财务与投资

第十一章　财务与投资

商业计划书中财务预算风险识别

预算是实施企业战略目标的一种控制工具或方法，是涵盖未来一定期间内企业所有经营活动过程的计划，是企业战略决策的具体化，是企业控制生产经营活动的重要依据。企业预算一般包括经营预算、资本预算和财务预算。

企业应当建立起预算管理体系，明确财务预算的编制、审批、执行、分析、考核等各部门、各环节的职责任务、工作程序和具体要求。在撰写商业计划书时，一定要做好财务预算风险的识别。

1.全面预算编制风险

包括编制的预算脱离实际，预算未经有效审批等。

2.全面预算分解风险

包括预算分解不具体，预算责任主体不明确；预算指标的分解方案未得到适当的审批；预算指标的分解没有与业绩考核指标体系挂钩等。

3.全面预算执行风险

包括未形成全方位的财务预算执行责任体系；未将年度预算细分为月份和季度预算，以分期预算控制确保年度财务预算目标的实现；未严格执行销售或营业、生产和成本费用预算；对预算执行中出现的异常情况，企业有关部门未及时查明原因，提出解决办法；对于预算内的资金拨付，未按照授权审批程序执行；各预算执行企业未定期报告全面预算的执行情况。

4.全面预算调整风险

包括预算调整不符合调整条件；预算调整未经有效审批；预算调整事项偏离企业发展战略和年度财务预算目标；预算调整方案在经济上未能够实现最优化等。

5.全面预算考评风险

包括预算考评未总结预算管理过程中的经验与教训，不断提高预算管理水平；预算考评未正确评估进公司及各企业在预算期的风险水平和经营形势，寻找公司及各企业与同行业的差距及产生的原因，以便采取措施防范风险；预算考评结果不公正，影响员工积极性等。

投资企业需关注的重要财务指标

投资企业需要关注的重要财务指标主要有以下几种。

一、内部收益率

所谓内部收益率就是资金流入现值总额与资金流出现值总额相等、净现值等于零时的折现率。如果不使用电子计算机，内部收益率要用若干个折现率进行试算，直至找到净现值等于零或接近于零的那个折现率。

内部收益率是一项投资渴望达到的报酬率，是能使投资项目净现值等于零时的折现率。它是一项投资渴望达到的报酬率，该指标越大越好。一般情况下，内部收益率大于等于基准收益率时，该项目是可行的。在项目经济评价中，根据分析层次的不同，内部收益率可以分为：财务内部收益率和经济内部收益率。

1.优点

能够把项目寿命期内的收益与其投资总额联系起来，便于将它同行业基准投资收益率对比，确定这个项目是否值得建设；使用借款进行建设，在借款条件还不很明确时，可以避开借款条件，先求得内部收益率，作为可以接受借款利率的高限。

2.缺点

内部收益率表现的是比率，不是绝对值，一个内部收益率较低的方案，可能由于其规模较大而有较大的净现值，因而更值得建设。所以，在各个方案选比时，必须将内部收益率与净现值结合起来考虑。

3.计算步骤

第一步，在计算净现值的基础上，如果净现值是正值，就要采用这个净现值计算中更高的折现率来测算，直到测算的净现值正值近于零。

第二步，继续提高折现率，直到测算出一个净现值为负值。如果负值过大，就降低折现率，之后再测算接近于零的负值。

第三步，根据接近于零的相邻正负两个净现值的折现率，用线性插值法求得内部收益率。

二、NPV(净现值法)

净现值是投资所产生的未来现金流的折现值与项目投资成本之间的差值。该方法是利用净现金效益量的总现值与净现金投资量算出净现值，然后根据净现值的大小来评价投资方案。净现值为正值，投资方案是可以接受的；净现值是负值，投资方案就是不可接受的。净现值越大，投资方案越好。

计算公式为：净现值＝未来报酬总现值－建设投资总额

式中：NPV表示净现值；NFC(t)表示第t年的现金净流量；K表示折现率；I表示初始投资额，n是项目预计使用年限。

1.优点

(1)使用现金流量，公司可以直接使用项目所获得的现金流量。

(2)净现值包括了项目的全部现金流量。

(3)净现值对现金流量进行了合理折现。

2.缺点

(1)资金成本率的确定较为困难，特别是在经济不稳定情况下，资本市场的利率经常变化更加重了确定的难度。

(2)没能说明企业投资的效益情况，即投资项目本身的实际投资报酬率。在投资规划中，会着重选择投资大和收益大的项目而忽视投资小、收益小而投资报酬率高的更佳投资方案。

(3)由CAPM模型确定的单一风险调整贴现率是不合乎实际情况的，如果存在管理决策的灵活性措施，用固定的贴现率计算净现值就更不准确了。

三、回收周期法

投资回收期法又称“投资返本年限法”，是一种静态分析法。投资回收期的计算相当简单，其计算公式如下：

式中，T为投资回收期，Ct为t时期的现金流入量，Co为初始投资额。

在投资项目各期现金流量相等的情况下，只要用投资的初始投资额除以一期的现金流量即可。其公式为：

投资回收期＝初始投资额÷一期现金流量

如果投资项目投产后每年产生的净现金流入量不等，则需逐年累加，最后计算出投资回收期。可以表示为：

投资回收期＝项目总投资÷(年收益数＋年计提折旧数＋年无形资产摊销额)

公式中，项目总投资是包括项目建设期间借款利息的总投资；年收益额是，项目投产后达到设计年产量后第一个年度所获得收益额和计提的折旧额、无形资产摊销额。年收益额可按税前利润和税后利润计算，目前一般都按年税前利润计算。

投资前财务状况调研与评估

对投资者来说，信息不对称风险是投资过程中的最重要风险之一，为了降低该风险，就要对被投资企业进行财务尽职调查和评估。

一、选派有胜任能力的人员执行业务

以投资为目的的财务尽职调查，要侧重了解目标企业资产负债、内部控制、经营管理的真实情况，充分揭示其财务风险或危机，分析其盈利能力、现金流，预测目标企业未来前景，最终形成对目标企业价值的判断。

由于投资者的偏好差异，以及每个目标企业的不同特点和不同经营特色，财务尽职调查在一定的规律下显现出更多的独具特色。因此，就要选派有胜任能力的人员来执行。

通常情况下，选派的人员应当对完成高质量的财务尽职调查业务具有领导责任意识；能够在遵循独立性要求的情况下形成结论；具备向项目组成员合理分配工作任务、最终完成尽职调查工作并出具报告的能力；能够按照技术标准及相关法律法规的要求，指导、监督和执行尽职调查业务；能够为已执行的调查工作进行咨询、评价和讨论；能够在充分、适当的证据的基础上出具恰当的财务尽职调查报告。

除上述要求外，执行财务尽职调查的人员还应当熟悉目标企业所在行业和财务尽职调查中的关键控制点，具备较高的财务分析、企业估值技术等专业技能，较强的信息搜集能力、逻辑思维和分析判断能力，以及良好的沟通协调能力、高度的责任心和较强的对细节的敏锐度。

二、充分沟通

对投资者来说，财务尽职调查是判断投资是否符合战略目标及投资原则的基础，需要通过调查结果来揭示目标企业的投资风险和内在价值。对于评估者来说，需要客观地向委托人报告工作结果，帮助投资者做出是否投资的决策判断。只有及时沟通，才能做到工作有的放矢。

财务尽职调查过程中，需要在下列环节做好沟通工作：

1.准备阶段

委托方要和评估者进行充分沟通，让对方深刻理解其目标和战略，确定自己的关注点及相关的投资标准，并以此来准确把握调查方向、确定调查内容，配置调查人员，明确工作方向。

比如，财务投资者主要考虑的是，目标企业的盈利快速增长的能力以及未来IPO的前景，那么财务尽职调查就要重点判断影响目标企业盈利能力的主要法律风险、经营风险、财务风险及风险程度等。

战略投资者主要考虑的是，目标企业长期盈利能力以及并购后对自身行业地位的提升等，财务尽职调查就要重点关注目标企业的行业地位和竞争状况，以及目标企业自身经营优势和劣势等，调查重点以目标企业的资产质量和净资产存量及其增长潜力为核心。

2.计划阶段

与评估者沟通本次调查的目标、范围和时间等内容，给予最大程度的支持；说明所需提供资料的内容和填制要求，并主动了解目标企业的填制困难，考虑是否可以采取其他简化或替代调查程序等。

3.实施阶段

评估者要与其他尽调人员进行充分沟通，及时反馈发现的问题，尤其是与前期调查判断存在重大差异的情况和发现的重大投资风险等，互通信息，相互印证。

比如，要与商业尽调人员沟通并充分理解目标企业的商业模式、运作方式及行业特点，特别是目标企业商业运作模式的合理性、特殊性及其存在的潜在可能的变化及导致这些可能变化的原因；

要与法律尽调人员沟通目标企业业务的合规性、合法性以及如何规避潜在风险。因为，投资者往往会在一定范围内容忍目标企业存在的问题，容忍的限度由投资者的投资战略和定位以及风险高低决定，不能单纯地从财务角度来定性问题或劣势，要在整个商业模式背景下，从未来发展的角度进行判断。

4.汇总和报告阶段

再次与委托方进行深入沟通，重新审视调查工作是否在时间上、空间上涵盖了所有委托方所关心的、与目标企业有关的所有重大方面，明确对委托方的决策有较大影响的财务信息范围；与其他尽调人员沟通自己的专业判断和需要印证的信息。

三、合理运用调查方法

通常使用的调查方法包括：审阅、分析、审核、访谈和沟通。

1.审阅

在财务尽职调查中，评估者对目标企业的基本情况、财务资料、企业内外部环境资源等各种资料进行审阅，对企业基础资料的合规性、完整性和有效性做出专业判断。要根据委托方的目标和目标企业的实际情况，客观全面地审阅所收集到的各种资料，得出准确而公正的判断。

2.分析

财务尽职调查中的分析是对所获取的各种资料的内在质量和导致财务数据变化原因和未来发展趋势等进行分类、汇总和预测的过程。在分析企业财务信息资料时，应当获取尽可能全面的财务报表数据、行业数据和内外部环境信息等，通过财务数据和内外部环境资料的综合分析，得出客观、全面的评价结论。

3.审核

财务尽职调查中的审核是对细节的把握，在调查过程中，要针对委托方的关注重点尽可能地取得相关交易记录的佐证材料，包括重要的法律性文件、交易合同和其他原始凭证等，根据专业经验对其真实性和合法性进行适当的审查和核对，得出较为准确可信的调查结果。

4.访谈

财务尽职调查中的访谈是，调查者通过与目标企业管理人员面对面谈话来搜集信息资料的通用方法。虽然受被访谈者立场的限制，访谈并不能直接得出某些结论，但是访谈依然是了解企业一般情况、寻找调查线索和佐证调查资料的有效手段。为了达到访谈的目的，应当制定详细的访谈计划和访谈提纲、有目的地针对访谈者熟悉的方面开展访谈。

5.沟通

前面已单独强调，不再赘述。

四、正确评估目标企业获利能力

企业价值是由企业未来现金流量的净现值决定的。现金流量是企业财务状况和运营能力重要的判断指标，可以真实地体现企业的市场前景和行业竞争能力，对投资者来说，目标企业的现金流量状况是判断企业价值的重要依据之一。因此，在财务尽职调查中应充分关注目标企业的总体现金流量情况，特别是营业收入的现金含量和净利润的现金含量，通过对现金流的分析来印证企业的获利能力。

对于目标企业的资产现状，在进行财务尽职调查时，不仅要重视未入账的负债和或有负债，还要持续关注未决诉讼、重大的售后退货、自然损失、对外担保、期后重大合同的签订及履约情况、期后大额付款以及其他投资方关注的可能影响未来收益的事项。

五、客观进行投资价值和风险分析

了解企业的财务状况以及未来盈利能力，进而确定目标企业的发展潜能是财务尽职调查的目的。可是，在实务工作中，基于对目标企业历史的了解在进行盈利预测时，容易对企业的财务调查与分析只停留在账目和报表的表面，缺乏对企业财务承担能力的分析和考察。

为了避免这一现象的发生，在进行投资价值分析时，评估者就要从目标企业的竞争优势入手，综合考虑目标企业所特有的、可以取得政策性补贴的优惠条件等。

在分析和反映投资风险时，要将目标企业的下列风险报告给投资者：

1.经营风险，比如，目标企业的历史经营状况欠佳情况，主要反映盈利能力的毛利率、利润率和净资产收益率等指标数值，以及低于同行业平均水平的情况及原因等；

2.管理风险，比如，目标企业的公司治理结构和组织结构的设计与运行存在的重要控制缺陷，由于管理失控造成资产损失、应对各项风险的控制措施不足、对子公司管理控制力度不够、公司重大决策过度依赖于少数人等情况；

3.财务风险，比如，目标企业的流动资金紧张、短期偿债压力较大，投资方资金主要用于偿还即将到期债务。

公司财务管理案例——神华的财务健康之道

神华集团的财务管理是一个以集中管理为主体、分级管理相结合的管理模式。神华集团的财务政策全部由神华集团总公司制定，包括财务预算、经营预算、开支标准等。

以神东煤矿公司为例，每个月神东总公司都要统筹各煤矿、物流中心、加工厂的预期之处，并上报总公司，支取当月需要的资金。后来，神东煤矿公司发明了创新式的4U2C1E(四个统一、两个几种、一个信息化建设)财务集中管理模式。

1.统一核算业务

4U即四个统一，包括统一核算业务、统一税费管理、统一预算管理、统一财务制度。

(1)统一核算业务

主要从核算和管理层面出发，实现了统一财务管理体制下全公司生产成本、基建项目、专项资金、采购供应等业务核算流程及核算内容的统一，规范了从原始凭证管理、账簿报表管理等会计基础工作及国际准则下会计信息的反映与披露，使公司的财务管理工作逐步实现程序化、规范化和精细化管理。

(2)统一税费管理

全公司税费实行集中管理、统一核算，统一汇总、集中缴纳，并在个别省份成功实施了跨省分税的独特模式，使各项税收优惠政策落到实处。

(3)统一预算管理

从健全预算管理体制，强化内部约束机制入手，在生产经营各个领域推行全面预算管理。通过对预算指标的分解、落实、考核，不断提升公司经营管理水平。

(4)统一财务制度

公司所有企业执行公司统一的财务制度，通过对制度的不断整合，形成完善的财务制度体系。有章可循、有据可依，大大提高了核算工作的科学化水平。

2.资金集中管理

2C即两个集中，包括资金集中管理和财务人员集中管理。

(1)资金集中管理

神东分公司借鉴银行资金管理模式，运用网络技术、理财手段，成立内部银行，实现商业化运作。对专项、基建、生产等所有资金收支全部通过内部银行，取消各企业对外开户，集中各企业分散资金，统一调剂使用，提高资金使用率。

(2)财务人员集中管理

该公司所属各企业的财务人员全部划归核算中心实行几种统一管理。财务人员的人事任免调动、工资及其费用均由核算中心管理和支付。

3.会计信息系统建设

1E指的是信息化建设，在财务中称作会计信息系统建设。这种集中统一的财务管理模式使得公司财务资源配置进一步优化，会计核算更加及时、准确，财务监督更加有力，资金得到集中有效使用，财务人员的工作效率显著提高，极大地促进了公司跨越式发展。

“4U2C1E模式”成功地帮助神华公司实现了控制成本、提高效率、提升利润的管理目标。