品这块诱人的大蛋糕,似乎“大市场、大品牌”成为母婴健康食品企业转型升级的方向所在。纽曼思自第一款产品——纽曼思DHA上市起,便坚持撇脂价格策略,坚持做高端产品,通过单一品牌策略创建了统一的品牌形象,提高了产品知名度。然而,当面临越来越多的竞争者时,是坚持以小博大,专注于高端母婴营养品?还是另辟蹊径,多品牌多品类成长为母婴大品牌?纽曼思仍需三思而后行。
6. 2 执着的匠人:快品牌,还是慢品牌
我们仿佛还能忆起蒙牛当年的“火箭速度”,代表了中国大部分乳企的发展模式——只重扩张速度、规模、销售与宣传,忽视奶源问题。蒙牛、伊利、三鹿等企业一度陷入困境,三鹿更是被三元收购,告别乳业。虽说天下武功唯快不破,但用在品牌培育发展上是否得当仍待检验,消费者看到的是中国第二大乳企——蒙牛,却没有视之为中国消费者最信赖的品牌。
王平认为,欲望无限,控制能力有限,我们迫切需要慢品牌。坚持品牌的发展是一个长期的过程,需要长远的战略眼光,任何短视的行为都会阻碍品牌的成长。这正是纽曼思多年坚持的信条和准则。五年磨一剑,这位执着的匠人只求最好,不求最快,只为做中国消费者真正信赖的品牌。如果说过去五年的纽曼思慢工出细活是得益于这个产业的刚刚起步,那么面对下一个5年,甚至10年,当那些正雄心勃勃进军婴幼儿健康食品的国内外企业迅速攻城略地时,纽曼思是否还能像现在这样,静观庭前花开花落而不为所动?
6. 3 抉择:借船出海,还是落地生根
伴随着近年来中国经济的迅速发展,越来越多的世界婴幼儿食品产业巨头进入中国,抢占市场份额。中国消费基数庞大,特别是近几年中产阶层的快速崛起,也催生了对进口食品的庞大需求。面对跨国企业的竞争压力,再加上近年来屡屡见诸报端的各种国内食品安全问题,中国食品企业正在面临前所未有的生存危机。因此,中国食品企业不能够只是被动地适应国际化,而应该通过主动地走出去,加快实施海外的资源和网络布局,来拓展自身的发展空间。可以说,基于反向OEM模式的纽曼思已经完成了借船出海的第一步——借资源,借技术。国际顶级供应商为纽曼思产品的国际化保驾护航。只是作为整体实力还不够雄厚的中小企业,纽曼思刚刚度过了其在本土的品牌培育期,是凭借品牌优势和渠道优势在本土落地生根,继续扩大市场?还是依托国际资源,进军海外市场?或许这将是纽曼思下一个五年计划的核心议题。
参考文献
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[6]杨毅玲.孕婴企业:调整渠道策略争夺“80后”市场[J].经济研究导刊,2011(1).
[7]余伟萍.品牌管理[M].北京:清华大学出版社,北京交通大学出版社,2007.
Nemans:Brands system construction based on Reverse OEM
GAO Weihe,JI Li
(Shanghai University of Finance and Economics,Shanghai 200433,China)
Abstract:This case describes Nemans’brand system construction based on reverse OEM. On the basis of analysis of maternal and child nutrition industry, we focus on the inte-gration of a series of measures including market segments, word of mouth marketing, channel integration and so on, which consist of the new brand building mode that will contribute to provide reference for the suffering Chinese infant health food companies to build their own brands. Since Nemans DHA came to? market in 2008, it has successfully got through its product introduction phase, accompanied bya growing market share and an expanding brand influence. However, Nemans is still facing many choices on the road to develop its brand system based on reverse OEM:Should Nemans be a big brand or a small brand? Should the speed of brand development be fast or slow?As well as should its future development strategy begoing international or be localization?The case would be used for teaching of marketing management or brand management,students will learn innovative ways for local corporatesto build and develop brand, especially for health food brands.
Keywords:Reverse OEM; Brand Building; WOM Marketing; Nemans; Maternal and Child Nutrition
案例使用说明
一、教学目的与用途
1.通过向学员介绍纽曼思基于反向OEM的品牌构建的经验和未来面临的战略挑战,分析说明中国本土健康食品企业,尤其是母婴营养品企业如何在国际强势品牌的包围下另辟蹊径,创立品牌,以及如何因地制宜,扬长避短,利用企业现有资源进行品牌推广。
2.启发学生思考本土企业在品牌发展期所面临的具体决策问题,尤其是在品牌发展规模和速度上如何抉择。特别是在国际化速度加快的背景下,企业是应落地生根,继续扩大市场,还是依托国际资源,进军海外市场,都将是面临的重要难题。
3.本案例主要适用于MBA学生或高年级本科生的教学。
4.适用的课程:
(1)品牌管理课程。本案例可以从品牌管理中企业应如何进行品牌培育和品牌发展与创新的角度进行分析,尤其是现有OEM厂商进行转型的创新之路以及本土母婴企业培育品牌的可行战略。此外,还有应该如何进行品牌管理,以及渠道建设应该如何为品牌管理服务。
(2)市场营销课程。案例设计的基本问题覆盖了企业市场分析、市场定位、品牌管理、渠道整合以及口碑营销等内容,教师可以从企业如何利用良好的市场机遇,进行精准市场定位和整合全球优质资源,以品牌和渠道为核心,抢占新兴市场这个视角展开。
二、启发思考题
1.目前纽曼思采取单一品牌策略,相继开发了三个系列的母婴产品,试分析:在今后的发展中,纽曼思应更多地专注于市场还是专注于产品?即市场集中化还是产品专门化?
2.回顾纽曼思的发展历程,可以发现其品牌发展速度较为缓慢,一方面是由于其产品处在导入期,另一方面则是企业战略使然。那么,当其产品进入成长期后,纽曼思应继续采取“慢品牌”策略还是转为“快品牌”策略?试结合产品生命周期理论进行分析。
3.随着国际化速度加快,中国企业也被赋予了走出国门参与国际竞争的使命,并且这一趋势越来越为成为企业谋求更大利益的内在动力以及面临国际竞争者的外在助力。试问:纽曼思在今后的发展中应专注于国内市场还是借船出海发展成为跨国企业?
三、分析思路
1.分析母婴营养品在中国发展面临的机遇与挑战,评估纽曼思的优势和劣势(见表9)。
(1)机遇:有调查显示,目前中国年均诞生1 600万名新生儿。中国新生代母婴群体人均年消费为5000~ 18 000元,到2015年,中国母婴市场总量将达到2万亿元。新生代调查机构的数据显示,随着年轻一代妈妈(85后)的登场,健康意识在不断增强,婴幼儿的全面、均衡营养备受重视,婴幼儿辅食的消费也随之增强。并且,在母婴营养品市场,没有国际性品牌称雄,没有全国性品牌垄断,市场如野草般在野蛮生长。
(2)挑战:作为一个新兴市场,母婴营养品势必面临许多挑战。首先,母婴营养品处在产品导入期,母婴营养补充知识仍需普及,因此,消费者对产品的接受度不够理想。其次,由于市场推广刚刚起步,不规范的地方还很多。例如法规的不完善:目前国内对母婴营养品的界定,是属于食物、保健品,还是非处方药,仍然不明确。最后,母婴营养品面临信任危机的问题,而且与奶粉相比,消费者对辅食、保健品消费“虚假、欺骗”的担心更加强烈、更加直接。
(3)优势:
①拥有国际顶级OEM厂商。母婴营养品最重要的是原料和技术,这不仅是产品质量的保障,更是品牌信任的来源。纽曼思在全球寻找最顶级的OEM厂商,以保证提供最优质的产品。2008年,纽曼思与美国马泰克生物科学有限公司(Martek BiosciencesCorp.)签订独家采购协议,将其独家研发的藻类DHA胶囊以纽曼思DHA品牌正式引进中国。2010年,公司与丹麦科汉森签订进口协议,丹麦原装进口、100%来自丹麦科汉森公司的益生菌——纽曼思益生菌上市。2012年,公司与全球顶级原料供应商DSM签订进口协议。原料100%来自DSM的维生素D3——纽曼思维生素D3上市。
②渠道整合。纽曼思采用了“直销+母婴店+电商”的模式,目前已从初期合作的5家婴幼儿用品直销公司,发展到与上海最大的50家婴幼儿用品直销公司、80多家婴幼儿用品直销店建立稳固的合作关系,开设了纽曼思淘宝商城旗舰店,并与1号店、京东商城、卓越亚马逊等知名电子商务网站都建立了长期稳定的合作关系。
③口碑营销。纽曼思将一批专业人士和时尚人士作为产品最初的口碑意见领袖,例如医生、护士、空姐等。公司将产品赠送给他们试吃,等到这些人从纽曼思产品中真正获益时,他们便会成为品牌免费的广告。一传十,十传百,纽曼思的美誉在目标消费人群中不胫而走。口味营销成功化解了消费者对营养品的信任危机。
(4)劣势:
作为中小企业,纽曼思资金实力不够雄厚,市场拓展速度相对缓慢。纽曼思品牌影响力还没有覆盖全国,主要集中在华北、华东等地区,华南等内陆地区的影响力较弱。此外,竞争品有较大的成本优势,竞争产品促销力度大。
表9 纽曼思SWOT分析
2.分析口碑营销的特点。
(1)口碑营销并不一定能在销售额上实现立竿见影的提升,这是一种有可能需要通过长期耐心推广才能起作用的营销手段。
(2)口碑营销很少作为一种营销战术单独使用,为提高口碑营销的传播速度和效果,有必要辅以实物展示和广告、平面媒体、附赠光碟等辅助工具和其他宣传方式,做到全方位、立体化传播,以期达到最佳效果。
(3)口碑营销兼具渠道促销和品牌传播的双重功效,是一箭双雕的好买卖。
(4)口碑营销和其他媒体传播方式相比具有低成本、高效率的优势。
市场营销的成功实践表明,通过口碑营销获得的客户对企业和产品具有更高的忠诚度;而且通过给满意的老客户提供担任口碑大使的机会和实施奖励计划,也会使老客户变得更加忠诚。
3.分析纽曼思如何发挥渠道优势助力品牌发展。
纽曼思采用了“直销+母婴店+电商”的模式进行渠道构建。
早在2003年8月,纽曼思便开始在全国婴幼儿用品直销公司进行销售和推广工作,针对不同阶段、时期配合直销公司进行产品特刊的制作并协商促销政策,目前已从初期合作的5家婴幼儿用品直销公司,发展到与上海最大的50家婴幼儿用品直销公司,80多家婴幼儿用品直销店建立稳固的合作关系,并由专人负责直销公司、直销店管理工作。
纽曼思于2011年6月开设了纽曼思淘宝商城旗舰店,并与1号店、京东商城、卓越亚马逊等知名电子商务网站都建立了长期稳定的合作关系。
此外,金纽曼思特别重视医务渠道的建设,在全国30多个城市都设有专业代理商。医院是婴幼儿食品市场最先开始的地方。我国约87%的婴儿是医院出生的,对于孕妇妈妈来说,如何选择母婴产品,来自于医生的专业意见和建议最为重要。因此,占领了医务通道,基本上就赢得了这一巨大市场。重视医务渠道,有利于抢占市场先机,可以提高品牌的知名度和美誉度,建立起厂家和医院、孕妇的信任关系,而国外奶粉品牌在医务渠道建设这一块已经抢得先机,一些进口品牌婴幼儿奶粉发挥医务通道的优势迅速抢占我国的婴幼儿配方奶粉市场,取得巨大的成功。金纽曼斯可谓是在母婴营养品医务销售渠道抢占了先机。医务通道建设不同于传统的销售渠道建设,它是一个品牌培育的过程,这一过程对消费者的影响是潜移默化的,又极为长远。
金纽曼思拥有一支经过专业培训的客户服务队伍,为产品消费者提供专业营养、医疗咨询服务,并负责处理日常投诉、产品电话订购等工作。此外还配有专门的送货车辆进行卖场、医务系统、直销公司、直营店的货品配送,并与市内快递公司合作,将产品快速直接地送到消费者手中。
4.分析中国传统OEM企业的转型之路。
纽曼思基于反向OEM的品牌系统建设之路对本土食品企业的品牌孕育与建设有何参考价值?中国传统OEM企业大多是通过长年贴牌生产后创立自主品牌,先利用别人的经营渠道而后自己掌握,实现从OEM到ODM,再到OBM的跨越,经历了漫长的周期。
然而,这种传统转型之路对于国内母婴营养品企业显然是不切实际的。国外营养品行业巨头都已经历了至少百年的发展,无论是科学技术还是专业人才都不可与国内同日而语。因此,纽曼思在全球寻找顶级厂商作为自己的OEM厂商,迅速获取国际最优产品。以品牌和渠道为核心,在全球寻找原料与技术,快速构建品牌的反向OEM模式对本土食品企业的品牌孕育与建设有以下参考价值:
(1)提供了一条新型OEM企业创新之路,不再一味追求掌握核心技术和资源,而是依托国内市场和现有渠道,与优秀供应商合作,自创品牌,大大缩短了企业转型以及品牌创立的周期。
(2)在市场细分的基础上,尽可能发掘潜在目标市场的空缺部分,从而采取填补策略进行市场定位,避免与市场先入者在已有成熟市场的正面竞争。
(3)对于资金实力较弱的中小企业来说,利用口碑传播来开展营销活动不仅是可信的,而且是低成本的。口碑传播不只是简单的搞社区营销或者做单一的造势活动,与大规模投入广告和其他促销活动相比,口碑营销由于集中在教育和刺激小部分传播大众(小众)上,即教育、开发口碑意见领袖,因此成本要低得多,且效果往往事半功倍。
5.目前纽曼思采取单一品牌策略,相继开发了三个系列的母婴产品,试分析:在今后的发展中,纽曼思应更多地专注于市场还是专注于产品?即市场集中化还是产品专门化?
市场集中化是指企业生产的所有产品都是为了满足某个特定的市场(顾客群),企业的生产活动和经营活动都以这个特定的市场为中心,集中精力经营这个市场。一般实力薄弱的小企业往往会选择这种策略。
产品专门化是指企业专门生产一种特殊产品,并按照不同的细分市场对其加以调整使其适应不同的细分市场。例如,汽车分为商务车、家庭轿车;IBM企业针对家庭和企业用户生产不同的计算机。
从纽曼思建立品牌发展至今,实际上一直遵循市场集中化的策略,选择母婴营养品这个细分市场进行差异化经营,并没有跟国际国内的奶粉巨头去分“配方奶”这块大蛋糕。这既符合纽曼思的品牌定位,又与其企业规模实力相匹配。
随着纽曼思品牌知名度不断提升,或许纽曼思可以扩大其目标客户范围,不仅仅限于母婴群体,因为经过市场检验的母婴营养品一定是最安全也是最可靠的,遵循这个思路,纽曼思完全可以向母婴以外的群体推销纽曼思系列营养品,实施产品专门化策略,这远比纽曼思开发新的母婴产品品类风险、投入小得多。
6.随着国际化速度加快,中国企业也被赋予了走出国门参与国际竞争的使命,并且这一趋势越来越为成为企业谋求更大利益的内在动力以及面临国际竞争者的外在助力。试问:纽曼思在今后的发展中应专注于国内市场还是借船出海发展成为跨国企业?
从目前来看,国内母婴营养品市场仍属于初级市场阶段,潜在市场巨大,到2015年,中国母婴市场总量将达到2万亿元。这一市场没有国际性品牌称雄,更没有全国性品牌垄断。另一方面,国内母婴营养品消费意识还有待培养,对母婴营养品的接受程度还有待提高。纽曼思经过五年的发展,在全国30多个城市设有专业代理商,在国内高端婴儿食品代理行业有着无可争辩的领先地位。度过产品导入期的纽曼思很可能在接下来的几年内进入快速增长的发展期。
而在国际市场,尤其是西方发达国家,母婴营养品如同婴儿配方奶一样,早已如一日三餐成为必需品,消费者对产品的认知度、认可度都很高。这同时也意味着趋于成熟的母婴营养品市场,已有众多品牌,甚至是市场领跑者。纽曼思若想打开国际市场,必然面临严峻的市场考验。无论是在资金方面,还是在人力资源和管理经验等方面,纽曼思都存在某种程度的不足,更重要的是不能像大型企业那样,可以自己在国外建立强大的代理商分销网络甚至建立分公司系统,完全能够控制和拥有自己的产品流通渠道。
比较而言,专注国内市场,纽曼思具有产品和渠道优势,但是在产品推广、消费者培育等方面仍需大量投入。若进军国际市场,纽曼思可以直接凭借国际优势原料和先进技术以跟随者的姿态进入成熟市场,但是渠道建设和品牌推广将是纽曼思要面临的最严峻的问题。
四、理论依据与分析
(一)产品市场组合战略模型
企业战略有现有产品、新产品、现有市场、新市场四项要素,从而构成了产品—市场战略2×2矩阵,即市场渗透(现有产品和现有市场的组合)、产品开发(现有市场与新产品的组合)、市场开发(现有产品与新市场的组合)和多元化(新产品与新市场的组合)四种战略(见图9)。市场有新老之分,老市场是指消费者普遍对某种产品有了成熟的消费习惯和知识,而新市场的情况反之。产品有新老之分,老产品是指在产地,企业生产的产品已经定型,与其他同类产品“同质化”,而新产品则反之。
图9 产品市场组合战略
以此为基本分析框架,不同的产品市场组合对应不同的营销策略,产品/市场组合法就是抓住营销策略的一种思维方法。老产品、老市场需要突出成本与价格优势,新产品、老市场需要突出产品的功能特色,老产品、新市场需要突出产品的品牌,而新产品、新市场需要面对不同的全新市场做好新产品开发的一揽子计划。
纽曼思从品牌创立到现在,不同的阶段采用了不同的产品市场组合战略。
国内母婴营养品市场显然是一个新兴的市场,直到今天,消费者认知度依旧不高。因此,纽曼思品牌创立之初,实际上面临着新产品、新市场的开发问题。为此,纽曼思实施了一系列针对新产品新市场的开发策略,主要包括赞助学术型研讨会议和网络口碑营销,前者扩大品牌知名度,后者则通过论坛等方式针对定位市场消费者进行母婴营养品相关知识教育以及纽曼思产品的推广。
纽曼思DHA成功上市以后,纽曼思并没有急于扩大市场,而是采取了新产品开发策略,陆续推出了纽曼思益生菌系列和纽曼思维生素D3系列。随着国民经济快速发展,人们对生活质量要求普遍提高,纽曼思必将采取多元化的发展策略,在一线城市定位的基础上,不断向二、三线城市拓展,并且产品种类也会越来越丰富,以满足更多人群的不同需求。
(二)CCB模型
CCB模型,即综合分析消费者(Consumer)、竞争范畴(Competitor)、品牌(Brand),确定品牌最有价值和竞争力的差异点,最终形成品牌定位(见图10)。
1.消费者分析:目标消费者为高收入孕妇或者年轻妈妈。这部分人群普遍受教育程度高,且以“80后”居多,生活方式更注重品质、个性和时尚。同样,她们为孩子购买用品也是一种高消费的姿态,看重高品质和名牌,而不太在乎价格。科学育儿观念在“80后”(准)妈妈的心目中占据着非常重要的地位。她们喜欢在网上利用搜索引擎搜集信息并购买所需的产品。此外,她们也很重视口碑传播,常常去博客、开心网、微博等社会化媒体浏览圈中好友对某些品牌或产品的评价,去各个购物网站查找所要购买的婴幼儿用品,享受送货上门的便捷服务。她们需要的是高品质、专业的产品以及便捷的购买途径。
图10 CCB模型
2.竞争分析:纽曼思产品属于母婴营养品,该品类目前还没有国际性品牌称雄,没有全国性品牌垄断,最近几年有一些奶粉企业开始经营母婴营养品,比如国际品牌——亨氏儿童益生菌粉、惠氏爱儿乐妈妈系列等,国内品牌——贝因美、金奇仕等,也有一些本土小企业在母婴营养品上发力,如乐佳、智灵通等。
3.品牌分析:目前为止,纽曼思主要为消费者提供功能性利益点。所有产品在各自品类中做到国际最优。
纽曼思DHA——高端母婴专业藻类DHA补充剂,分为婴幼儿型和孕妇型。
纽曼思益生菌——益生菌菌株休眠技术,保证菌群活性,分为婴幼儿型、儿童型、成人型及女性专用。
纽曼思维生素D3——采用国际最先进的提取技术,分离维生素AD,可提高机体对钙、磷的吸收。
因此,产品的专业性成为纽曼思品牌的核心竞争力。
(三)产品生命周期理论
产品生命周期(product life cycle),简称PLC,是产品的市场寿命,即一种新产品从开始进入市场到被市场淘汰的整个过程。费农认为:产品生命是指市上的营销生命,产品和人的生命一样,要经历形成、成长、成熟、衰退这样的周期。生命周期曲线的特点在于:在产品开发期间,该产品销售额为零,公司投资不断增加;在引进期,产品销售缓慢,初期通常利润偏低或为负数;在成长期,销售快速增长,利润也显著增加;在成熟期,利润在达到顶点后逐渐走下坡路;在衰退期间,产品销售量显著衰退,利润也大幅度滑落(如图11所示)。
图11 产品生命周期曲线
就整个行业而言,母婴营养品仍处在产品进入期,消费者认知度和接受度都比较低,因而要求企业以消费者教育和品牌推广为主,而这一时期的生产成本和销售成本相对较高,企业在给新产品定价时不得不考虑这个因素。总体来说,纽曼思采取的是选择渗透战略。这种战略的特点是:在采用高价格的同时,只用很少的促销努力。高价格的目的在于能够及时收回投资,获取利润;低促销的方法可以减少销售成本。这种策略主要适用于以下情况:
第一,商品的市场比较固定、明确——高端母婴营养品市场,并集中在“北上广”等一线城市。
第二,大部分潜在的消费者已经熟悉该产品,他们愿意出高价购买——专业人士及时尚人士具有先进的消费理念。
第三,商品的生产和经营必须有相当的难度和要求,普通企业无法参加竞争,或由于其他原因使潜在的竞争不迫切——国际顶级供应商的独家采购协议。
五、背景信息——母婴行业概况
(一)行业概念
母婴用品行业是包括孕产妇、0~3岁儿童衣、食、住、行、用、育、乐的庞大产业群。一般来说,母婴行业的产品范围为六大类(食品、穿戴用品、养护用品、寝居用品、出行用品、玩教用品等),几十个系列,数百个种类。服务包括月子护理、商城、早教等。
(二)发展历史
1990- 2000年是中国孕婴童产业起步的10年。1990年的中国,婴童行业刚刚起步,国内婴儿用品店还很少,婴儿配方奶粉、婴儿、奶瓶、推车等,这些现在看来的常规产品,那时还只是稀有产品。当时南方(广州等)已有婴童店,但面积非常小,产品几乎都是来自香港,没有规模化可言。但在这10年中,不少港台及国外的婴儿产品陆续进入中国内地,让中国内地的家长开始认识到了婴儿奶瓶、婴儿奶粉、婴儿米粉等产品。随着国外产品的进入,国内部分企业也开始了内销之路。在产品丰富的同时,渠道也在快速发展,京沪及各省会城市开始出现规模不大的宝宝店。店面积大多在50平方米以内,并以夫妻店形式居多,产业未形成规模。从2000年开始,是中国婴童产业腾飞的10年,产品、渠道快速扩张。婴童店遍布全国一、二、三级城市,部分到达镇。北京、上海、广东、江苏较为成熟。此外,大卖场、精品店、便利店、目录直销、网络直销多种营运模式出现。亿元级婴童连锁达17家以上,最高达7亿元,5家婴童连锁接受15亿元以上风险投资。
(三)市场分类
从市场细分角度看,母婴用品市场可分为食品市场、护理用品市场、日用品市场、纸品市场、服装市场、玩具市场、车床市场、婴幼儿教育市场、妈妈用品市场和服务机构市场(见表10)。
表10 母婴细分市场
续表
六、关键要点
1.母婴营养品行业的特点及面临的挑战:
——母婴营养品与其他母婴产品相比所具有的特点;
——母婴营养品在中国发展面临的机遇和挑战;
——应用产品生命周期理论分析母婴营养品的发展趋势。
2.做最好的“搬运工”。
——纽曼思品牌建设创新之处;
——反向OEM模式的特点及其对本土企业品牌孕育、品牌建设的意义。
3.导入期的华丽转身。
——如何做好产品导入期的品牌推广;
——如何进行有效的口碑营销;
——如何进行有效的渠道整合。
4.纽曼思未来可能面临的战略抉择。
七、课堂计划建议
本案例以母婴营养品企业纽曼思为例,探讨品牌管理的相关知识,可以在讲授“市场营销”课程中的“品牌战略”时,或者讲授“品牌管理”课程时作为一个专门的大案例进行讨论。如下是按照时间进度提供的课堂计划建议,仅供参考:
整个案例课的课堂时间控制在80~ 90分钟。
1.课前计划:提前发放案例材料,要求学员通读案例,熟悉有关品牌定位、品牌传播等相关知识,并就案例启发思考题进行思考。
2.课中计划:教师简要回顾案例,明确讨论主题(2~ 5分钟)。
● 分组讨论(30分钟),告知发言要求。
● 小组发言(每组5分钟,控制在30分钟)。
● 引导全班进一步讨论,并进行归纳总结(15~ 20分钟)。
3.课后计划:请学员采用报告形式给出纽曼思未来发展策略和建议,或者对中国本土母婴企业,甚至是营养品企业的品牌孕育和建设发表自己的看法。
八、相关附件
附1:上海金纽曼思的主要产品介绍
1.纽曼思ŻDHA软胶囊:
目标:唯一高端专业的DHA品牌,营养补充专家形象。
● 产品线丰富,人群细化,价格细化,DHA含量细化。
● 高端定位,打造全球专业DHA营养专家。
● 宣传目标:足量直接补充更有效。
● 核心卖点:专利、安全、易吸收。
该系列产品如图12所示。
图12 纽曼思DHA软胶囊
2.纽曼思Ż益生菌胶囊
定位:中国市场唯一原装进口益生菌胶囊。
● 专为不同人群,不同需求量,由科汉森公司独家配置,适合成人、婴幼儿和儿童的益生菌。
● 目前市场上率先使用铝罐包装的益生菌产品。
● 通过美国食品药品监督管理局(FDA)高级别安全认证GRAS。
● 拥有超过100多篇临床文献证明产品功效。
该系列产品如图13所示。
图13 纽曼思益生菌胶囊
3.纽曼思Ż维生素补充剂胶囊
品质:来自于全球顶级原料供应商。
● 每粒胶囊中含有400IU的维生素D3,符合多项标准,是维生素D3使用的金标准。
● 采用美国原厂生产,原装进口,确保品质。
该系列产品如图14所示。
图14 纽曼思维生素补充剂胶囊
附2:藻油DHA和鱼油DHA对比(见表11)
表11 藻油DHA和鱼油DHA对比
续表
【注释】
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