故事情节制约团队绩效

领导力主要来自心态

几年前，我读到沃伦·班尼斯（Warren Bennis）写的一段话：“从累积的研究资料看……目前没有一种品质或特征在预测领导力方面有什么价值，真的没有，甚至智力也不能算。”这真耐人寻味。如果领导力与什么都没有关联的话，我们又如何能够培养有效的团队领导呢？难道我们的探索无望了吗？

尝试一下这个练习，把你仰慕的所有伟大领导的名字写在一张纸上。这些人可能是历史人物、亲属、工作中的同事。你写谁并不重要，这只是为下一步做好准备。

接下来，列出他们成为伟大领导者的品质。工作坊的学员一般都会写下类似的品质，比如诚实、勇敢、有远见、善于沟通、果断、值得信任、纪律性强、做事有条理且富于同情心等。

现在，不用想那么多，把这些品质分类，看看哪些倾向于技能方面，哪些倾向于态度方面。你会从中发现什么？得出的结论大致相同，你会发现态度比其他方面重要得多。

而很多领导力培训是关于技能方面的。这就是为什么人们会说“领导力是天生的，不是培养出来的”。当领导力主要来自态度时，而你把培养重点放在技能上，肯定不会有效的。那么，为什么没有多少培训师培训态度呢？我猜那是因为他们不知道该怎么做。态度看起来神秘且难以捉摸（以下，我们使用“心态”来代替态度这个词）。我们用4D系统把心态简化为两大可管理的组成要素：思想和情绪。

我在NASA总部工作期间，一个分公司的员工反复抱怨老板不把工作分配给他们。这位老板一切都亲力亲为，但同时又抱怨自己工作量太大。我跟他谈到如何授权，他承诺说一定会进行调整，可是效果不大。

于是，我把他送到一个讲解授权的课程班去学习，他稍有长进，但很快又回到了从前的老样子；我又把他送到更长的一个课程班去学习如何授权，结果还是一样；后来，我把他送到一个长达六周的课程班去，结果依然如此。（我想起了那句名言：“愚蠢的定义就是，重复做同样的事却期待不同的结果。”）

最后，我明白了。他的问题不是出在对授权的理解上，他是个聪明的科学家，这与他的关注点和心态有关。遗憾的是，当时我还没有能帮助他转变的方法。现在好了，我可以利用4D系统。

我们再一次使用4D系统，把像心态这样模糊的概念简化为能够描绘和管理的两个实体。在图10.1中，我们把4D系统用于心态分析，揭示出心态的基本组成是情感和思想两部分。该图像传递了另外一个重要信息——我们在大脑皮层这一薄薄的地方启动并且管理我们的思想；而情感则恰恰相反，是我们身体的感官感受，与具体的身体部位相关联，比如，压力可以从咬紧牙关表现出来。

我们先从话语开始，而话语是我们形成意见并表达思想的方式。

认识“故事情节”

讲故事就是把词语连接起来再表达出去，是影响他人最有力的工具。正如 《约翰福音》中的一句话：“太初有道（word），道与神同在，道就是神。”

米盖尔·鲁伊兹（Miguel Ruiz）写道：“只有通过话语你才能展现一切。话语是最美好的工具，话语是神奇的工具。”

哈佛大学教授霍华德·加德纳（Howard Gardner）在其著作《领导大师风云录》中写道：“领导人主要通过他们讲述的故事来成就他们的领导力。”

这里简单概括一下“故事情节”。其逻辑发展极为缜密，所以我用纲要形式来介绍：

●韦伯词典对于“故事”的定义：“讲述真实发生或虚构的事情，带有告知或说服的意图。”

●我们把“事实”定义为毋庸置疑。

●我们把“故事情节”定义为看上去似乎是真实的思想或表达，但实际上是值得推敲的。

●尽管我们的“故事情节”看似真实，但从定义上看却不是事实。

你会发现，其实我们所表达的思想大部分只是故事情节而已——对我们来说是真实的，而对他人而言就未必了。尽管如此，故事情节对我们具有强大的影响，想到它们（自我对话）时会影响自己；讲述它们时，影响他人。很多人不知疲倦地滔滔不绝讲着故事，你会觉得他们令人厌烦。对于这样的人，我们有一些有效的应对方法。

如何加工故事情节

还是采用重点罗列的方式：

●因为我们的“故事情节”可以质疑，所以对他人而言可能是真实的，也可能不是真实的。

●和我们想法一致的说法听起来感觉是真的，会有一个低低的声音在耳边响起：“这是真的。”意思是我同意你说的。我们喜欢和我们相似的人，这种倾向我们称之为“同质性”。

●和我们想法不一致的说法听起来感觉是错的，另一个低低的声音在耳边响起：“这只是他们的故事情节而已。”我们感觉有想要争论的冲动。

我鼓励人们对他们有共鸣的故事情节以玩笑的口气说：“你说的是真的。”相反，对他们不认同的故事情节说：“这只是你自己的故事情节而已。”这么做很有意思。

世界宗教是事实还是故事情节？

世界上的各种宗教都引人关注，因为他们栩栩如生地讲着“故事”，使信徒们确信那是神的真理。我们常常攻击那些讲我们不认同的故事情节的人。最令人难以置信的是，因为某些人的宗教故事情节我们不喜欢，我们就向他们发动战争。

马克·吐温曾在其作品《来自地球的信》（Letters from the Earth）中这样写道：

人是信奉宗教的动物。

人是唯一信奉宗教的动物。

人是唯一拥有真正宗教的动物。而且事实上，有好几种宗教。

人是唯一爱邻如己的动物，但如果邻居信仰邪门歪教，他就会切断邻居的喉咙。

人竭尽全力为兄弟开辟通往幸福和天堂的大路时，却把地球变成了坟墓。

宗教的故事情节，对那些信道者是深刻的真理，对那些反对者却能引发冲突。

动机是错的

开发4D系统前五年左右，我有一半时间花在了咨询上。有一天，我接到了我最喜欢的一位客户的电话：“你能否马上过来一下？NASA的一位中心主任想要取消我们的合同，我们需要你的帮助。”

我们在几天后见面，我问他：“他为什么要这样做呢？”

●布鲁斯首先发言：“我们的竞争对手又搞定他了。每次我们打败他们后，他们就再去找客户，企图把我们的活儿抢走。”

●山姆：“哈里从来不喜欢我们公司，我不知道为什么，但他就是不喜欢我们。”

●雪莉：“他所关心的一切就是政治。哈里一直在寻找政治上升迁的门路。”

●弗雷德：“他只听从上面的命令。NASA的长官让他这么做的。”

我说：“这就有趣了。你们对于中心主任的意图有不同的说法，那么我们应该依据哪个人的说法才好呢？我对你们的看法表示怀疑。我已经和你们共事几年了，我注意到了你们每个人的特点：

●布鲁斯，你在每棵树后都能看到竞争对手。

●山姆，你经常以为某个人不喜欢你们的公司。

●雪莉，你总是不同寻常地喜欢政治。

●弗雷德，你从来就没喜欢过NASA的主管，因为你几年前和他发生过口角。

这些话更像是在说你们自己，而不是在说中心主任。心理学家把这称为投射。你们每一个人都把自己不喜欢的思想或者情绪投射到他人身上。想象一下，你们的头脑里有个巨大的投影仪，闪现出的一幕一幕都是你们的世界观和偏见。”

接着，我问他们：“是否有人问过他，他为什么要这样做呢？”雪莉说：“我问了。”我问：“他怎么说？”“他说他需要灵活一点，以适应削减预算。”“好吧，对我而言，我完全理解。每一个科研项目都在因‘挑战者号’失事而推迟发射，所有项目都在严重超支，而此时他正在总部。”

经过短暂的讨论之后，我们决定就中心主任的话语做出回应。幸运的是，我的客户对于如何适应削减预算准备了一个好故事。在与主任见过面后，他们打电话向我汇报：“会谈进展顺利。他承认他的确想要取消合同，但他说我们应对预算削减的策略让他感动，他现在不可能取消这个合同了。”

几个月后，我听了罗伯特·库珀（Robert Cooper）在鲍尔航天公司做的一次报告。他引用的研究指出，关于他人动机的说法有95%是错误的！你愿意为只有5%正确率的重要事情下很大的赌注吗？你一旦注意到自己在讲他人动机时，请立即停止。

管理“故事情节”

管理“故事情节”是一个四步（AMBR）流程：

1．关注（A）：注意并依据他们引发的行为，认定故事情节是“绿色”还是“红色”。“绿色故事情节” （这里的“绿色”与培养型的“绿色”毫无关联）可以持续产生高绩效；“红色故事情节”则影响绩效。

2．心态（M）：你和你的团队需要“绿色故事情节”才能表现良好。

3．行为（B）：只讲“绿色故事情节”。

4．结果（R）：认真管理团队背景，从而提升绩效。

美国一个重要产业在外国竞争对手的市场份额超过了65%时，才不得不改变故事情节。你可能已经猜到这是哪个产业了。美国汽车制造业总是讲这样一句话：“提高品质意味着提高成本。”这样会产生怎样的行为呢？而日本丰田公司这样讲：“提高品质是降低成本的最好方式。”这样的说法又会产生怎样的行为呢？哪种看法会导向成功呢？

练习给故事情节上色

我喜欢亨利·福特的一句名言：“无论你觉得你能做还是不能做，你都是对的。”试着区别一下“红色”或者“绿色”。做起来很容易，或许有助于建立你的自信。

1．提高绩效对我而言应该归为“太难”一栏。

2．谁要有燃烧般的渴望，谁就能活在最高五分位。

3．我团队的社会背景不重要。

4．没有关注到社会背景是哈勃、挑战者号以及各类灾难的根本原因。

5．没有什么理由把优秀人才放在不合适的位置上。

6．我们以后再处理管理和结构问题。

7．我们正在做的事没那么重要，不用做得很好。

8．我们没有借口不做到最好。

9．这里没什么有优先权。

10．我有责任安排自己工作的先后顺序。

11．我无法让老板听我的，所以我就不再尝试了。

12．我会全力表达自己的想法，直到被人理解为止。

答案：1．红　2 ．绿　3．红　4．绿　5．绿　6．红　7．红　8．绿　9．红　10．绿　11．红　12．绿

选择绿色故事情节

我们都会向他人表达想法，那些表达有力地影响着行为。很多是可以质疑的，因此也就不是事实，尽管对于我们来说好像是真实的，但那都是我们的故事情节。

既然故事情节不完全是真实的，我们就可以自由选择。唯一真正重要的是，故事情节为我们自己和团队成员创造的背景。我们把产生高绩效背景的故事情节定义为“绿色”，把产生低绩效背景的故事情节定义为“红色”。你可以决定从今天起只讲“绿色故事情节”。

我听说，在南美洲人们抓猴子的时候，把香蕉放进带网的筐里挂到树上。猴子闻到香蕉味，去够香蕉，手伸进去后，被机关卡在那里，无法抽回来。那些逮猴人就一个筐一个筐地去捡那些抓着香蕉的猴子。

故事情节就像这些香蕉一样限制着我们。放下它们有时会很难，尤其是它们一直陪伴我们左右，从小就已经和我们在一起。有些故事情节，如果没有教练帮助，是很难放下的。

技术团队中烦人的故事情节

在技术型组织机构中，有很多单一的“蓝色”性格，这些人最喜欢的沟通方式就是争论。而且，很多人只是为了争论而在滔滔不绝地讲一些故事情节而已。你可能认为他们的争论让人厌烦，可是他们自己却乐在其中。

另外，我们在后面还会描述，人们在戏剧状态中会设法把你卷入到他们的故事情节“俱乐部”中。比如，受害者会让你也觉得情况没救了，这样，你就会证明他们的无助。指责者想要你加入他们，一起责怪某人。

那么，你应对那些烦人的故事情节有什么最好的策略吗？你是否要与他们争论，让他们设法放弃那些说法？这个办法很少起作用，有时甚至连你也陷进去，正如他们所愿，同时浪费你的时间和精力。如果你对他说“这只是你的看法而已”，肯定又会激怒他。我所知道的最简单的有效回应是：“假如我们按你说的去做（如果他们对我们的专有词汇不够熟悉，你可以把‘故事情节’用‘提议’或‘主张’来替代），会得到什么样的结果呢？”下面这个练习对你呈现和改变故事情节会很有用。

团队故事情节练习

所有团队都有故事情节，无论是关于自己，还是关于客户、管理等其他方面。两支团队在同一个工作坊里需要合作时，公开讨论故事情节尤其有用。例如，我们经常组织政府团队与他们的承包商团队一起讨论。

如果你的组织方面出了问题，试一下这个练习。把双方代表请到一个房间里。就NASA团队而言，双方经常是NASA项目团队和他们主要的承包商团队。让你一方的人把别人讲的关于他们的故事情节写在白板上，人们很愿意讲他们认为别人在说的那些令人不快的故事情节。这个练习通常会给现场带来幽默的气氛。最有趣的部分是，人们讲述的故事情节并不是什么秘密，而是所有人都知道的事。然后，让学员根据这些故事情节产生的行为在上面标上绿色或红色。

由于故事情节的背景也很重要，有时会让特征并不明显。例如：“与NASA项目经理合作很困难。”因意图不同，颜色可能是绿色也可能是红色。如果意图是“因此，我们必须找到更好的方式”，那么就是绿色的；如果意图是“所以，我们就放弃”，这时就成“红色”的。在工作坊期间，我们要问清楚，说话人在表述时是什么意图。

现在讲几个实例。首先，以NASA团队应对其承包商讲的关于他们的故事情节开始：

●NASA不想给我们合理利润，因为他们要拿这些钱去补偿项目的超支部分。（这是“红色故事情节”，因为它引发对抗。）

●NASA的人把它转变成了“绿色故事情节”：“这根本就不是真的。我们理解，你们做生意需要合理利润，那就好好工作赚取你们的合理利润吧。”

●如果我们带来坏消息，NASA的人就会抨击我们。（这样的看法致使承包商隐瞒问题信息，所以也是“红色故事情节”。）

●NASA的人这样回应：“这确实有一定的道理。但如果你们完全开诚布公，对我们说实话，我们也会讲道理的。”这样就把故事情节变成了“绿色”的。

继续这样的练习，直到找到五到十个故事情节。

现在交换，让承包商讲一下NASA那边关于他们的故事情节，以下有几个例子：

●“你们背后说我们钻到钱眼儿里去了，这让我们很生气。”你能看出这也是“红色”的吗？你还记得故事情节不准确的概率是95%吗？他们说：“真实的情况是，我们和你们一样迫切关心项目的成功，我们也是骄傲的人。”

●NASA的人回应：“我们相信你们的话是真的，我们不会再讲那样的话了。”

工作坊结束后，经过他们的办公室时，经常听到这样的话：“如果我们抱持那样的故事情节，会得到什么样的结果？”这真的让我很开心。

改变故事情节拯救项目

一个10亿美元的项目正经受着极大的压力，从客户那里传来的信息是，要求整个技术团队加快进度，同时削减开支。除了来自于NASA主管的指令以及限期10天回复之外，客户没有提供更多其他信息。项目经理气坏了：“他们怎么能这样对待我们？本来这事就做不下去，现在他是想整我们吗？和这个人打交道就是没好事，我现在就想辞职。”

拥有4D思维的格雷格说话了：“老板，我注意到你的故事情节有两方面含义：第一，它们是‘红色’的；第二，你在为客户的动机做假设，这种假设有95%是错误的。进一步说，如果我们与客户采用这样的故事情节对话，我们的回应态度是愤怒，而且没法沟通的。（你还记得查理关于权力斗争的两个原则吗？1.避免权力斗争；2.如果没有权力就不要斗争。）在这儿谁才是权力方呢？是客户。”

老板回答：“格雷格，你说得对，那我们怎么把它们变成‘绿色’的呢？”格雷格说：“我们就这样讲‘绿色故事情节’吧。他必须向主管做出让步才能挽救这个项目，我们应该感激他这样做。进一步讲，这显示出他对我们能力和努力的足够信任，因为这种信任，我们也应该感谢他。”

项目经理在随后的会议中讲了这些“绿色台词”，客户证实这些台词说得没错。这些台词变化是背景转变工作表应用过程中很重要的一部分，结果使利润率从67%增长到了96%。

动物也有故事情节

我过去经常到犹他州的莫博骑山地车。一天，我来到一个挡牛的钢铁护栏处，横杆之间有空隙。很显然，牛不敢过去因为怕伤到腿。

几秒钟后，我穿过了一处只是涂了油漆的类似的地方。没有护栏，只是在路上用油漆画了线而已。我停下来问当地的农场主这样做是否有效，他说：“画上去的和真的同样有效。”我猜是因为牛的视力不好并且认知能力很差。它们一旦体验过真实的痛苦，就会形成认识，连画的线也害怕了。

有关专家告诉我说，即使那些没有体验过的牛也会如此。我对牛在这件事上的心理现象并不感兴趣。关键是人也像牛一样会经常坚持没有理由的害怕，但也不愿放弃的故事情节。

事实面前避免争论

我们多数人认识一些喜欢争论的人（这些人通常是蓝色类型）。你愿意以一种避免争论的方式和他们交流吗？这很简单，告诉他们一个毋庸置疑的事实。最简单的事实就是你自己的经验。

让我举几个简单的例子来说明。这些论断哪些是事实（毋庸置疑），哪些是故事情节（可以质疑）？

●“这个房间太热。”

●“这个房间对我来说太热。”

或者

●“你的评论愚蠢而且多余。”

●“哎呦，你的评论让我伤心。”

或者

●“你孩子的行为令人无法接受。”

●“我对你孩子的行为感到很不舒服。”

你能看出那些毋庸置疑的事实是如何打开沟通空间的了吧？说出你所体验到的事实，就能在不引发争论的情况下表达你的想法。

请讲出毋庸置疑的事实

某个项目在技术上极具挑战性，团队的压力非常大。很多团队成员是来自斯坦福大学的“奇才”（比如拥有博士学位的“蓝色”物理学家）。这些技术天才经常意识不到自己如何影响别人的情绪。

团队发展评估报告中，显示“本”是个特别麻烦的人物，有许多关于他的负面评价。但我并不太担心这些，我已经做过上百次类似的工作坊了，什么没有见过呢？我那时就是这么想的。

工作坊期间，本一直在举手发言。一天之中，我接到了来自本无数次的挑战，有时还有他的朋友杰克。那天，我正在演示一张幻灯片，说明爱因斯坦是怎样一个过度直觉者。我举的例子是，爱因斯坦忽视了埃德温·哈勃（Edwin Hubble）关于宇宙空间扩张的论文，而一味相信自己关于宇宙稳定状态的直觉。我也是很久以前在某个地方读到过这个事例的。

没想到，由此引发了与本之间关于宇宙学无休止的争论。我试着解释，但很快发现，本对这门学问的理解远胜于我。我有些尴尬，突如其来的变故使我很难把精力集中到课程上。过了好一会儿，我才恢复过来，还好，课程总算结束了。

吃晚餐的时候，我考虑第二天如何进行，我不希望再出现这样的插曲。很显然，本要的就是争论，而我想要的是帮助团队提高绩效。所以，为了避免争论，我决定以毋庸置疑的事实开始第二天上午的工作。

我开始讲述自己体验的事实：“我已经上百次教授过这门课程，但从未经历过像昨天那样的不安。我感到失去了平衡，而且很困惑，同时还很焦虑。”每个人都知道我说的是谁。

我停下来吸了一口气，杰克跳起来发表了一段长篇大论，说我所提及的体验其实并未发生。我听他讲完，然后问道：“杰克，你是想让我不承认自己的亲身感受吗？”杰克立即回答：“不是。”当发现自己言语失当后，他安静地坐了下来。

我随即对团队领导说：“我知道本很聪明而且极具技术潜力。然而，根据我的经验，他却在破坏团队的社会背景。而你要完成建造感应器这样一个艰巨任务，需要的是卓越的团队合作。你要做个决定，本是否能为你完成任务提供价值。”这件事之后，就再没有来自本或杰克的困扰了，工作坊按序有效地进行了下去。在下一次课间休息的时候，团队领导对我说：“哇，这是我见过的最神奇的事了，非常感谢你。”

随后的几个月里，我听他讲述本的重大改变——他对自己行为所产生的影响变得敏感了。一封发给我的电子邮件这样写道：“我知道这难以置信，但在最近的一次会议上，是本把团队组织在了一起的。”

几个月后，当我用同样的技术为另一个团队准备工作坊时，我注意到本的名字再度出现在学员名单里。我当时纳闷，这是怎么回事儿？

工作坊进展顺利，本也没有带来任何麻烦。在一次感激练习中，每个人都发了言，本说：“我想让每个人都知道，上一次我参加的4D工作坊改变了我的人生。而那天之前，我根本就不知道我的行为会影响到别人。我认识到我需要改变，而且我做到了。”哇，我想，4D流程这次又发挥作用了。

为了避免争论，请讲出毋庸置疑的事实。

小结

你有两项任务。第一，留心识别你的“故事情节”会有一定困难，然而还是要尽量做到。我自己采用了一个较为容易的办法就是把所有的想法或者话语都当做故事情节。所以，我就养成了用“绿色”思维和表达的习惯。这样做的结果就是，自己和他人一起实现我的想法。多做练习，再加上同事的协助，你也可以做到。

第二，留意并根据产生的行为后果来识别他人的话语是“绿色”还是“红色”。这比你注意自己的表达更容易。在发现他人讲述降低绩效的“红色故事情节”时，有几个不同选择。你可以试着面对，这样很可能会引发争论，因为从定义看，“故事情节”是可以质疑的，这样做从未给我带来任何有用的结果。

我更好的经验是询问：“如果我们坚持你刚才所说的故事情节，将会有怎样的行为，而这些行为又会带来什么结果？”这样我们就能把焦点放在行为上，并且几乎总能把它转变为“绿色”的。

在最近的一次电话会议中，一名4D工作组成员说：“我不知道你为什么要写书，现在都没有人读书了。”我回应说：“如果我接受这个说法，我就会停下来，那我怎么才能让4D系统造福世界呢？”经过一番讨论之后，他理解了，我们继续进行。

我建议你永远不要因为任何故事情节采取行动，不论这些看法是你自己还是他人动机的故事情节。原因是，只有5%正确的概率，对其加以关注并及时停止倒不失为更好的练习。

如果你是和一个群体在一起，他们理解这些想法，大家互相支持，彼此会更加坚定，那么所有行动就会容易很多。

最后，确保让你的团队成员聚在一起做故事情节练习。我举一个示例，是我们用在NASA和承包商之间的练习。开始时，NASA的人描述承包商用什么样的故事情节讲他们。你必须严格要求，只能由NASA的人参与。请一个助手在白板上记录，上面加上标签。

然后让承包商使用同样的流程。我的经验是，每个人在做这个练习时都很开心。原因在于，不是让他们讲关于别人的故事情节。如果那样，就会发展成令人不快的局面，甚至出现指责和憎恶。我想人们觉得有意思，是因为他们发现，他们原以为一些故事情节秘不可知，而实际上却人尽皆知。

如果有其他几方成员参与，比如说客户方，那就继续增加第三个流程或者更多。

然后，回顾每一个故事情节，让团队成员把它们分类，看看是“红色”的还是“绿色”的。我早先也提到过，在着色之前，你也许需要问清楚说话者的意图或者背景。然后，再让团队用“绿色”取代“红色”。

完成之后，让人把结果打印出来，发给所有的参与者。