人们需要被包融的感觉

本章讲述的是继被感激的感觉之后，人们最需要的被包融的感觉。

我们总是戴上面具或者扮演一些角色，让我们获得他人的感激或被包融的感受。心理学家称之为“角色模型”，在拉丁语中的意思是面具。

在以下的这些背景下，你是否与完全真实的自我有些不同？

●与你的好朋友一起去看球赛？

●身着军装？

●在大学口试中回答问题？

●第一次向高层领导作汇报？

这些简短的不同角色转换十分有用，就好像在冬天外出披上一件外衣，但是，当我们下意识地使用某些从孩提时候就开始使用的面具时，面具就会对我们形成局限：

●深植于避免恐惧或痛苦之中；

●阻碍我们与他人真诚互动。

大学校长的面具

我刚搬到博尔德的时候，很惊讶地看到博尔德报纸《每日摄影》的头版都是当地新闻。该报纸日复一日地攻击大学校长朱迪思·埃尔比诺，即使在华盛顿，我也从未见过这样的情形。观察了几个星期以后，我把她的困境视为领导力方面的问题。我把该报的头条新闻复印下来，发给我的本科学生。我们用了几堂课的时间讨论可以给这位大学校长什么建议。后来，我的学生在一个星期六的下午来到我家里，我们用“便利贴”完成了一封长达一页半的信，里面综合了20多人的意见。

几个星期之后，我的一个学生在一个社交场合见到了埃尔比诺博士。他向她作了自我介绍，说是给她写信的领导力班上的学生之一。埃尔比诺博士说已经收到了那封信并向他表示感谢。然后，他邀请她到班上来——我的学生都清楚他们是被授权的，可以发出这样的邀请。

我当时有两个错误的想法：1.我可能会在博尔德大学得到一个永久职位；2.该大学校长可能在这方面有一定的发言权。我希望校长这次经历愉快，所以就和发出邀请的学生一起与埃尔比诺博士先见了面。我解释说，我们的课是专门教授领导力的，并且承诺完全保密。我请她坦率地谈一谈她目前的困难和过去的经历。她向我们表示感谢，并答应了我的要求。

几天后，埃尔比诺校长来到我们的圆形剧场式阶梯教室。我把她介绍给大家，然后我就和学生们坐到了一起。你是否见过有人讲起话来好像是在播放磁带？她讲起话来就是这样。我开始担心。我曾教给学生我们在天体物理部门使用过的那种“说废话”手势。每当有人说废话，我们会用一个食指把领带挑起来放到鼻子底下。这个人就会意识到自己在说废话了， 然后大家会开心地笑上一阵。

一位工作坊学员示范了另一种说废话的信号：把双手放到头部两侧，伸出两个手指来回摆动。这个手势的灵感来自蚂蚁把饼干推向蚁丘的情形。有时，一块饼干会因没控制好开始滚下蚁丘，这些蚂蚁就会向下方的蚂蚁摆动触须，发出信号：“小心，饼干来了。”要是我的学生向校长发出了说废话的信号，我该怎么办？这是否会砸了我教书的饭碗？我变得焦虑起来。

我站起来，走到埃尔比诺博士跟前对她说：“您知道，这个教室里有一些出色的领导，外界会在将来某些时刻对他们狂轰乱炸。《每日摄影》日复一日对您的报道是我以前从未见过的攻击。您能否向学生讲讲您打开前门拿起报纸时的感受？请您放心，在这儿讲话是安全的。”我回到自己的座位上。她依然故我。

几分钟后，我注意到学生在座位上要坐不住了。由于担心集体大规模地摆出说废话的手势，我又走到校长跟前，请她面对着我，然后说：“埃尔比诺博士，请告诉学生每天早晨您开门看到《每日摄影》是什么感受。”我在说话时还大胆地拍了拍她的肩膀，看着她的眼睛说：“我向您保证这里是安全的。”之后，我重新归座。

这一次，当她再开口讲话的时候，我们确实看到她把面具摘下来了。现在，她是完全真实地在对学生讲话了。我从来没有听过有如此说服力的动人话语，我们全都听入迷了。上课时间临近结束时，我极不情愿地打断了她。她的面具立即戴回，又恢复了磁带播放式的讲话。我向她表达了感谢，之后她离开了。

这堂本科生的大班课正好在午饭前结束。一张大桌子摆在教室前面的中心位置。我总是在下课前早早地站到桌子后面去。如果我站在任何一扇侧门前面，学生会在出门时把我挤到走廊里。这次等我站好，对大家说：“下课，星期三再见。”没有人动。我不知道该如何是好， 又坐了下来，还是没有人说话也没有人动。我走到教室前面：“你们想干什么？”他们回答：“我们想谈谈刚才所看到的。”我们又谈论了一个小时，直到另外有班要用这个教室才停止。最终，埃尔比诺博士放弃了校长职位，到丹佛去工作了。因恐惧形成的人格面具竟这样限制了此人的伟大之处，真是可悲。

有成效的领导者会选择什么时候戴上面具，什么时候根据背景展现真实自我。你觉得我在国会听证会上展现的是完全真实的自我吗？不是。我戴上了NASA主任先生这个面具，套用《星际迷航》（Star Trek）的术语，就是“举起盾来，准备战斗”。

《霹雳上校》

电影《霹雳上校》说明了不当角色的破坏力。海军陆战队飞行员布尔·米彻姆对自己的孩子像对士兵一样训话，他称他们是猪，厌烦他们对搬到新镇子的抱怨。他命令他们住嘴，就好像指挥部下要飞行1530小时，然后他问：“清楚了吗？”孩子们回答：“清楚了，先生。”

布尔继续说：“你们是海军陆战队的孩子，其他的孩子吃棉花糖的时候，你们就能嚼钉子了……让这座冰山知道你们在这儿。我要让那些疯子醒过来，看看是谁来到了这个镇上。好了，傍晚时这块营地要保持干净整洁，达到接受检阅的水平。都听明白了吗？”

孩子们回答：“明白了，长官。”接着布尔高喊道：“我说，你们听明白了没有？”孩子们异口同声地回答：“明白了，长官。”然后布尔对他的儿子本说：“出列，中士，解散你的部队。”本（沮丧地）说：“解散。”他的女儿玛丽安后来说：“他确实使我想起了电影中的人，不过不是瑞特·巴特勒。”凯伦问：“那是谁？”玛丽安说：“哥斯拉。”

工作坊学员选择一种他们实际可能使用的角色， 我在图表14.2中有所展示。角色经常会与某人的内在天性相呼应，但也不完全如此。如果有些人说他们不能识别自己的角色，他们的团队成员很容易就能帮他们找出一个。你能否自己找一个？我最初的一个角色是超能干博士。

采访你的面具（角色）

在每个人选好了一个角色之后，大家组成双人组开始互相采访，使用以下的形式。要明确的是，在这里我们不是在采访某个真人，而是在采访他们的角色。我现在用采访超能干博士来演示这个过程：

采访者：请把你的角色介绍给我。

超能干博士：我是超能干博士。

采访者：很高兴见到你，超能干博士。说说你自己吧，什么是你最得意的？

超能干博士：我很聪明、很厉害，这一点让我感觉很棒。

采访者：在你眼里其他人都怎么样？

超能干博士：事实上，你们大家看起来都有点儿笨。我需要这样看待你们，这样我才能感到自己超级能干。

采访者：你的领导力体现在哪儿，超能干博士？

超能干博士：噢，这很容易，我比任何人都聪明。

采访者：你的领导弱点在哪儿，超能干博士？

超能干博士：对不起，我不明白你在问什么。

采访者（笑着说）：好吧，我们继续。这样的角色在工作中有什么好处？

超能干博士：我觉得比所有人都强、都厉害、都聪明。

采访者：你最害怕什么？

超能干博士：（表达惊慌害怕的情绪）出错。

采访者：放下角色，回到你真实的自我。

查理：这样感觉好多了。

采访者：你知道这种角色是如何在童年产生的吗？

查理：知道。我在童年很多时间是和移民到美国的祖父待在一起，祖父从一个扫地的爬升到一个油井供应公司的首席执行官。他教会我很多东西， 当我看起来显得聪明时他就奖励我。

采访者：你还意识到自己其他方面的什么问题吗？

查理：意识到了，这个超级能干的面具真是很难受啊。我很高兴自己很少戴着它。

我相信是因为恐惧的情绪使得我们常常下意识地戴上面具，而这些面具使得我们无法与他人保持真诚的关系。

其次重要的是什么

继被感激的感觉之后，你认为还有什么对人们极为重要？自然是被包融的感觉（请注意“感觉”这个词再度出现）。如果你老板邀请所有人去参加一次重要的会议，唯独没有请你，你会怎样？无论是有意还是无意的安排都会令人伤心。商业组织在日常管理中，包融这个部分做得很差。对于团体成就奖的松散管理就是一个典型的例子。

4D系统提供了怎样深刻的见解呢？在图14.3中可以看到，“人们最想要的”和“其次想要的”这两者都在情感方面上。而你的习惯是否倾向于情绪面呢？你是否特别注意自己在包融方面的心态和行为？对我们多数人而言，回答是“没多少”。

有效包融始于采取正视包融重要性的心态，然后再去注意你如何做到或没做到。简单而言之，包融就是我们如何放权、分享信息和回报他人。过多包融不一定更好，我们寻求的是周全而适当的包融，以下是关于适度包融的一些想法。

首先，不伤害他人

避免因欠考虑而把要通知、开会和奖励的人遗漏。我说欠考虑是因为如果想让某人极其难堪，你会有意把他排除在外。他们会很快离开，但在离开时，他们会最大限度地进行破坏。

以下是一个因为欠考虑而在包融方面出问题的故事，而且是发生在一次庆祝活动中。几年前，我曾与一支提案团队共事，该团队的领导是一位公司返聘的退休主管。 对于那个项目已经按部就班工作了几年的人们而言，这位返聘的主管几乎派不上什么用场。他只接纳自己组建起来的新团队，于是，那些被排除在外的人用行动表达了他们的不满，权力斗争随处爆发。

在他们提交提案等待结果之前，我采访了团队成员并为管理层准备了一份专题陈述。当管理人员看到诸如“这就像《蝇王》中的故事”的评语时，都惊得目瞪口呆。 “你不能把这个给员工看，这会让他们很沮丧。”“你以为我从哪里得到这个结论的？”我回答。经过一番讨论，我给团队拿出了一个比较温和的版本。没有人感到意外。

令人难以置信的是，他们的提案竟获得了通过。我只能假设这项计划的竞争程度低。负责的副总裁让提案经理组织一个庆祝会，公司邀请我去参加。当副总裁向提案贡献者致谢时，她向那位退休主管的小圈子团队表达了谢意，但却完全忽视了原先按部就班工作的团队成员。我看到他们中的一个成员砰的一声把头垂到桌子上，我走到他身边，他骂道：“我再也不会为这个狗屁公司搞什么提案了。”具有讽刺意味的是，这次的庆祝活动结果是弊大于利。因为欠考虑而将有功者排除在外所造成的伤害有时是很深的。

一位4D客户想要奖励那些为一个项目工作了六年以上的人们，他很清楚，将任何人排除在外都会造成不良的影响，即使这种排除可能是无意的。所以，他把一张大照片挂到大厅里，并邀请每一个为该项目作出贡献的人在照片上签名，并领取一件T恤衫。令他吃惊的是，很多他从未听说过的人曾为这个项目做出了贡献。他们愉快地在照片上签了字，领了T恤衫。我们现在看到了一个强有力的包融行为，其结果给人一种被尊重的感觉。

认真聆听

菲利普·斯坦霍普（切斯特菲尔德伯爵，18世纪英国政治家）曾经说：“很多人都宁愿你听他讲话而不是满足他的要求。”

作为NASA的一名管理者，我常常不得不重新分配资源，把钱从一个地方挪到另一个地方。我尽可能做到公平、客观。因此，当失去经费的一方的工作人员就我的决定坚持与我理论时，我不能理解。情况似乎很清楚，在我看来，任何一个理性的人都会做出同样的选择。后来，我决定进行一项实验。我邀请失去经费的员工事先向我提出他们的意见，我认真地听，并且他们需要多少时间我就拿出多少时间。

其实，我知道，这些意见很少会影响我的决定。然而，经过谈话后，人们会欣然接受对他们不利的决定。与赢得争论相比，他们更需要“被聆听的感觉”！我越来越相信，被聆听如同食物和水一样重要。正如迪安·腊斯克（一位美国国务卿）所说：“最好的说服是用上你的耳朵。”

而且，马斯洛的需求层次理论也证实了这一观点。在这个三角形的图表里，最底层包括空气、水、睡眠和食物；接下来的上一层级是安全感；有趣的是，在此之上是归属感。马斯洛的观点是，只有你在一层次得到满足之后，才能晋升到上一个层次。这就意味着人们在感到被感激和包融之前，不可能向更高层的任务（比如解决问题或进行创造）迈进。

包融的方式

试着用肯定的语气说：“我有15分钟可以和你谈谈。”而不是用否定的语气表达：“我只有15分钟时间和你谈。”同时注意你的身体语言，不要隔着桌子跟人说话。我的老板伦恩·菲斯克过来看我时，他总是走进来，关上门，然后我们面对面坐下来。除了和我谈话之外，他心无旁骛。我感受到包融的同时，也感觉到了感激。而他的副手则会站在门口对我讲话，那种感受是截然不同的。

分享个人信息可以建立信任，因为这显示出你愿意示弱。根据你与他人关系的深浅去分享一些适度的个人信息，而对于新建关系则要保持专业性的资讯共享。

我以前为TRW（现在的诺斯罗普·格鲁曼公司）提供顾问服务时，我的客户通常是公司副总裁。副总裁的人员变动率很高，所以我经常不得不去说服新的客户，让他相信我能创造价值。我知道他们当中流传着关于我的说法：“顾问收取昂贵的费用，只不过要告诉你已经知道的事。”

因此，每当我与一位新客户第一次见面时，我都会这样说： “我从十八岁起就已经在公司打工了，是从带薪实习开始的。现在，我人生中第一次为自己打工。贵公司就是我的家，我在这里有广泛的人脉关系，曾和大家一起做过项目。我与贵公司有很深厚的感情。作为顾问，在这里工作对我来说其意义已远远超过了金钱所得，我需要这种归属感，属于与我有着相似经历的集体。”你能看出这些 “绿色情节” 怎样改变环境氛围了吗？

让别人容易包融你

我在科罗拉多大学任教时，按州法律要求，我要把办公时间张贴在办公室门上， 而且办公时间人要在办公室，这样学生就可以找到我。学生在办公时间找我时，我必须放下一切事情，一心一意专注于学生的事，他们需要多少时间我都会奉陪。

我的好朋友托尼·卡里奥是美国国家海洋和大气管理局（NOAA）的负责人。他给我讲了这样一个办公时间的故事。他那份工作有一个好处，就是有权使用国家海洋和大气管理局的任何船只和飞机前往世界各地。在国会的预算听证会期间，他就做了这样一次旅行。主席走进听证室，问：“卡里奥在哪儿？”虽然他的副手表示了非常诚恳的道歉，主席还是敲着槌说：“他会为此在管理局的预算中付出代价。”然后就走出去了。卡里奥很快就回到城里，想办法去见她，但遭到拒绝。随着时间一天天过去，他变得越来越焦虑。后来他想到了“办公时间”。

她每个月都会留出一天时间接待选民。托尼去了她的办公室，签了名，坐下来等。经过了一段相当长的时间，他们叫到了他的名字。他带着一盒巧克力和一打玫瑰花进去。她笑了，热情拥抱了他，从那以后一切顺利。一旦把办公时间贴出去，你真是不知道会发生什么。

最后，通过感激他人的包融让别人能够比较容易地包融你，这很简单，你只需说：“谢谢你在这个决定中这样包融我，我很感激你给我这个做贡献的机会。”

修复问题项目

康普顿伽马射线天文台（CGRO）是四大天文台计划中的第二座，是最有创新性的项目。我们甚至与重要承包商有个非正式约定，共同分享因创新而节约下来的资金。

在项目早期，我意识到出现了一个严重的问题。其中的一项创新，用于制图的高度自动系统不工作了。如有延误，后果不堪设想，所有的时间表都要变化，而且会造成巨额超支。你也许很难相信，有一段时间，联邦政府预算出现赤字的结果是总统削减项目。当伽马射线天文台出现这一问题时，管理层和预算部门正在寻求能取消的项目。如果我在该项目中出现严重超支的状况，我敢肯定管理层会取消项目，结果不仅仅是这个伽马射线天文台项目的终结，所有那些大天文台计划都要停下来。

尽管一般人不知道，NASA历史上预算的90%花在了合同上。所以，问题出现后的通常做法就是去造访承包商的工厂。天体物理部门每年在合同上要花掉7.5亿美元，主要是复杂的太空系统项目。尽管花了一些时间，我最终还是意识到，去和承包商谈论那些技术困难非常不错，但对修正问题却基本上意义不大。我然后告诉伽马射线天文台的承包商，在他们未准备好修复方案之前，我不会去他们那里，但我希望能很快去拜访。我就修复方案给他们提供了非常具体的指导，包括立即动用所有预备金的可能。我在第二周去了他们工厂，并审查了他们的方案。

他们的回馈让我印象深刻。尽管那时我还不知道有4D系统这回事。他们的方案涉及了所有四个维度。他们开始给了我一个每3周为一个阶段的修复方案（指导维度）。他们还会以从前的方式用手工制图。新的制图方式很快，可以让我们在9周之内赶上原定计划。我们用现有预备金冲抵额外成本，差不多能维持我们原定的总时间表。这一切会使我们处于那些搜罗削减项目的人的视线之外。

现在，我们的承包商如何能激发其技术人员和工程师投入巨大努力呢？该承包商的项目经理向伽马射线天文台团队深刻阐述了这里的核心价值。赌注很高，无论他们个人的职业声望还是公司的命运都在此一举了（培养维度）。这样，每个人都有了解决问题、拯救项目的积极性。

伽马射线天文台设计良好并且有适当的预算计划，特别是对于主要承包商工厂的工作。承包商的项目经理还迅速做出了最基本的预算估计，并且向伽马射线天文台团队承诺，以后他们永远都不会让类似的事情发生了（展望维度）。

承包商包融维度中的创新行动是我讲这个故事的主要原因。他们告诉修复团队：“我们知道你们已经准备好了。但是，你们的家人将会在此期间受苦。如果我们每3周一个阶段如期完成任务，公司会在你们选择的任何餐厅招待你们的家人，并且让你们在周末放假，周一再回来上班。我们希望这一点点表示能表达对你们的感谢。”

我们很快让伽马射线天文台项目重返原来的日程，而很少有人知道我们曾经有过这么大的麻烦。我相信，他们4D的挽救方案是项目得以幸存的关键。

包融要有限度

过多的电子邮件是否成为你的负担？一个典型的整天坐在电脑旁的工作人员，看邮件达50多次，使用即时信息77次。这是一家名为“拯救时间”（Rescue Time）公司，分析人们使用电脑习惯得出的结论。这家公司通过安装在用户电脑中的跟踪软件从40000人那里获得了数据。他们发现，平均每个工作人员在一天的工作过程中要浏览40个网站。另外，博赛思（Basex）调研公司估计，一年中不必要干扰的成本高达6500亿美元。

我提出两个简单的应对策略：尽可能避免“全部回复”选项，每5个邮件回复3个；可能的情况下，把整个信息在主题栏表述清楚，我发现，邮件越长，得到答复的概率越小。

密歇根大学教授约翰·托普曼（John E.Tropman）经研究发现，公司一半的会议是无意义的，他称会议是“无能的社会舞台”，是经理们用来逃避工作的。

我们力劝团队撰写类似下面的会议规定，并将之张贴在会议室内。

每次会议都有一个会议主持人，他要确保遵守以下事项：

●制定会议议程，邀请与会人员，并说明会议目的是“信息公布”还是“决策制定”，这样人们就可以决定是否需要参加。

●会议时间如果超过30分钟，需要解释为什么。（一次会议或较长会议中的一节最长不超过50分钟；在这么多连续召开的会议中，长达60分钟的会议一般是因为习惯性迟到造成的。）

●会议准时开始，规定提前几分钟到场。我们公司的做法是，电话会议迟到1分钟，罚款5美元。因为我们分布在各地，这些罚款用来支付下次吃饭时的小费，还可以提供向他人表示感激的机会。

●确保协议符合行为规范和会议规则。

●记录并且发放会议纪要及行动细则。

与会人员应该：

●准时到达。（迟到者应该安静地入座，利用下一章中的流程处理这次违反协议的行为。）

●支持指定的会议主持人。

项目经理的“真相翻译宝典”

当然，这是一个幽默的说法。

●“基本结束”意思是：我们完成了一半。

●“我们预计”意思是：我们希望神助。

●“风险虽高但仍可承受”意思是：需要10倍的预算和10倍的人力，我们只有50%的成功概率。

●“可能的惊艳之笔”意思是：团队已经更新了人员简历。

●“严重，但没有解决不了的问题”意思是：需要奇迹发生。

●“团队需要整顿”意思是：25个连正常工作也做不好的人需要批评。

●“系统为提交做好了准备”意思是：钱花完了，我们只好罢手。

小结

角色采访练习在工作坊的背景下很有效。但我还是认为，对于技术团队而言，在工作环境中做到这一点实在太难。

因此，我建议你把团队聚集到一起做以下练习，先确定大多数团队成员都读过本章内容，然后邀请人们分享一下他们的见解。接着，让每个人写下限制团队绩效的过度包融（例如太多邮件、会议管理方面纪律要求不严等）和包融不够的情况。

让团队成员读一下他们写下来的内容，并且列出改进行动项目。当然，自己做一下这个练习也有帮助。

最重要的是，反复利用个人和团队发展评估工具，这会把你的关注点与心态转移到包融他人上。而且，再次评估会跟踪你和团队的进步，为继续努力提供支持。