再造流程，加强跨部门内控

第五章　再造ERP流程，加强跨部门内控

ERP启动前的准备

当下企业很多企业发了大量的人力、物力、财力启动ERP系统，花费十几万至上百万元不等，中途流产的却实属不少，原因是什么呢?让我们先了解一下ERP的基本知识。

ERP是“Enterprise Resource Planning”(企业资源计划)的简称，是一种针对物资资源管理(物流)、人力资源管理(人流)、财务资源管理(财流)、信息资源管理(信息流)集成一体化的企业管理软件。此软件以管理会计为核心，可以提供跨地区、跨部门，甚至跨公司的实时整合信息。

启动一个ERP项目并不难，难的是启动前大量细致的准备工作，具体来说，主要有这样几项：

1.明确项目实施范围，确定目标优先级

任何一个ERP项目成功的标准都是实现了事先制定的项目目标，而这个项目目标是在项目启动阶段时所确定的。因此，领导者要组织项目组成员对项目实施合同作深入的了解，包括项目协议、投标书、企业需求说明、项目情况交接报告等。

通过对以上资料的分析，在明确项目实施范围的基础上，对项目目标进行优先级排序。如果项目规模较大或者较为复杂，要召开相应的技术交底会议，就项目选型阶段的一些技术细节与实施人员进行沟通。

2.明确可用的项目实施资源

任何一个ERP项目的实施活动和实施计划都必须有资源来支持，否则实施活动就成了纸上谈兵。因此，对于领导者来说，最重要的任务是要清楚了解本项目有多少可用的项目资源。

在选型调研阶段时，企业通常都会提出非常多的目标，可有些目标有时候是矛盾的，比如希望范围要广、进度要快、成本要少、质量要好。当目标较多时，要根据可用资源的收益比来确定目标的优先顺序，以便集中精力满足关键目标。

3.划分实施进度阶段，设立项目里程碑

要清楚了解达到目标需要做哪些事，然后将目标任务分解成一个个里程碑。领导者要起草一份项目总体实施计划，对项目实施进度安排、资源需求、阶段性成果和其他情况进行有效的分析。通常来说，这些里程碑应包括：项目启动的时间、各任务的起始终止日期。

如果总体实施计划和选型时的实施合同中确定的实施周期存在差异，不仅要另外起草一份调整备忘，还要在其中分析和说明调整进度的利弊。

4.识别ERP项目利益干系人

ERP项目干系人指的是和项目相关的人，他们要么参与ERP实施过程，要么会受到项目的影响或可能会影响到项目。一般来说，每个ERP项目都会涉及很多干系人。因此，领导者不仅要评估他们对项目的影响是正面的还是负面的，高度关注那些影响力较强的干系人；还要在了解了项目干系人的需求后，将这些需求转化为具体的目标。

需要注意的是，有时干系人并不会明确表达出自己潜在的需求，领导者要通过沟通了解其潜在需求；项目干系人之间的需求往往不一致，有时可能是矛盾的，领导者要小心处理。

ERP配套设计

ERP管理系统是一种管理和控制的工具和手段，可以实现最大化的信息集成，把特定的管理要求固化。对内部控制体系来说，它是自控控制和信息与沟通的一个重要组成部分；对所面临的风险来说，企业仍需通过建立内部控制体系，提高风险管理水平，规避和弱化企业经营管理过程中遇到的各类风险。那么，怎样来设计ERP呢?

1.进行制度控制

制度控制一般是以管理制度的形式实施的，即由主管部门制定一系列的规章制度，监督会计部门实行，以保证会计软件的正常、安全运行，免遭外界干扰破坏。主要包括：组织和人事管理制度、操作管理制度、文档管理制度、机房管理制度、系统开发和维护制度等。

2.做好程序控制

程序控制是指，依靠计算机程序(软件)对会计核算进行内部控制，实现系统的自我保护，这种自我保护的内部控制往往比通过各种管理制度实现的控制更为有效。

另外，对ERP软件更换、修改、升级时，要有一定的审批手续，并由有关人员进行监督，保证ERP数据的连续和安全。同时要定期对计算机程序和软件进行维护，建立防治计算机病毒、黑客等入侵的措施。

3.建立健全的ERP岗位设置

建立ERP岗位责任制，就是要明确每个工作的职责范围，使企业便捷地进行内部控制。设置ERP岗位的时候，可以根据企业的实际情况按照不同的思路划分为不同的岗位，还可以根据内部牵制制度的要求和本企业的工作需要，在保证数据安全的前提下交叉设置岗位，各岗位应保持相对独立，但又相互联系、相互制约。

4.做好操作控制

通过ERP操作管理制度的建立，明确规定上机操作人员对ERP软件的操作工作内容和权限。对重要的ERP档案进行双备份，备份不仅要存放在不同的地点，还要做好ERP数据的防磁、防火、防潮和防尘等工作。

5.充分发挥审计职能

审计是以内部控制系统为基础的，外部审计人员为了对被审计企业财务资料的公正性发表意见，必须研究和评价内部控制。内部审计人员亦如此!因此，要认真听取审计人员的宝贵意见，不断完善内部控制系统。

6.提高人员素质

ERP对企业员工提出了新的要求，特别是分析并提出管理需求的能力。企业需要的是复合型人才，这也为员工的个人发展提供了更大的活动舞台。

实施ERP的主要内容

一、企业实施ERP系统三大阶段

实施ERP系统的时候主要按照ERP项目及ERP实施的时间流程来具体安排，主要分为三大阶段：

1.ERP实施前期

即电脑操作系统、应用软件及软件提供商自己开发的管理系统、调试、定制开发和维护以及少部分硬件、网络调整的工作。

2.ERP软件使用期

这一时期给企业各管理者及员工提供企业管理问题的咨询服务，对使用过程中的疑难给出解答与指导。

3.ERP项目实施后期

即ERP项目验收、企业需求的初步确认、负责项目维护。

二、ERP实施的主要内容

实施ERP主要包括下面三项内容：

1.ERP实施的准备阶段

企业要成立ERP实施项目小组，并由领导者及项目经理管理调配人力资源。其中，业务组是整个ERP项目实施的关键所在，且每个业务组中都必须有一个牵头人，带着平常工作中遇到的问题，结合对ERP系统地掌握，找寻新的解决方法和运作方法；接着，将用新的业务流程结合到ERP系统中，看是否能跑通；最后，ERP实施小组一起制定新的工作章程和准则。

2.基础数据的整理

企业规模大，物料多，自然会涉及基础数据的整理。一般情况下，在整理企业数据时，需要对物料熟悉的人去整理，这样会起到事半功倍的效果。专人对物料的编码、规格、名称等会熟悉些，操作起来也得心应手。

3.ERP系统的安装和调试

如果人员已到位，企业所有的物料编码都准备好了，就可以着手进行调试了。

4.系统性的测试各个模块

ERP软件是高度集成的信息化管理系统，模块之间的逻辑性非常强，所有人员必须全体参加，如此才能真正理解各个模块之间的数据关系和流程，才能够给不足的地方提出好的解决方法和方案，便于二次开发和个性化设置。

5.ERP系统模拟化运行

掌握了基本的软件功能后，管理者要带着项目组成员进行实战性模拟，结合实际工作中遇到的问题，进行模拟操作；在项目组成员中讨论问题，找出新的解决方法，制定新的工作章程与规则，在实践与操作中不断完善系统应用。

6.项目的验收

在完成期初的用户化工作后，未正式进入各部门运行前，高层领导者要对其进行审批和验收，确保ERP实施的质量。

‍ERP实施的关键因素

ERP软件应用的特殊性决定了其实施工作在成功建设企业信息化中的重要地位。实施ERP是一个系统工程，是企业和软件(服务)提供商相互配合、分工协作的过程，是管理和技术的融合过程。可以说，一个ERP项目能否成功，关键在于实施。如何来实施ERP呢？

1.再次明确阶段目标和计划

在企业ERP总体建设目标的指导下，阶段目标和计划是后续所有工作的指导性文件。好的阶段目标和计划不仅可以有效避免整体优化落空的局面，还可以实现阶段性的、持续的管理优化和提升，而这也是企业实施ERP的真正目的。

(1)在内容方面，需要管理的工作很多，而企业和供应商的能力是有限的，哪些事情先做、哪些事情后做，每项工作需要什么条件、人员、方法、标准等也就成了阶段目标和计划的关键。

(2)在评价方面，管理优化是无止境的，只有明确在各个阶段的工作目标，才能使企业ERP始终保持建设、应用、总结、提升的良性循环。

2.抓好两方面的人员组织工作

人是ERP实施和应用的主体，参与项目的人员可以简单分为两种：内部和外部。

(1)内部人员

企业内部的实施小组是一把手授权下的项目负责团队，既要了解企业现行的管理情况，又要对ERP的理论知识有系统和深入的掌握，还要有一定的组织协调能力。企业项目实施小组工作的成效决定着项目实施的成功!

(2)外部人员

对于应用企业来讲，可以把外部实施顾问当作是企业请来的老师。优秀的实施顾问是ERP成功的重要条件。实施顾问不仅要具备丰富的ERP理论知识，熟悉企业将要使用的ERP系统；还要对企业的现状有充分的了解，特别要对企业管理的全局模式有一个准确的判断。只有这样，才能将理论知识灵活地应用到实践中去，通过调研、分析、交流等提出合理的解决方案。

3.实施原则——以我为主

ERP系统的成功实施，主要依赖于企业的内部力量，不能将所有的工作都推给顾问或软件供应商。虽然可以直接借用ERP的算法逻辑、思想方法，但企业的管理理念与管理思想不能直接复制；虽然可以参考外聘顾问的经验，但在实施过程中必须考虑企业自身的因素：企业文化、员工素质、员工特点、企业的发展历史等。

“以我为主”的思想要始终贯穿于系统实施过程中，这里又包含两方面的意思。

(1)在企业和供应商之间，企业必须树立“以我为主”的工作原则，清醒地认识到企业在ERP实施中的主导地位——供应商和服务机构为企业提供成熟的产品和服务，但执行和实践必须是企业，服务商起到的只是技术和管理支撑的作用。

(2)在企业内部的管理部门和信息部门之间，管理部门是应用的主体，绝对不能出现管理部门旁观、等待的局面。信息部门起到的只是技术支持和管理思想程序化的作用，他们是技术环节的主角、应用和实施过程中的配角。

4.实施策略——双向位移、逐步精确、持续改进

阻碍ERP成功应用的最大障碍是企业实际和管理软件的差别，如何消除差别?一方面，设定阶段性目标和计划，抓住主要矛盾，解决重点问题；一方面，采用“双向位移、逐步精确”的实施策略。

ERP中包含的或者实施顾问提出的先进的管理理念和方法，企业应该大胆尝试、勇于创新。对于企业特殊的行业特点、国情特点、产品特点，则要通过有针对性的客户化工作进行软件的完善。

ERP实施的条件

成功实施ERP需要满足以下条件：

1.明确指导思想

ERP选型的核心指导思想是：信息化为管理现代化和管理变革服务，为提高企业竞争力服务。企业决策者在实施ERP系统时，首先要问问自己：上ERP系统是不是为了解决企业最迫切的管理问题?如果答案是否定的，就不要急于上ERP系统；如果答案是肯定的，则要根据企业自身的条件，确定上ERP系统的时机。

2.理解ERP系统

成功实施ERP系统，决策层理解ERP是一个必要条件。有一条经验叫：“绝对不要在高层经理不理解ERP的情况下上ERP系统。”这可谓是金科玉律，很多ERP执行之所以会失败就是因为没有遵守这条原则。

3.有明确的目标

为了使ERP系统顺利实施，还要制定近期目标和长期目标。

4.选择实用的ERP系统软件

各行各业的ERP系统很多，但不同行业的ERP系统差别较大，要选择适合自身企业的实用的ERP系统。

5.选一个经验丰富的实施方

其实，ERP的实施过程也是企业抛弃落后管理模式、革除积弊、实践新的管理模式的过程。

服务的重要性甚至要超过软件的技术性，而服务最重要的一部分就是实施，包括实施在内的服务才是真正决定了ERP项目的成败。因此，在实施ERP时，要找一个有丰富管理和实施经验的实施方。选择一个合适的专业化的实施方对ERP项目非常重要。

6.高层领导做出承诺

高层领导的承诺是企业成功实施ERP的关键。实施ERP项目的决策者必须清楚认识ERP的真正作用，对ERP应用效果过于乐观和过于悲观都是不可取的。

如果过于乐观会产生过高期望，只能带来悲观的后果，因为ERP项目想在很短的时间内产生明显的效益几乎是不可能；对ERP的过于悲观，则会对ERP认识的不够。

企业ERP实施的进度取决于决策者的决心，从某种意义上来说，决策者想ERP在什么时候成功，ERP就可以在这个时候成功。

7.选择合适的ERP项目核心组成员

ERP核心组是一个有推动力的机构，核心组成员必须是企业的精英，所以在指定项目核心组人选时，必须慎重考虑，必须考虑这些人员的综合业务的能力和对企业的忠诚。

(1)核心成员必须是全职的，也是中立的，不归属任何部门，只对决策层负责。如果核心成员归属于部门，在出现扯皮问题时出现让步；如果核心成员是兼职的，就无法吃透ERP的内容，所以核心成员要有较强的业务综合能力、工作协调能力和领导能力。

(2)必须选择对企业忠诚的核心成员，主要是基于稳定性和安全性考虑。

8.培训、培训、再培训

培训工作是渐序前进的ERP认识过程，贯穿于整个ERP实施过程及应用过程，分为：顾问对企业的培训和企业内部培训。

在对最终用户培训时，要尽量一次到位，不要培训完了长时间不用又忘记了，必须把握好培训时机；同时，要做好考核工作，不过关的或不愿意做该项工作的要及早淘汰。

常见的ERP项目失败原因与解决方法

执行一个大型的ERP项目，其难度无异于攀登珠穆朗玛峰，许多无法逾越的障碍经常会使项目无疾而终。没有一本“ERP教科书”可以让每个项目完美无缺，现在我们就按照严重性大小倒序列举ERP失败的10大祸首。

1.把“上线”作为项目的结束

一般来说，ERP项目的先期投资非常大，而期望的应用生命周期也在10～20年左右。组织起一个团队，花费了15～30个月的时间终于完成了项目的“上线”，怎么能在投入使用的一个月后就散伙呢?想象一下，一个历时三年、花费数百万美元所建成的大型化工厂，开工不久就把工程师遣散回家。这种做法是十分荒谬的!因为在未来的岁月里，工厂还要依靠这些工程师来不断发展。

ERP的实施绝不仅仅是一个简单的项目，“上线”并不是终点，而是一个新旅程的开始。要保留ERP项目实施小组的主要人员——包括业务和技术人员，可以保障ERP的应用，处理应用中的瓶颈问题，改进系统。

2.对系统启用后暂时的低潮表现缺乏心理准备

大部分ERP项目对企业构架的改变是革命性的，有时候企业一半以上的后台交易系统会被替代，从而影响到90%的业务流量。这不仅仅是技术转型，在很大程度上也改变了企业的业务流程、企业文化、企业知识和工作环境。因此，项目上线后随之而来的适应期是不可避免的。例如，交易处理效率可能从98%下降到90%，处理销售订单或者货品入库的速度有可能减慢。

为了减少这种情况发生的可能性，企业必须采用详细计划、试点试用、内部教育和风险分析等一系列手段。但是，管理者必须充分认识到，项目上线最初的这段适应期的存在。如果执行得当，这种负效果可以减低到最小，甚至可以在最短的时间内消除。

3.难以平衡业务整合需要和对短期绩效的追求

如今，每个CEO都必须尽快做出成绩来，而不是在一年半载之后。可是，由于ERP项目实施所面临的巨大挑战，一般都很难向董事会承诺ERP项目实施后的2～3年内可能节省的具体费用。因此，ERP项目实施面临的挑战是：如何规划好项目的规模和实施顺序，从而迅速地获得最大程度的商业回报，同时不危及ERP整合的最佳效果。

4.与数据有关的各项工作启动太晚

在实施ERP的过程中，数据的一致性和准确性至关重要。ERP项目的投资巨大，系统的有效使用依赖于原始输入数据的准确性。可是调查显示，绝大部分公司在意识到数据的质量和准确度时都为时已晚。

在项目刚开始时就应该考虑数据的问题，而不要留到系统上线的前的两个月才如梦初醒。不仅要决定采用何种新的数据标准，还要花费时间清理和转移现有数据，如此才能保证有关客户、供应商和账目的重要信息与未来的业务发展保持一致。

5.“核心团队”缺乏顶尖业务人员和技术人员

ERP项目需要顶尖高手的参与——不仅仅是技术明星，更需要业务好手。即使牺牲掉某方面的质量，也不能放弃业务尖子。

这些高手会比任何团队中的其他成员更紧密地围绕在领导者的周围，千万不要因为张三或李四无事可做而将他们纳入团队中。必须让优秀队员从日常事务中解放出来，加入ERP项目组。

6.项目起步后没有高级管理小组的支持

任何一个大型ERP项目都会牵扯到庞杂的业务流程、角色、职责、标准和数据定义，可是，这些变革是无法自下而上开展的。这时候一个有效的管理小组就显得格外重要了，一旦遇到困难的、有时甚至是恶性的问题，高级管理人员就可以及时处置。

管理小组可以每个月碰头一个小时，对项目经理进行勉励；也可以花更多的时间了解和指导项目进程，做出重要的决定，规划公司的未来。从业务角度来看，这位高级管理人员通常会是首席财务官，也可以是首席行政官。如果ERP项目影响到销售和分销，牵头的就应该是销售和市场副总裁。

7.忽视强有力的系统整合团队的建议

有些公司经常要花费大量的时间和金钱选择一个强有力的系统整合团队，可是在项目进程中却处处与之为敌，实在让人匪夷所思。如果总是质疑系统整合团队，那为什么还要在这件事上花费巨资呢?

系统整合团队应该成为你的左膀右臂，相互尊重和伙伴关系是项目成功的关键，包括对每一位伙伴以及软件供应商的尊重。在选择系统整合团队时，公司应该：

首先，考虑兼容性。你是希望咨询公司从天而降替你完成所有工作，还是和你携手工作解决困难呢?

其次，可以根据公司文化决定选用哪种工作方式。

再次，仔细审查系统整合团队的工作记录，和软件供应商以及业内分析人士交流，听取他们的意见。

最后，花时间考察将与你并肩工作的每一位团队成员。

8.试图创造与公司文化不相容的解决方案

假如你准备将93个仓库合并成5个或者6个，并“指望”ERP程序帮你完成。从技术上来讲，ERP是能够做到的。可是，这不是一个简单的技术流程，而是一个业务(人员)流程。如果没有人改变态度，整个公司不理解也不支持这样的合并，项目必然会付诸东流。但是，假如CEO授权某人彻底审视整个公司和文化，那就另当别论了。

9.没有充分发挥全新的整合信息的威力

请不要误解，ERP技术是切实可行的，但ERP项目30%的挑战来自技术层面，而剩余的70%则来自人员和流程。很少会有人由衷地喜欢变革，可是当公司开始实施SAP时，变革就无法避免了。

实时整合和精确数据改变了人们的工作，一个传统的订单操作员可以成为全能的客户服务代表。例如，有了进入整合ERP主系统的网上通路，客户服务代表不仅可以马上检索到客户的历史记录及其他重要识别内容，还能够查阅到所有仓库的实时库存和未来的生产计划。

10.ERP商业计划没有生命力

毫无疑问，ERP项目通常需要12～36个月的时间才能付诸实施，而且通常耗资500万～5000万美元，因此坚持力至关重要!所以，必须确认开展ERP项目的理由，即准备一个扎实的商业计划。

离开了切实可行的商业计划，是不可能得到整个业务小组的支持的。很多时候，企业实施ERP项目并不仅仅是为了减少技术成本，ERP项目的实施常常是出于更宽泛的业务目的，如果大家对项目实施的目的一知半解，就不可能得到高级管理层的全力支持。

一个ERP商业计划是具有生命力的，并且会随着项目的进行而不断更新。它必须为CEO提供参考，把成本降低和收益增长分列到公司每年的运营预算中去，并以此作为每个副总的业绩指标；必须明确中高层的管理人员对达成目标担负相应的责任，以保证实现预期的底线利益。

公司财务管理案例——海尔的价值创造

财务转型与价值创造

随着海尔集团的发展壮大，来自集团内、外部的压力，都迫切要求海尔进行财务转型，实现财务数据业务化、财务核算集中化、财务业务一体化。为此，海尔重新划分了财务职能并实施了财务管理模式转型，使得内部财务决策支持职能通过分散而得以提升。

1.财务组织架构设计

财务部门作为是企业的神经系统，必须及时地感知和反馈，灵敏地为业务提供正确的信息。作为资源和服务平台，财务部必须为各个业务单元提供各项资源与服务，支持各业务单元的发展和集团全球化战略目标的实现。

因此，海尔要求财务部门要成为集团价值的创造者及决策支持者，及时、准确地提供财务信息，进行精细化的成本核算，灵活运用多维盈利分析，集中高效的资金管理，制定财务与业务之间合理的责权分工体系。

海尔参照现代财务职能划分模式，即划分为集团专业财务、营运支持和财务服务平台三个层面，设计了海尔集团的财务组织结构。其中，

集团总部财务，负责制定和维护集团财务制度和规范，参与集团的业绩管理与经营决策，推进最佳流程和实践在集团内部的运用。

业务单元财务，作为政策规范的执行者和业务决策的支持者，各业务单元财务需在总部细化的财务制度指导下，监督下属单元的财务活动，下属单元需完成相关财务工作并向上汇报本层级工作成果。

财务服务平台，由财务共享服务中心和内部资金结算中心组成，财务共享服务中心是会计报表的生产者和财务数据的提供者，要通过集中化、标准化和端到端的核算流程管理，低耗高效地为集团内各公司提供会计核算服务和常规报表编制；内部资金结算中心作为结算服务的提供者，需要通过资金的集约化管理，提高资金的使用效率，降低资金风险。

2.财务管理模式转型

根据集团的财务职能规划，海尔参考IBM的三维财务管理矩阵的实践，结合自身状况，设计了三维矩阵式财务管理模式。

在该模式下，三个维度的财务负责人均直接向集团CFO负责。三个维度间由于业务重叠产生的相关财务问题需经三方财务人员相互沟通、协作与监督。此外，各业务单元的财务部门实施“实线向区域财务负责人汇报，虚线向各业务单元财务负责人汇报”的管理形式。

现金管理与价值创造

在现代企业发展过程中，决定企业兴衰存亡的是现金流，最能反映企业本质的是现金流。我在企业一线走访服务时，明显发现去年9月后至今年5月止，多少房地产及关联行业、制造业、贸易业、娱乐业、酒店及关联产业等行业均因资金严重缺乏，企业首领及财务负责人四处奔走找钱，焦头烂额，甚至处处碰壁后，被迫不惜涉足民间高利贷，这样，企业已岌岌可危了。辛辛苦苦几十年，转眼面临一夜回到解放前的悬崖局面，这实在是令人痛心之至!

海尔深谙其道，通过整合组织、战略、营销等资源，实现了对现金流和营运资金的管理再造，以现金管理推动了企业的可持续价值创造。

1.现金流比利润更重要

海尔CEO张瑞敏认为，现金流比利润更重要!从现代财务管理角度看来，现金流量能够弥补非营业活动操纵利润的缺陷，比传统的利润指标更能说明企业的盈利质量。

在海尔看来，没有现金流支持的利润就不算利润，这种利润不仅不具意义，还可能给企业带来虚假信息。海尔一直都在努力增强现金流管理能力，保证现金流量的平衡，避免企业因资金流断裂而破产失败。

2.“零营运资本”目标

在满足企业对流动资产基本需求的前提下，海尔对营运资金管理提出了“零营运资本”的目标。根据“零营运资本”理念，海尔通过高质量的流动资产，从应收账款、存货和应付账款三个方面进行了资金管理和控制。

从整体角度来说，海尔通过业务流程再造、分销渠道整合、优化供应链等举措，真正实现了财务业务一体化，提升了营运资金管理的绩效。数据显示，海尔的营运资金周转期由1999年的95.78天降为2005年的58.61天，再由2006年的35.13天大幅下降为2009年的－19.26天。

海尔融合“零库存、零营运资本和与用户的零距离”三大手段，最终实现了“负十天”的营运资金周转天数。