逻辑决策者

我刚到科罗拉多大学的时候，如饥似渴地阅读商业方面的书籍，很多是关于著名商界人物的逸事，比如杰克·韦尔奇、比尔·盖茨、安迪·格罗夫等。我甚至用一套卡片列出成功领导的67个秘籍。尽管这些书在阅读时极为有趣，但罗列出来的各种成功因素因人而异，很难在实践中应用，因为大家说法各异。

神奇坐标的诞生

我坐在科罗拉多大学的办公室里，思索着如何利用自己物理学的背景简化团队和领导者的分析。过去我和大学部物理学同行彼此开玩笑说：“正确的坐标系能把一个不可能解决的问题，变成两个可以解决的难题。”于是，我开始考虑使用坐标系。我花了整整一个夏天，研究如何把畅销商业书籍中列出的要素合乎逻辑地放到坐标系里，但未能取得成功。后来我看到了呆伯特的漫画，上面说：“每一个咨询顾问都是靠某个二乘二矩阵养活自己的。”一点没错！于是我把所有的精力都投入到坐标系上。

杰出的物理学家理查德·费曼，在量子场理论中发明了使用简单绘图来呈现分布状态，例如电子与正子互撞对灭。4D坐标系与此类似——它简化了高绩效团队和卓越领导者的关键的构成。卡尔·荣格于1905年发表的关于人的性格发展理论，给了我灵感，使我发展出自己的一套方法。我使用的一些词汇看上去与著名的迈尔斯—布里格斯性格分类指标很相似，这是“二战”期间发展出来的一种心理学测试工具，将人的性格分为十六型。然而，我所做的和他们的成果没有任何关联，只不过两者的灵感都来源于荣格的理论。

一名记者曾经请理查德·费曼给物理学下个定义，他回答说：“物理学就是物理学家在深夜里所做的事。”实际上，物理学家用被称作 “定律”的数学模型理解自然。这样的概括简化了自然，并且使我们对未来做出可靠的预测。但这些定律必须通过实验结果验证，而物理学家往往从推测定律开始。由此，我在想用什么样的XY坐标可以简化我们对团队和领导者的认识呢？从最基本的领导行动开始比较合情合理——利用信息做出重要决定。由此，我确定了“决策”这一项。

在图3.1中的X轴部分比较合适。现在看看，我们用什么方式来做决定？幸运的是，有两种方式可供选择，我们将之置于X轴的两端：有些人倾向于用情感做决定；而另一些人则倾向于逻辑。

一位工作坊参与者曾经说：“我无法相信有人会用情感做出重要决定。”我半开玩笑地问他 ：“那你是怎么选太太的呢？用问卷吗？”他马上回答道：“事实正是如此！”真服了这些工程师啊！

你在后文将看到的是， 像甘地和艾森豪威尔那样的伟人，属于情感决策者。他们对看重的东西赋予激情，他们真诚地关爱他人，他们激励人们追随自己，并且赢得他人的绝对忠诚。

卓越的科学家和工程师一般都是逻辑决策者。在后面的章节中，你会看到霍华德·休斯和电影《球场雄心》中的教练都是典型的逻辑决策者。另外，爱因斯坦也很可能是个逻辑决策者。而实际上，人的天性决策倾向有一半是情感，一半是逻辑。

我们应该选择什么作为Y轴呢？我们在做决定前需要收集信息。因此，我们选择了“信息”做Y轴。幸运的是，我们获取信息的基本方式有两种：感觉和直觉。我们中有70%的人天生倾向于感觉，五种最常见的感觉是：视觉、听觉、味觉、嗅觉和触觉；而另30%的人天生靠直觉获取信息。

我们靠感觉获取信息的方式很简单，大多时候是靠看和听，而想象力和直觉到底是怎样运作的却不得而知。盖瑞·克兰恩曾对消防队员和紧急救护工作者进行了研究，在其著作《力量源泉》（Sources of Power）中提出：“直觉就是我们把经验转化为行动的方式。”直觉看上去是我们的经验在无意识状态下快速整合的体现。

丹尼尔·吉尔波特在其著作《快乐为什么不幸福》（Stumbling on Happiness）中指出：“人类是唯一思考未来的动物。” 我们平均会花12%的时间思考那些尚未发生但有可能发生的事。吉尔波特还断言，我们是利用想象的未来（根据那些不够完整的记忆）做出决定。这些决定可能包括选择是去参战还是和某人结婚。因此，我把这种决策方称为“想象的信息”。

4D领导力

现在，按照物理学家的程序，我要把所有的设想和猜测实际应用一下。我试着利用4D系统进行分析，把领导者的特征分成四个核心要素，我称之为“维度”。我之所以用“维度”而不是“象限”，是因为后者听起来过于乏味。结果如图3.2所示，你可以看到四个维度的名称及其颜色标志。

情感与直觉——培养维度：代表深厚的情感以及对美好世界的憧憬，还有对他人充满深切的关怀。在这一维度里，体现的是被感激的需要，同时对他人与自己的共同利益表示关注。我将培养维度用绿色标志。

情感与感觉——包融维度：代表当前的情感体验。而这种深刻的体验是在与他人的关系中获得的——和谐、包融和联结感等。在这一维度里，体现的是对包融的深切渴望，人们通过在各种关系中信守协议而保持诚信。我们用黄色作为包融维度的标志， 选择黄色，是因为我们把纯粹颜色都用到另外三个维度上了。尽管黄色有时会引起负面联想，但是用黄色作为标志，是因为它强烈地厌恶冲突。

在工作坊中，我通过与某一参与者握手来示范这种类型。我们两个都会笑起来，接着，我指出这一行为涉及情感与感觉方面的体验。在高绩效团队背景中，所有成员都努力包融他人的观点，满足任何人希望被聆听的强烈需要。

逻辑与直觉——展望维度：指的是思考未来的可能性。领导者在这一维度的行动包括：承认现实困难，同时展望不可能的可能性，所以他们能够创造他们想要的东西。我们用蓝色作为展望维度的标志，代表遥望蓝天进行思考。

最后是逻辑和感觉——指导维度：这一维度表示要采取行动，即组织和指导别人。领导者的行动就是管理，包括计划、组织、指导和控制。我们用橙色作为指导维度的标志，是因为橙色象征太阳，管理着我们的日夜作息和季节交替。

要注意，每个维度的第一个词汇来自决策轴——情感或者逻辑，决策特点比通过直觉还是感觉获取信息更为重要。两种决策过程差异明显，因此我们用“情感型”和“逻辑型”来区分领导者。通过实际练习，你通常在与某人见面几分钟后，就能判断这个人属于哪种类型，因为两种类型的差异十分明显。

在帮助团队进行评量分析中，我们发现人们喜欢用颜色来命名他们的性格类型。在4D系统中，这些颜色标志最终代表一切，包括性格类型、文化背景和项目模式等，详见图3.3。

有关4D的验证结论

我对4D系统的研究始于1994年，当时我在科罗拉多大学工作。库泽斯和波斯纳合著的《领导力》（The Leadership Challenge）非常流行。我在书中寻找关于领导力的实际数据，获得了以下发现：

1.美国管理协会进行的1500人调查；

2.联邦政府实施的80名高管追踪调查；

3.2600名高级经理完成卓越领导力调查并进行研究。

每个人都被问到了这个问题：“你最敬佩的领导是什么样的？” 研究结果报告如下：

●第一，80%的人回答是诚实。表现为通过与他人真诚互动，同时敞开心扉，包融他人展现的真实，这与黄色包融型领导特点非常一致。

●第二，67%的人回答是能力，包括能干、高效，这与橙色指导型领导特点非常一致。

●第三，62%的人回答是前瞻性，这与蓝色展望型领导特点完全匹配。

●第四，58%的人回答是能激励人。关爱、感激和欣赏他人是最有效的激励人的方式，这与绿色培养型领导特点非常吻合。

4D系统与研究数据的一致性令人鼓舞。我开始在团队建设的工作坊中应用这一系统，并取得了巨大成功。后来，我又偶然看到一篇论文，实在引人关注，让我无法不谈到它。

盖洛普高绩效团队

科特·考夫曼与吉姆·哈特在1999年做出如下报告：“组织机构一直太多依赖财务衡量指标或‘硬性’数字指标来评估绩效……而先进的领导者越来越依靠‘软性’数字指标，对发展方向与行动计划做出最佳预测。”

我们继续用盖洛普大规模的调查研究来验证我们的4D系统。他们使用12项关键指标，如生产力、赢利状况、员工流失率以及顾客忠诚度等，对来自12个行业、450家公司的一百万名员工的调查结果进行了分析。令人不可思议的是，每一支团队都想要同样的东西。

对图3.4盖洛普领导力指标的4D分析结果表明：

首先，盖洛普的调查结果关注了所有四个维度，而我相信关注四个维度对提高团队绩效和领导力非常必要，而且也足够了；其次，对于某一维度中的具体行为，可以有诸多方式去实现。每个维度的核心主题在盖洛普的案例中都有所呈现。例如，在包融维度中，我们视包融为最好的朋友，也包融他人的各种观点。另外，4D系统做出的一项预测获得了数据支持，这一预测像定律一样得到认可。

你也许会担心盖洛普调查所描述的背景是否存在于现实的世界中，我们继续往下看。

科普顿伽马射线天文台

几年前，我在科普顿伽马射线天文台（CGRO）建成十周年学术研讨会上演讲。那次的体验真是奇妙——每个人描述在天文台非常美好的工作经历。那台重达44000磅的伽马射线天文望远镜描绘出了自然界最罕见的光子图——从黑洞和类星体发出的。

他们在天文台的工作经验并不只是感觉良好，这支团队按日程和预算要求完成了复杂的天文台项目。其实，坦率说，这一发射项目因“挑战者号”爆炸而延期并获得了额外所需的资金与时间。伽马射线天文台团队获得了国家太空俱乐部奖，其承包商（TRW）也获得了NASA颁发的哥德塔太空飞行中心年度最佳承包商奖。此外，伽马射线天文台在太空轨道上的运转也不负众望。

泰瑞·华森，TRW公司的运营经理，在研讨会上展示了一张幻灯片，描述他在伽马射线天文台的工作状况。 我使用了这张幻灯片，并用4D系统分析了他的观察结果（如图3.5所示）。注意，这句动人的话语包含了情感面的两个维度：“充满诚实互信、理解的气氛。”

请注意再度出现的模式：

1．首先，关注了四个维度；

2．具体词汇与每个维度的感觉非常一致。

伽马射线天文台的高绩效背景分析支持了我们的核心假设：要建设高绩效团队，4D系统中的四个维度是充分必要的条件。研讨会上的有力证据说明，伽马射线天文台的团队领导和成员表现的是4D行为。另外，4D系统的广泛应用，使我们的流程、评估系统、工作坊、教练活动和背景转换成为一体性的工作。接下来我们研究的是发展过程中因缺乏一体性而造成的缺陷。

传统方法的局限

不幸的是，许多团队建设和领导力发展方法都缺乏评量与发展流程之间的一体性。多年前，一家极富盛名的培训公司为我做了一次关于我本人的“360度”评估。（之所以称为360度，是因为该评估包括了上级、同僚和下属各方的观点）。10个人完成了50个问题的问卷调查，之后他们把问卷寄回公司进行分析。公司做出了关于我个人的报告，并在一个月之后寄给了我。我打开后，首先看到的是：“你有时是一个很难合作的人。”我立刻拿着这个报告去见老板。他说：“是这样的，不过你是我最好的经理。”我接下来问他：“我该怎么做才能有所改变？”他说：“我也不知道，你为什么不打电话问问这家培训公司的人。”问询后的结果是，他们也不知道我该怎么做。真是浪费大家的时间！（我的下一次绩效评估中出现了这样的评语：“如果查理能学会愉快地容忍愚蠢行为，他会做得更好。”）

相比之下，在4D系统中，结合了团队与个人发展评估和发展流程。每个4D流程都评估或发展相同的四个维度，以及与之相关的八种行为。

小结

本章讲述的是用一个类似物理定律的系统代替对高绩效团队和领导至关重要的特点罗列。这是物理学研究工作有趣的一面。我们不可能证明一条物理学定律，只能应用这些定律，并通过足够的应用实践证明这些定律是对的，我们对它的预测能力有足够的信心。我对持续使用4D系统充满信心，因为它被充分而且反复地应用在领导力和团队发展之中。接下来我们要探讨在线4D评估系统。