外行领导内行，关键在尊重

马云曾直言：“外行是可以领导内行的，关键是要尊重内行，这个是我总结出来很重要的一点。你不懂技术，可以把最优秀的技术人员请来；你不懂财务，可以把最好的财务官请来；你不懂管理，可以把最好的管理者请来。因为我不懂，我永远跟他吵不起架，他搞技术，当然我尊重他……只要你有一种胸怀、眼光，你就可以做到，所以我说我们永远吵不了架，技术人员不会跟我吵架。”

有很多技术公司并不缺少能人和技术天才，但是公司发展总不见起色，因为这些公司的大多数症结并不在于技术，而是管理。你了解各种程序代码，但是不一定了解手下那两三个员工；相反，行业之间是不通的，但人性是通的，管理是通的。

古往今来，很多成功的案例都证明了外行能够领导内行。比如汉高祖刘邦，文不如萧何，武不如韩信，但却能得心应手地驾驭他们，开创大汉王朝。

外行是可以领导内行的，但是注意分析马云话中言及“尊重”二字。作为领导者虽然不懂技术，但是要尊重手下的技术人员，不能自己说干什么就干什么，把手下当成听话的机器人。

众所周知，早期的苹果公司曾因Apple II电脑而声名鹊起，尝到了甜头的乔布斯要求研发新一代电脑，他为了追求安静的效果要求设计人员设计一款无风扇电脑，设计人员告诉他那样的电脑实现不了，乔布斯不听，最终设计出来的Apple III果然无风扇，连散热孔都没有，导致机器过热，发生内部被烤融的情况。苹果公司因此遭受了巨大损失。

外行领导往往具有更宽阔的视野和更客观的视角。马云自己不懂电脑技术，他认为多数客户也和他一样，因而他要求做出来的软件必须非常简单，做出来的东西马云先用，他能够迅速上手，该产品就合格，否则就打回去重做。

外行由于不懂技术细节，就更容易站在客户的角度考察技术方向，抓住技术的本质特征进行思考，从而正确地做出重大的方向性决策。

郭士纳曾经在IBM创造了一段外行入门力挽狂澜的神话。IBM一直是计算机领域的霸主，但是20世纪90年代，计算机行业发生了翻天覆地的变化，IBM的市场份额急速缩水，利润大幅减少，到了1993年资金亏损达80亿美元。

这个时候郭士纳出现了。他此前一直从事咨询行业，没有接触过计算机领域，很多人非常好奇，危机下的IBM是不是慌不择路，才选了一个外行人。让一位外行来执掌全球最大的计算机公司简直是不可思议。上任发布会上，郭士纳表明自己是新来的，自己什么都不知道。

然后，郭士纳一上任就以雷厉风行的作风震慑了所有人，他半年内果断裁人4.5万，彻底摧毁旧的生产模式，开始削减成本，调整结构，重振大型机业务，拓展服务业范围，并带领IBM重新向PC市场发动攻击。

1994年年底，IBM获得了自20世纪90年代以来的第一次盈利——30亿美元。

1995年，IBM营收突破了700亿美元大关。IBM的大型机业务也复活了。

1996年11月15日，IBM股票升到145美元，达到了9年来的最高点。

外行在领导内行时，最重要的一点就是不要冒充内行，学会充分放权。主要关注宏观和整体，至于一些具体的事情，就应该放手让内行去施展才华，各尽其能，这才是领导者的明智之举，也是成就事业的关键所在。

懂得适当约束。放权让内行大展拳脚，并不代表让其放任自流，还应当对其适当地加以管束。作为公司的一把手，要在恰当的地方给予下属关注，了解他们的工作质量和工作进度，定期与下属进行沟通，发现不合规范的苗头就要及时予以纠正。

抓全局，攻战略，搞管理，这是外行领导者该做的事情。内行和外行其实是相对的，无论哪个领域，知识与智慧都应该是第一位的。对领导者来说，掌控全局的能力是最重要、最稀缺的。