用诊断团队

弗兰兹·卡夫卡（Franz Kafka）曾经说过：“如果你和世界斗争，就把赌注押在世界上。”而我说：“如果你和文化斗争，就把赌注押在文化上。”

在三个社会背景诊断工具中，这是第二个。我们从上一章了解到，天性使我们知道自己在团队中最擅长做什么事。我们现在用类似的方法分析团队和组织机构的性格，一般我们称之为“文化”。文化来源于领导个性、团队成员性格、历史传承以及更大组织机构的背景。

阿什的试验——背景改变认知

多年以来我一直都在简要介绍所罗门·阿什（Dr．Solomon Asch）博士20世纪50年代的成就。他的实验极为简单，他向受试者展示图7.1那样的两张卡片。一张卡片上有一条线，另一张卡片上有三条线，这三条线中有一条与第一张卡片中的直线等长。

他让人们在第二张卡片中（A、B、C）找到与第一张卡片中等长的线，一个孩子可以做很多次也不会出错。然而，阿什博士在受试者回答之前，首先安排七个人故意给出错误的回答。在随后的实验者中，有多少人会给出明显错误的答案呢？结果令人吃惊，三分之一的受试者给出了明显错误的答案。我认为，这些人一定知道自己的答案是错的，那样做的目的是迎合他人。

最近有一个同样的试验，利用磁共振成像（MRI）测试受试者的大脑状况。如果我们选择撒谎，或环境背景影响我们实际看到的东西，大脑的某些部分会很活跃。研究人员发现，人们为了顺从团体，选择错误答案时，脑部负责空间意识的区域会活跃起来，而做出有意识决定的大脑区域则不活跃。

研究表明，我们所看到的事实是以群体背景定义的。我们在大多数人相信某些事物时，很难不受影响，而这种受影响的程度我们多数人不愿意相信。社会背景在航空飞船发射前检查、陪审团审案和选举中都有强大的影响力。本章分析了社会背景的另一个表现形式——团队或组织文化。你可以通过管理这方面的背景提升团队绩效。

磁场是不可见的，通过它们所影响的其他材料才能被观察，比如，把铁屑粉撒在一张覆在磁铁的纸上。文化场也是不可见的，通过它们在人身上产生的影响才能被观察到，例如，阿什的试验验证了一个改变人们感知的文化场。就像铁屑无法抵挡磁铁的吸引一样，人们无法抵挡文化的影响。因此，你必须调整团队的文化场方向，和你的客户文化与任务协调一致。

四种文化

4D系统展示了四种文化——蓝色（展望）文化、绿色（培养）文化、黄色（包融）文化和橙色（指导）文化，每种文化对事实的认知不同，每种文化有自己独特的核心价值观，每种文化包融他人的方式有别，每种文化对成功怀着不同的愿景，每一种文化都有不同的指导、组织方式。

基于这些原因，就像我们的天性一样，团队和组织也会倾向于四种文化基础中的某一种。如果文化没有一个主导型稳固的基础，就会长期不断地经历紧张与困惑，直到一种主导型文化出现。

图7.2中，左上方的绿色培养型文化图标，表现出个人的价值观和对他人的关爱，我们经常在公司人力资源部门、教会以及慈善机构等非营利组织看到这种文化。

左下方的黄色包融图标体现了和谐的群体关系，我们在小型的服务业中能够看到这种文化。这种文化在为客户提供所需的特制产品以及特殊服务方面表现突出，比如想要完全满足你心愿的小型家装承包商。

图的右上方是蓝色展望型文化图标，表明研究者具有独立研发能力，我们在研究实验室和研究型大学中可以发现这种文化。

右下方是橙色指导型图标，展示了流程与效率，这是大多数公司的文化，因为大多数消费者想购买物美价廉的商品。我相信百分之八十以上的公司属于橙色文化。

注意对比展望型图标与对角线维度包融型图标中的不同交流风格，哪一个更喜欢用电子邮件？哪一个更喜欢面对面沟通？

我担心的是，这个世界越来越向单一橙色指导型文化方向发展。我们在越来越多地购买除了价格之外其他方面并无差异的商品。我还记得从前在美国各地旅行时，可以见识到不同店铺的乐趣，而现在，在每一个机场，每一家购物中心，以及每个国家，都可以见到毫无差别的销售规模化商品的店铺。在4D关系图中，我们好像正在失去绿色的核心价值观（比如对他人的同情心），而更加认同贪婪的橙色文化。我虽然无法预知未来，但变化终将到来。

无法完成任务的蓝色项目团队

再回顾一下那个NASA承包商在项目的最后阶段无法完成任务的故事。其根本原因在于，项目的蓝色展望型领导过于关注自己的需求而不是将项目结束。

在那个工作坊即将结束的时候，我运用了本章内容对该团队文化进行诊断。不出所料，他们的文化弥漫着蓝色气息。我在第三天的工作坊开始时说：“在这一次的工作坊中，我感觉非常疲惫，我想跟你们谈谈为什么。我需要十分钟的时间，请你们不要打断我。我不太确定是否都能做到这一点，但我现在请你们不要打断我。”

他们表示同意，我继续说：“每一次我想推进工作坊的时候，你们中的某个人就会举起手打断我，而我的一句话还未讲完，或者我正在讲解某一张幻灯片。我好像撞到了障碍，耗尽了能量。”我在讲话的同时，在教室中走动，走了几步，假装撞到了一堵墙，“我就是这样在不断被打断，结果弄得筋疲力尽。”

我指着记录在白板上的文化诊断情况说：“这就是你们的问题。你们这些非常聪明、精力充沛、很有天赋的‘蓝色’人，在本应转向橙色指导型文化时，却卡在了你们的蓝色展望文化里。你们抗拒改变，就像你们阻挡我推进工作坊流程一样。”

我接着说：“我明白你们为什么在完成这个项目上遇到问题了。你们只是在做在展望型文化中所做的事。你们忙着向彼此展示自己的聪明之处，却抗拒橙色管理的控制与权威。我所知道的真实情况就是这样，因为这是我与你们相处的经验所得。我这样认定，是要印证一下我的诊断结果是否正确。”此时，要是有根针掉到地上也能听到，没有人讲一句话，因为我的话切中要害。

停顿了一下之后，我继续完成工作坊的内容，没有人再打断我。我感觉自己慢慢恢复了精力，在工作坊结束时，我感觉非常好。我们得到的总体回馈是“满意”，在1～10分的评分中得到了8.9分，NASA项目经理给我们打了10分（分数其实并不重要，但是高分还是令人愉快的。我们真正在乎的是，我们的工作能够帮助他们提升团队和个人发展评估分数）。

这个故事很有趣。我给这支超级“蓝”的团队提供了一剂强有力的“橙色”解药，不让他们重复老路。我在前一章开出了一张简单的成功药方。这个项目基本如我预期，继续进展。领导层将他们的团队负责人换成了一位极“橙色”的组织型领导者，团队文化缓慢而痛苦地转向了“橙色”，而项目最终得以完成。

团队文化的诊断

就像我们对天性进行的研究一样，我们也需要找出主导的文化维度。接着，我们再对以下问题继续探究：

●你的团队文化是否与你的客户文化相匹配？如果不能契合，与你的客户文化相契合的竞争对手势必会抢走你的生意。

●你所在上级单位的文化是什么？如果你的团队或者组织文化不能与上级单位文化契合，你必须努力适应上级单位的文化，否则就有被取消的危险。

●如果一切都很契合，那就太棒了！然而，你的主导文化维度如果过度发展，那么你的对角线维度就会萎缩，从而限制你的绩效，所以你必须要有意识地保护好你的对角线维度。例如，如果你的文化是蓝色展望型，你面临的风险就是黄色包融维度的瓦解，人们关系疏离，彼此协作困难。如果你的文化是橙色指导型，你面临的风险就是绿色培养型文化的瓦解，人们会感觉自己没有被当做人看待。

像NASA 这样的政府机构工作的团队，其文化主要是“橙色”或是“蓝色”。因此，你可以利用表7.1中的问卷表确定自己文化的主导颜色。就像前面对天性基础的探究一样，实事求是根据你目前所在团队或组织的情况进行选择（不是你希望它怎样），在你的选项上画圈。注意：左边是蓝色，右边是橙色。

然后，把你的结果转移到表7.2的表格中“团队A”一栏。

现在，把你给上级单位或客户的打分填到“团队B”一栏。如果有不契合的情况，把两栏进行对比，找出最高效的改变途径。

画出团队文化类型图

先把你的主导色定为蓝色或橙色，用一个大扇形表示，如图7.3。图中举例是右侧的橙色指导型文化。下一步，假设另外一个逻辑维度的基础也很坚实，所以我们就在蓝色展望维度画出第二大扇形。

现在，我们合理的假设就是对角线方向的绿色培养维度最弱，黄色包融维度次弱，因此就用一个较小的扇形表示。

如果你的得分结果体现为蓝色，那么，就以同样的程序画这样一个图，只是最大的扇形在展望维度。我们现在探索一下四种文化中每一种的特点。多年来，我们用更为复杂的工具衡量了所有四个维度。其结果无一例外都是以蓝色或橙色为主导模式，而主导模式对角线维度都是弱项。我们简化了衡量方法。基本上，诊断出主导文化最重要。

绿色培养型文化：兼顾每位成员的价值观

我唯一一次绿色培养型文化团队建设经验，是来自为科罗拉多州心理健康委员会做的一次工作坊，这次经历我在前一章已经讲过了。对于“绿色”文化来说，与橙色指导型文化为主的政府基金组织打交道最具挑战性。

在非营利组织、教会或者企业人力资源部门中，这种“绿色”文化遭遇的最大挑战是对角线维度的“橙色”组织。我们会在本章后对加强文化中的“橙色”有更多讨论。图7.4对绿色培养型文化进行了4D解读。

右下方的组织结构图倾斜传达的信息是，这种文化典型的管理控制不足，例如教会组织经常要靠志愿者的主动参与。

黄色包融型文化：兼顾群体关系需要

几年前，我参加了一个有意要建立一种包融型文化的顾问团体。我们认为这种文化会有助于吸引需要顾问服务的客户。我们每月在丹佛开一次会，会议的头一个小时中，我们会随意聊各种话题——丹佛野马队的战绩、滑雪、哪里有户外产品大减价等等，这简直都让我快疯掉了。这种黄色包融的文化不适合我这个蓝色展望型性格的人。图7.5对包融型文化进行了4D解读。

几次会议后，我对会议毫无进展的状况感到沮丧。有一天，我在午饭之前走到前面的一个白板前，在上面画了一个标准的层级组织结构图。我开始把各种角色和任务填在表格里，用其中一个人做整个组织机构的负责人。一些与会者明显表现出了不安，我好像还听到有人小声说“控制狂”。我建议大家先吃午饭，我自己则考虑怎么进行下一步。

午饭后，我说：“让我们再画一个。”我在先前的图表基础上画了一个圆型组织结构图，把与先前同样的人和角色都填上，这下每个人都很开心。圆形结构图消除了等级带来的不适。

里卡多·塞姆勒（Ricardo Semler）曾经写过一本很不错的关于包融型文化的书。在书中，他描述了一个为客户订制生产泵的巴西公司，这种产品与其文化契合。与人们通常的做法相反，员工为主管的业绩打分，大家轮换做首席执行官。据塞姆勒说，这家公司在巴西经济崩溃前一直非常成功。

当然，对他们而言，最大的挑战在于其对角线维度的“蓝色”文化，他们需要的是对分歧和冲突有更多的宽容。

蓝色展望型文化：兼顾个体专家的需要

我在科罗拉多大学商学院工作时，对于蓝色展望型文化有切身的感受，他们文化的诊断结果是百分之百蓝色展望型。我刚到达这所大学时，我的一位NASA同事正好要离开，他对我说：“对你而言，最棘手的事是，这里的组织结构是颠倒的，奇才们在这儿拥有权力。令我苦恼的是，我做什么都很费劲。”事实确实如此，当系主任或校长对某件事表达想法时，那些有威望的教师会提出反对意见，一大堆电子邮件蜂拥而至。一天下来，那个想法就无疾而终了。图7.6对展望型文化进行了4D解读。

除了完成教学任务以外，我还是系主任的战略顾问，我请他描述一下系主任的角色，他说：“校长的工作是演讲，教职工的工作是思考，系主任的工作是确保不要让教职工演讲，不要让校长思考。”

橙色指导型文化：兼顾管理层的需要

我居住的科罗拉多州博尔德市是“绿色”共和国，人们非常担忧大型橙色指导型文化公司会把当地人最爱的小店挤垮。在附近的苏必利尔市（Superior），当家得宝（Home Depot）和罗维氏（Lowes）进驻之后，一家有着一百五十年历史的五金店倒闭了。人们很担心邦诺书店（Barnes and Noble）等其他书店的进驻，会导致当地的博德书店倒闭。图7.7对指导型文化进行了4D解读。

我每年搭乘美联航的航班飞行数万英里，所以对航空公司很感兴趣。航空公司是指导型文化典型的例子，数字与流程主导着一切。如果你问一位空乘人员，为什么选择某条航线做某种服务性工作，他们会说：“这是由我的年薪决定的。”

那么，指导文化是否适合航空公司呢？你愿意搭乘以创新为导向的航空公司班机吗？如果一位飞行员宣称：“我们不太确定新发动机能不能行。但是如果行，我们会提前三十分钟到达。”我们一定会争先恐后地逃离这架飞机。

指导型文化所欠缺的对角线维度是什么？单一指导型文化不把人当做人看，对人的需要缺乏关注。我没有什么机会与罢工的人交流，但在2000年夏天，我却遇到了美联航飞行员举行的一次集体怠工式的非正式罢工。

我经常进入驾驶员座舱，会在起飞前和飞行员聊聊天， 我问他们：“这次罢工到底怎么回事？”他们的回答总是一致：“不是钱的事，是对管理层缺乏信任，感觉得不到感激。”（还记得人们在工作中最需要什么吗？）由此看出，美联航的文化显然是单一维度的指导型，与其他单一维度的领导一样，限制了绩效的提升。

相比之下，同样是橙色文化的西南航空公司兼顾到了四个维度，并以此创造出了竞争优势。乔迪·吉特尔（Jody Hoffer Gittell）在其著作《西南航空公司之路》（The Southwest Airlines Way）中写道：“西南航空公司强大的组织能力——是其与众不同的‘秘密配方’——是它建立并保持经理、雇员、工会和供应商之间高绩效关系的能力。这些关系的主要特征是，他们有共同目标，能做到知识共享和相互尊重……在与那些对组织事关重大的人之间建立并保持密切的关系。”西南航空公司的十大举措中有三点：1.用信任与关爱去领导；2.投资发展一线员工的领导力；3.在聘人和培训方面注重关系沟通能力。

投橙色文化之所好

指导型文化在商业世界以及项目实施阶段（钱花得最多的阶段）处于主导地位，此外，美国有百分之八十的老板是“橙色”性格。原因很明显，组织文化会奖励展现组织价值观的成员，而指导型文化就是控制。控制在该文化中极为重要，一切都要在控制之中，一个展现控制的方法就是对一切都深入了解。我想起了鲍勃·纽赫特（Bob Newhart）的一个经典笑话，也许能帮助你理解这一点。

一个人同意在邻居度假不在时，帮忙照顾他家的狗。邻居离家时，此人打开门走进厨房。一只大狗突然出现，跳到他后面，挡住了唯一的出口。这只狗吼叫着，向他逼近。在恐慌中，他慢慢后退，发现在台子上有一包东西。他伸过手去，意识到是一袋狗饼干，心想：谢天谢地。他扔了一块，狗马上吃了。几秒钟之后，这只狗又向他逼近过来，他又扔了一块。就这样，左一块右一块，情况确实被控制住了。可是，问题出现了，饼干快吃完了。

这个故事的寓意就是，你必须总是要有资料饼干来喂养你的指导型文化的数据狗！你要没完没了地提供各种各样该文化所需要的详细资料，用以维持表面上的控制。

有一位同事告诉我，NASA太空科学主任曾经在挑战者号失事后，向喷气推进实验室的工作人员发表过一次讲话，他是这样说的：“在这里我只要求一件事：永远不要让我说出‘我不知道’这样的话。”有意思的是，他并没有说“我在这里只要求你们成功”。他之所以这样说，是因为他知道不管他要求不要求，他们都会竭尽全力取得成功。另外，这种文化可以忍受他的失败，但却不能忍受他对情况未能充分了解，进一步说，就是他们无法忍受事情不在控制之中。

大多数企业是橙色的

绝大多数的企业文化是“橙色”的。福特、微软、美联航等，无论哪家公司其核心都是“橙色”，强调提供始终如一、竞争力强的产品。当然，只有一种情况例外：创新型的企业，它们全都始于“蓝色”，在成熟过程中，再被迫过渡到橙色。这种过渡要求利用组织结构图、授权和流程，把权力从创造企业的天才手里转移到更多的员工那里。相信我，这可远比看上去要难得多。我曾与一个要升为“橙色”的“蓝色”金融团队一起工作过，花了几个月的时间，才在组织结构图上划出清晰的职权界限，争得多数人的同意。

事实上，我们经常发现，实施项目、企业和提案团队上升到“橙色”才能取得成功。例如，一个大型项目提案团队在项目的早期就开始联系我，之后，一年中我都没有听到任何信息。令人惊讶的是，在还有两个月就要完成项目时，他们打电话找到我，请求再次和他们合作。这个团队的性格评估显示，该团队领导以及大多数成员是“绿色”。而且该团队领导在组织机构中所表现出的杂乱无章，说明他还是单一“绿色”型。回顾上一章提到的，当人们处于单一维度的时候，会因为其他维度的欠缺，而使天性基础中值得肯定的性格特点变得不受欢迎。例如，他屡次在我们安排好的电话会议前一天更改时间。奇怪的是，该行业中的大多数公司认为，这家公司会取得成功。

经过上述的文化分析后，团队成员对这支团队是“蓝色”还是“橙色”得出完全不一致的观点，而我的结论是，他们的主导文化是“绿色”的。我把他们的领导召集到一起说：“你们马上就要输掉这个项目。在这种紧张的状况下，你们无法用一个‘绿色’的提案去赢得NASA深‘橙色’文化的项目。你们唯一的希望就是立刻换掉单一‘绿色’的团队领导，换上一个‘橙色’全能的人。”他们没有去做，更有甚者，他们禁止我与上级领导讨论此事。他们继续投入大量人力去准备提案，而我则回到了博尔德。

在这个大型项目竞争结果即将宣布时，我还在欧洲。《国际先驱论坛报》每天都在报道这个项目的进展，他们还预测我与之合作的那家公司最终会赢。最终，头版头条的新闻报道该公司失败了，结果大大出乎人们的意料，而我一点也不感到意外。我猜他们准备提案花费了5000万美元到1亿美元，真是可惜。

如果他们能够早点与我合作，更换团队领导和其他一些重要位置的人选，我本可以使用我们的标准流程，在三个层面让团队提升到“橙色”文化。

1．个人层面：守纪律、能掌控、有组织、按时工作，能在规定时间完成工作任务；避免危机模式，确实每周完成一定的工作时数；工作与家庭之间要有清晰的界限。

2．管理层面：清晰的角色、责任与权力说明；与所有资源分配（包括薪酬补偿等）相关人士沟通并确定管理流程。

3．创造客户价值层面：专人负责各项流程（例如项目管理流程、客户界面管理流程以及研发流程等）。

当然，在建立“橙色”型文化时，务必保护并且维持“绿色”、“黄色”以及“蓝色”亚文化。在一个“橙色”组织中，如果员工感受不到感激和包融，缺乏对一个既现实又美好的未来的期待，该组织也很难有什么成果。

不可忽视的亚文化

正如领导需要四个维度的能力一样，每个团队也需要保持其他三种亚文化的发展，例如“橙色”的组织机构，需要避免强迫其他亚文化接受“橙色”的价值观和流程。

●你需要“蓝色”亚文化去研发新的产品和流程，而“橙色”管理方法会限制他们的创造力。

●你需要“黄色”亚文化做市场，建立良好的客户关系，太多的“橙色”会让他们厌烦，不利于他们建立重要的关系。

●你需要绿色亚文化去发展团队和个人，而公司经常把这些组织部门称为“人力资源”（你能看出这个名字有多“橙”吗？）。太多的橙色会对其他文化造成不好的影响，会使天性“绿色”的人失望，最优秀的人会在可能的情况下选择离开。

另外，这些亚文化必须要把“橙色”型文化中的“数据狗”喂好，以求得生存。对于对角线维度的“绿色”亚文化，满足“橙色”文化的要求非常困难。我的客户常常抱怨人力资源部门缺乏及时回应，有一个关于人力资源工作人员的笑话：“弗雷德从来不能完成工作是因为他太忙了。”能够觉察并且接受各种文化间的差异，对于取得成功必不可少。

最后，我注意到，四个核心组织功能（人力资源／员工发展、市场营销、新产品研发和管理）与四个维度的一致，是4D系统有效性的又一个有力的证明。

成功的4D提案

杰克·韦尔奇说：“如果你创造不出竞争优势，那就不要竞争。”我说：“如果你不能与文化契合，那就不要竞争。”在4D系统研究的早期，一个朋友邀请我参观他的太空公司，说他已经建成一支由最优秀的科学家组成的队伍，帮助他们在大型竞争中向委员递交提案。他已经向管理层保证，他的提案排名会非常靠前，NASA至少会选中两个。这些提案涉及的科学项目价值4亿美元。

结果公布，他们所有的提案NASA一个也没选中。更糟糕的是，他们的排名非常靠后。公司的副总裁非常生气，指示他另换一批科学家准备下一轮提案。他告诉我，他提名我为候选人之一，并且警告我准备接受不友善的接待。

不过，还是有好的一面，公司会派一辆豪华轿车到机场接我，之后还有美酒佳肴的款待。那时4D系统刚刚起步，所有的收入都花光了。我权衡了一下，这次旅程看上去很不错，所以就答应去了。他所言不虚，在会谈的前夜，我们在一家很棒的餐厅饱餐了一顿。凌晨三点我醒了，脑子里琢磨着该对这个有敌意的副总裁说些什么。我想，有疑问时就用上4D系统，于是我又接着睡了。

会谈开始后，我在白板上画了一个4D系统图，说：“给我讲讲你们递交的四个提案吧。”每一项提案都是一个科学奇迹，而且项目尚在早期阶段，预算就已经高到极限（我学会了用π乘以早期预算得到项目的最终成本）。在他们描述每一个项目时，我在右上角的蓝色展望维度画了一个大大的“X”，表示这是深“蓝色”的提案。

接着，我问：“告诉我政府选择了哪些项目？”他们就开始讲那些提案只不过是“把现成的东西搬出来”、“他们的选择非常愚蠢”、“科学性太差”、“太低的成本估算”等。在他们描述每一项获通过的提案时，我在右下方的橙色指导维度画了一个大大的“O”。

我解释说：“你们看到发生了什么吗？你们的提案侧重‘科学卓越性’，而政府选择的是‘成果确定性’。”他们一下子感到了这个简单分析的力量。然后我问他们：“你们知道为何提出那些提案吗？因为你们只是听从了深‘蓝色’科学顾问小组的建议。”

他们以失败提案团队常用的指责客户的方式回应我：“NASA骗了我们。”我则用人们最常用的那句老话回应他们：“那又怎么样？”“你们看，”我接着说，“你们基本上有两个选择：一是做充分的市场调研，然后决定怎么去写一个与客户文化契合的提案；或者，你们提交两个‘蓝色’展望的提案和两个‘橙色’指导的提案。”

那位副总裁听了这些分析后，变得非常高兴，我后来为他的很多提案团队提供过支持。我发现只需花上一小时左右，使用本书介绍的诊断工具，就知道这个团队是否能最终赢得提案。更重要的是，我可以告诉他们怎么去赢，我的客户发现这太有价值了。你怎样做，才能使你的文化与客户文化契合，本书能帮你找到答案。

是否契合客户文化决定成败

以下的案例研究说明，如果提案团队的文化不能与客户的文化相契合，赢得提案简直是不可能的事。有句谚语说：“鱼本身是看不到水的。”在下面的个案中，最严重的错误都是选了一个天性与客户文化不一致的项目负责人，而且这位领导会召集很多与之颜色相同的团队成员。压力之下，我们往往会做我们擅长做的事，并且会选择那些和我们一样的人。因此我们有意无意地，建起了一个无形的磁场，改变了我们所认知的现实世界。压力之下，我们还会选择契合我们自己文化的行动，而不是契合客户的文化。让我们检查一下，看看与客户文化不能契合时会有怎样的危险。

案例1：太空激光提案

这个案例是一个太空激光提案——卫星利用激光束摧毁敌人的导弹。为了识别客户的文化，看看下面的每一种说法，并辨别其所属的维度。我用粗体提供了简单的答案。你在每种情况下都站在客户的角度，对你的未来进行评估。

●你对提案感觉很好，你公司有世界上最棒的激光方面的天才科学家。（展望维度）

●国会议员想要尽快看到 “点火升空”的演示，而且你听说他也会在选择提案的专家组之列。（指导维度）

●国会议员给你的客户（空军）施加压力，但空军认为其他项目更重要，所以要求这次演示开支最少为佳。他的下属及经理们的关注点都在成本与进度上。（指导维度）

●你迅速请求你的领导组织一支提案团队，让最聪明最具创新精神的人员加入。（展望维度）

●你听说竞争对手挑选一位经验丰富的经理人管理项目，采取的是务实的方式。（指导维度）

●你有最先进的21世纪技术系统，但目前尚无预算内可行的模式。（展望维度）

●你的人都信心十足。空军技术天才们非常喜欢你先进、可部署的系统概念。

（展望维度）

这里的根本问题是什么？你选择了一个单一蓝色展望性格的人领导你的团队，他又选择了“蓝色”的人来组成这支团队，这支提案团队建起了一个“蓝色”文化场，于是愉快地写出了一份“蓝色”的提案。

然而，决策者完全与你的竞争对手契合，对手的团队处于指导维度的“橙色”文化。团队成员某种程度了解有些地方不协调，他们低估了社会背景，导致行为更加倾向于单一的“蓝色”。你能赢得这样的竞争吗？我猜够呛，除非你的竞争对手出现了重大的失误，你当然不能指望这种情况出现，他们与客户文化的一致性让他们具有了压倒性的优势。

当我用4D图表进行分析之后，我的客户马上明白了。他们与竞争对手接触，争取在技术方面进行合作。然后，他们又一起说服赞助商，使赞助商相信一支全国性团队（即两个承包商一起合作）对国家有利。于是，我的客户接到了他们渴望已久的“蓝色”工作，而那家公司则得到了他们想要的橙色领导的角色。如果不这样，我的顾客在竞标失败时就会损失惨重。

案例2：望远镜提案

让我们再看另一个案例。

●客户想要一架用于远太空的8公尺口径耐寒（绝对温度30℃）望远镜，耗资5亿美元（哈勃是口径2.4公尺室温望远镜，耗资17亿美元）。（展望维度）

●客户的团队里都是最优秀最聪明的科学家，他们在这个项目中拥有知识及能力优势。（展望维度）

●你非常想要赢得这个合同，所以把一位刚完成一个复杂航空望远镜项目的经理放在了主管位置，由他为这个团队选择有经验的工程师。（指导维度）

●客户把高科技当成唯一的成功途径，传统设计方案作为备份。（展望维度）

●你的团队很清楚，经过检验的方法才是正确的。（指导维度）

●你的团队相信最详尽的技术提案会成功。尽管这些细节越来越显示出客户理想中的预算令人难以置信，但你还是继续进行。（指导维度）

●你的竞争对手把一个毫无硬件经验的科学家放在主管的位置上，他提出一种高风险、很先进的解决方案。（展望维度）

●你肯定对手的提案不足以吸引客户，客户很快会选择你昂贵的传统设计。

（指导维度）

你能赢吗？我觉得赢不了。你的团队是一支“橙色”的队伍，就像你自己一样，你们创造了一种“橙色”型文化。

你的客户和竞争对手都是 “蓝色”。因此，你不会赢，除非他们出现重大的失误，而这几乎不可能。我的客户——那位“橙色”提案团队的领导告诉我，他明白怎么回事了，并对我所做的分析表示感谢。之后，他请我向他的团队成员简单介绍一下情况，大家都对我的观点表示赞同。我们达成一致，提案的底线是“蓝色”创新型、低成本的解决方案，“橙色”的传统方案作为备份。之后，我离开了几个月，去做其他的事情。

提案快完成的时候，这支团队领导打电话给我，邀我参加“红色小组”复审。“红色小组”把提案与客户对提案的要求进行对比。在阅读他们的提案时，我震惊了。他们以“橙色”传统的解决方案为基础，而只是表面上用“蓝色”创新方案为备份。“你们到底在做什么？”我问他们：“你们写反了，你们会输掉的。你们还记得我演示过的4D分析吗？”他们说：“我们当然记得。”可是，他们却看不出自己已经误入歧途。

他们的“橙色”文化太强了，以至于他们完全看不到问题所在。很明显，他们的文化早已改变了他们的认知，比阿什的实验力量还强大。我不得不用黄色荧光笔，逐条划出那些有问题的部分展示给他们。然后，他们改变了提案，在项目提交阶段获得了成功。

在这个过程中，还有最后一次竞争，即争取最终开发合同。顾客专案团队以外界难以想象的速度从“蓝色”转变成了“橙色”。我们决定采用一种混合策略，既有向“蓝色”人员提供的更好的技术性能，也有向“橙色”人员提供的更保守的设计预算。

需要注意的是，你的提案团队文化必须与客户的文化契合，才能确保成功。提案团队历时短，而且是临时的。最有效的办法是选择一个与提案客户文化相一致的领导。对于技术性质的项目而言，团队文化必须是非蓝即橙。不论什么情况，你都可以使用表7.1中的简单测试工具及表7.2中的表来评估你的提案团队文化。

文化转型期间的冲突

正如前面讨论过的，项目——无论是空间站任务还是新住宅项目，所经历的过程都有非常相似的不同阶段。项目开始时属于规划阶段，由“蓝色”建筑设计师带领团队进行“蓝色”文化的项目研究。随着项目成熟，他们必须过渡到“橙色”建造商文化。我们经常会遇到处于这种转变期中的项目团队。

在转变过程中，团队经历到的是不断的低级冲突，蓝色展望型文化很勉强地把权力移交给橙色指导型文化。每种文化的代言人都气势汹汹地向对方发起挑战，蓝色展望型文化的人说：“如果你想让我们科学家接受你们未能尽心尽力做的事，简直是痴心妄想！”橙色指导型文化的人会说：“如果我们经理现在不严控所有要求而继续这样下去，随着成本估算的提高，项目就会被取消。”过一段时间，这些谈话就会演变为针对个人。而4D的洞见在于认识到，这种争论是非个人的而且是结构性的。如果你把为任何一方说话的麻烦人物请走，接着就有另一个人再冒出来。因为你目前的文化，处于冲突对立的过渡期。

假设指导型文化与一个永远不转型的蓝色展望型文化签约，那会发生什么事呢？我在前文提到过，哈勃具有极难达到的系统精准度。这需要望远镜的主轴在24小时内，指向太空任何一个方位时，都能达到0.007秒角的稳定性，这相当于瞄准200英里外一个25分硬币的秒角度。

我的前任告诉我，因为技术要求实在太高，他们害怕没有承包商敢投标。什么样的文化会签下如此艰巨的任务呢？深“蓝色”展望型文化会签，这一点毋庸置疑。

哈勃事故的最终答案

马歇尔太空飞行中心位于阿拉巴马州的亨茨维尔，具有日耳曼人的传统。中心第一个主任韦恩赫·冯·布劳恩（Wernher von Braun），是“二战”期间德国火箭技术的开发者，因此，该中心自然是倾向橙色指导型的文化。

珀金·埃尔默公司（Perkin Elemer）曾赢得光学望远镜的组装合同，其中包括非常具有挑战性的用于望远镜瞄准和稳定的精密导航感测器。能泰然应对如此艰巨技术任务的，非蓝色展望型领导及其文化莫属。

因此，哈勃项目于1977年正式开始时，合作双方是深“橙”文化的马歇尔中心与深“蓝”文化的珀金·埃尔默公司。像任何项目的早期阶段一样，每个人对于项目都非常乐观，而且压力不大，NASA告诉珀金·埃尔默：“你们赢了！”珀金·埃尔默公司的人则回答：“谢谢。”

像所有大型复杂的项目一样，哈勃的成本被低估了，不断超支让每个人的压力都迅速升级。你能够想象过度指导型文化如何应对升级的压力吗？那些指导型心态的人是否会对蓝色展望型的承包商（大部分的实际工作是他们在做）说：“我们看得出你们陷入困境，对吧？要是我们减轻你们负担，放手让你们工作是否有所帮助？”

你知道，这种事情绝不会发生的。压力之下，我们更容易成为我们天性基础中单一维度的人。指导型文化在不知不觉中变得更加单一，忽视了其他三个维度。数据狗的饥饿感越来越强，他们越来越变本加厉地批评承包商。

那个过度展望型的文化又是如何回应这些攻击，以及拿更多食物喂养数据狗的要求呢？他们是否会说：“你们现在需要更多的数据吗？我们很高兴提供，整理更多的管理数据正好充分使用我们的时间，我们很高兴效劳。”你非常清楚，这样的事也不会发生。

随着哈勃的技术和成本问题越来越多，NASA发号施令的这一边变得越来越沮丧（比“愤怒”这个词好听些）。终于，马歇尔向珀金·埃尔默公司投了一颗重磅炸弹，他们告诉珀金·埃尔默，如果他们不能按照规定的成本和规格完成任务，NASA就准备在望远镜里放置柯达公司的备用镜片。这对珀金·埃尔默公司可谓奇耻大辱！

于是，他们采取了自保行动。那时候，康涅狄格州丹伯里工厂的绝大多数工作属于绝对机密。又正值冷战高峰期，中情局等国家安全机构不喜欢周围有NASA的人。NASA几乎没有什么机密等级，他们的人想说什么就说什么，几乎没有什么人意识到他们的项目是有机密等级限定的。对珀金·埃尔默公司来说，阻止NASA的人进入工厂是件很容易的事。我至今还能回想起参观珀金·埃尔默公司工厂时很不舒服的感觉，有股阴森森的气息。

随着时间的流逝、成本的增长，珀金·埃尔默公司看上去无法完成光学望远镜的组装。最终，我们派遣了一大批人员进驻珀金·埃尔默公司的工厂，对相关人员进行管理。杰瑞·理查德森（Jerry Richardson）任组长。我在他进驻一段时间后，给他打去电话，问他问题出在哪里，他说：“我们的问题是，无法适时适地得到人员、纸张和零件。”还有比这更能显示出橙色指导型文化的欠缺吗？望远镜的组装终于完成，被送到加利福尼亚的桑尼维尔（Sunnyvale，California），与洛克希德·马丁公司的航天器整合在一起。

这个故事中最重要的信息是，我们反复与珀金·埃尔默公司的管理层谈论文化的不协调，我们做过很多尝试，我们换掉了一些经理，避免对珀金·埃尔默公司的事业造成不必要的伤害，因为我们当时不明白文化作为背景的力量有多大。从现在的观点看来，当时那种做法似乎有点幼稚。

在这个过程中，珀金·埃尔默公司曾指派一名包融性格的人与NASA打交道。显然，这不是办法。如果那时就有4D分析图，我们就会节约数千万美元，我们只需几分钟时间，就能抓到问题的关键。我们需要做的就是，把一位强有力的橙色指导型领导放在珀金·埃尔默公司的管理位置上，这样就会把珀金·埃尔默公司的文化转向它需要去的方向——橙色指导型。如果我们那时有全套的4D系统，我们就会对团队和个人进行评估，把他们拉回到良性运转的轨道上来，如果那样，瑕疵镜片根本就不可能出现！

正如我早先所说，NASA并未因为发现瑕疵镜片而指责我，因为在珀金·埃尔默公司制作出瑕疵镜片时，我还没有在天体物理部门工作。我用了好几年时间才意识到，我就如那个没有正确放置镜片矫正器的技术员一样应该受到责备。当珀金·埃尔默公司隐瞒镜片问题的测量结果时，我已经是NASA天体物理部门的主任。在哈勃有瑕疵的社会背景形成过程中，我始终都在。

小结

任何一个团队或组织都有一股无形的力量在影响其成员，就像磁铁对铁屑的影响一样。幸运的是，我们能够利用4D系统来诊断文化，就像我们用它对个人天性做出诊断一样。

领导的天生性格，往往左右特殊任务团队（例如提案团队）的文化，因为我们常常选择与那些和我们一样的人打交道。项目团队文化在早期需要“蓝色”，然后，随着项目成熟会转向“橙色”，那样工作效率才会提高。创办人的性格与核心营销策略，左右着大型组织机构的文化。绝大多数商业文化属于“橙色”，因为多数消费者会购买低成本或高价值的产品与服务。

要改变文化，你有几种选择。首先，利用本章中的内容选择一种助你成功的文化——培养型、包融型、展望型或者指导型，然后从两方面着手：

1．选择天性与所需文化契合的领导或团队成员。然后，利用本章中的文化诊断工具，判断团队文化是“蓝色”还是“橙色”。技术团队通常会属于侧重逻辑面文化。

2．看一下你在表7.1中评量6个因素的分数。从最不符合的那方面着手工作。例如，因素1是“你把权力给了谁”，你的选择是“蓝色”奇才，或“橙色”等级分明的领导者。

如果你想要更多“橙色”，那就进行基础建设——组织结构图、角色、责任与授权的分配（角色、责任与授权在团队和个人评估中都有衡量）——并且以“橙色”的方式做事。

如果你想要更多“蓝色”，应在组织中减化结构和等级，并奖励技术方面的卓越成就。

最后，像前面我们讲的如何变得更“橙”那样，从三个层面努力使团队文化向“蓝色”或“橙色”方向发展：个人层面、管理层面和创造客户价值层面。