那天的天气简直糟透了，如今称之为“那个沃洛普斯的雨天”（沃洛普斯飞行研究所是位于弗吉尼亚州东岸的一个小型NASA研究所）。我当时正和NASA项目工程领导力学院院长爱德·霍夫曼博士商谈。NASA在挑战者号空难后，成立了项目工程领导力学院，旨在防止未来的太空灾难。爱德请我做一个试验项目——看看我能否让NASA忙碌的项目经理们参与4D系统的评估。
NASA的项目经理们是否相信我开展的这项工作？当时，我的数据库还不够充分，而我离开NASA的工作已有八年之久。不过，我在NASA所取得的卓越成绩起到了作用，也许最重要的还是我在那里的名望——有能力、坚决果断且公平，人们大多喜欢我。
在爱德的支持下，我开始了工作。我与两个中心的领导见了面，他们都曾为我管理过很多项目。这两个中心分别是位于马里兰州格林贝特（Greenbelt）的戈达德太空飞行中心（Goddard Space Flight Center）和位于加利福尼亚帕萨迪纳（Pasadena）的喷气推进实验室（Jet Propulsion Laboratory）。我向领导们介绍了4D流程，并且解释这些流程如何提高项目团队绩效。我们坚持管理者不要强迫任何项目人员参加，而且，我们会把项目团队参与活动的情况向他们汇报，但评估结果他们只能直接从团队获取。我们首先从那些优先项目开始。结果，无论是NASA管理层还是项目团队的参与热情，都远远超过了我们最乐观的估计。后来爱德将4D试验项目推广到了整个机构。
我们邀请八位优秀的、已退休的NASA基地的经理人协助进行。我们称他们为中心项目经理。他们向团队领导做简报，告知我们的各项流程，并安排团队发展评估的时间。评估之后，他们还要负责向团队领导汇报结果，然后，这些团队领导再把评估结果传达给团队成员。
从2003年到2008年，NASA有超过五百支团队、两千名人员自愿参加了近五万次评估，其中包括NASA最重要的项目和工程团队。他们负责发射航天飞机、操作空间站、登月、执行火星任务、在太空操作太空望远镜等一系列重要的太空任务。
NASA使用4D的成果
图5.1总结了过去五年间我们在NASA团队建设中所取得的成果，每一段都表明了团队在某一五分位开始时的得分。灰色的菱形方块表示团队在开始所在五分位的平均起始分。注意，这些菱形方块不总是在五分位的中心部分，因为不是所有团队都再度进行评估，有些团队不能做是因为特殊的原因，比如被遣散或重组了。
最重要的成效见于底部五分位团队的改进。我已经在前言中介绍过，这些团队一般在运作中的效率极低，总是延时或者超出预算，这些都是任务失败的温床。请注意图5.1左下方，有一处跨越很明显，我觉得这主要归因于阻碍绩效的“七宗罪”，我们会在第十八章中详细阐述这个话题。这些数据显示，团队在不断进步，并且正朝着减少或消除类似挑战者号、哈勃或者哥伦比亚号空难事故的方向发展，所有团队绩效都在提升中。
顶部的五分位进步较少，他们的成长空间也确实不大。不过，我发现处于顶部五分位的团队在工作坊中却收获最大。他们已经在四个维度上都采取了行动，所以能够清晰地了解该系统，并且熟练运用系统思维的力量。所有的NASA团队都使用了量身订制的复合体系——团队评估、工作坊、工作坊前的个人评估，还有工作坊后教练。（ 我们为903名NASA团队成员完成了同样的分析，数据结果相似。只有一点例外，就是灰色方块部分出现了较大的跨度。很显然，工作坊对个人评估分的影响比对团队评估分的影响大。）
第一次团队评估后的整体改变
一个组织或者公司是否能够整体提升绩效呢？我的意思是，对于那些未曾直接参加过4D流程的团队，其周围环境的改善对他们绩效的提升也会有间接影响。我在早期的一个飞行项目中看到了这种现象，那是日地关系观测台（STEREO）项目，我们会在本章后面讨论。不过，我对这样的说法还没有十足的信心，因为里面有各种复杂的变数，比如中间换了项目经理等。
我们最近在团队评估数据中注意到一个有趣的现象，2008年第一次评估得分在顶部五分位的团队百分比明显高于2003年。
这些年来，随着我们的研究深入到NASA的所有团队，图5.2中揭示出一个出人意料的结果：团队初次评估的成绩逐年提高。
尽管这种趋势非常明显，得到高于99.9%的确认，我仍然需要更多证据说明是我们的工作而不是其他因素产生了这一结果。还有一些传闻足以对此构成支持：在马歇尔航天飞行中心的一次工作坊中，一位工程师表示：“在离开十八个月后，我重返这里工作，发现现在的工作环境比以前改善多了。我终于明白为什么了，这是在我不在期间，工程指挥部开始运用4D系统工作的结果。”
为了进一步确认，我使用另外一种方法来检测是否整个环境都发生了变化。我们在马歇尔中心花在单个员工身上的时间，是NASA其他团队成员平均时间的两倍。我们为马歇尔中心的成效单独绘制了图5.3。如果马歇尔中心的提升比率与NASA其他团队相同，那代表别的因素一定起了作用。然而数据表明，马歇尔中心第一次评估分数是NASA其他团队的两倍。
图5.4在同一图表中用两条趋势线进行比较。
我相信效果是真实的，我们对团队以及个人实施的方法改变了全体工作人员的行为。
在全体工作人员中，到底有多少人参与就可以产生以上图表中的整体效应呢？我们对NASA的估计是两千人，（相当于百分之十的比例）需要参加到4D发展计划中来； 马歇尔中心有大约四百人，即百分之二十的员工参与到了我们的计划之中。请注意，这里的比例有些偏高，因为很多工作坊和评估也有承包商的参与。
绩效随着评估分数走
我们的测评工具测评的是行为，你认为我们的评估分数与绩效有什么关联吗？这取决于你是否相信团队绩效与团队成员的行为模式相关。我本人以及应用这些评估流程的人都相信，绩效与行为相关。
如果团队和个人在行为上保持相互尊重、适度包融、百分百地投入以及有效组织，绩效一定会突出（我在这里引用了我们在4D评估中衡量的四种行为）。而且，还有确凿的实例证明，团队领导们一致表示，随着评估分数的提高，团队绩效也在提升。
如图5.5所示，NASA 日地关系观测台项目和它的承包商在三年间，从底部五分位团队提升到了顶部五分位。上方三角形跟踪的是政府团队，下方三角形跟踪的是承包商团队。
在成功建立了这项耗资约6亿美元的观测台之后，我们收集了这些数据。看到来自两个不同机构的两个团队，在近三年半的时间里进步如此神速，真令人惊叹。项目副经理汇报说：“我们的绩效是一路随着评估分数走的。”
4D评估流程是否总能奏效
4D评估流程、工作坊（或者以本书代替）、教练以及重复评估等，在团队领导高度重视以及示范八种核心行为的情况下，会产生巨大效果。团队领导如果在个人的发展评估中表现出火一般的激情，以最高标准为目标，要进步到顶部五分位，那么，我们的这套流程同样会收到显著的成效。但如果团队领导漠不关心，这套流程是不会奏效的。这就是我们坚持要大家自愿参与的原因。不过，假如我有权力，我会要求所有项目使用4D流程。我也会在每次设计核查中，加入每支团队的社会背景情况以及他们在技术和计划进展方面的状态。
以下是几个成功案例分享：
2008年年中，NASA遇到了预算缺口。我们在NASA的支持者—— NASA总工程师发出邮件，征集关于4D流程的使用意见。几天之内，他收到了六十多封邮件。他转发了一些邮件给我，下面是其中的一封：
“4D系统的价值不仅仅在于提升了团队士气和对工作的满意度……如果没有4D团队及个人教练流程，GSP根本无法完成这么严峻的任务，取得具有里程碑意义的进展…… 更不用说避免了数千万美元的损失。”
——罗宾·费斯特（Robin Pfister），
卫星地面项目副经理
“我为NASA和联邦政府服务已经超过25年了……我觉得4D领导力和团队建设系统在我的经验里也许是最有力度也是最有效的。”
——罗恩·博瑞德，戈达德太空飞行中心人力资源管理总监
“鉴于我以前在这类事情上的经验，我一直在谨慎地考虑这会有多大效果。现在我必须承认这段时间花得值。我对其整个系统及其成效印象深刻。”
——瑞克·格莱弥尔，NASA喷气推进实验室
JUNO项目经理
小结
本章总结了200支NASA团队在行为模式上的量化提升；另外，通过检视第一次评估分数，显示了单位内部的整体提升，最后谈的是4D工作量与整体绩效提升程度的关系。
如果因为某种原因，这些证明还是无法说服你，你就自己试试4D系统吧。买几本《4D卓越团队》，至少每隔一段时间做一次团队发展评估，你自己决定吧。总之，没什么可损失的。
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