既然要运营一家企业，那么薪酬就是一个绕不过的话题，甚至毫不夸张地说，薪酬管理绝对是所有企业管理中最重要的一环。在多年的咨询经历中，我所见过的因薪酬管理不善而导致企业倾颓破败的案例不计其数。那么，回归销售企业薪酬管理原点，我们首先就必须弄清楚一个问题——薪酬的本质问题。薪酬的本质就是员工创造的价值的总和。而付薪则是一种市场交换行为——企业付给员工薪酬，员工为企业创造价值。
一般来讲，付给员工薪酬大致可以分为三种方式，第一给钱，第二给爱，第三给成长。其中，钱属于薪的部分，爱和成长属于酬的部分。在多年的咨询工作中，我发现，大企业为什么能招到人，就是因为爱和成长多。同样的职位，几乎所有的小企业给员工的钱都比大企业多，但是却仍旧招不到人，因为小企业没有成长，没有空间没有爱，没有文化也没有培训，那员工不谈钱谈什么？若员工和企业之间只谈钱，那等于是用毒品进行管理。
人对钱的需求是永无止境的，几乎没有一个人会说钱多，我曾经做过一个关于薪酬和自身价值的现场测试，把一个销售团队里的所有销售员都请到场，调研问题是“你是否对得起这份工资”，结果所有人的答案均是掷地有声的“当然对得起”。
单纯用钱，虽然可以刺激业务员去努力，但坏处更明显，它必然会造成员工的不满足、不知足，如果公司销售管理不正规、不规范，员工必然会因为追求钱而跳槽，并且用钱管理也会让员工忽略团队精神、团队建设，结果能人很多，但团队不强。这就跟毒品一样，一开始很刺激，但慢慢地就会成瘾，最终只能伤害企业发展的根本。
所以，我的想法是“薪”的部分要适可而止，如果条件允许，可以多给些“酬”，给培训、给发展、给成长、给学习，这样才能真正留住人才，才能保证企业长久发展。
企业都是以盈利为目的的组织，员工带来了业绩，创造了价值，企业必然要给员工相应的回报。但是却不能忽略爱和成长的部分，而单单用钱管理。此外，因员工本身能力不同、价值不同，他们创造出来的价值自然也不同，贡献大的多拿；贡献小的少拿，这就涉及一个多劳多得的问题。也就是说，销售员要想拿高薪，就必须有过硬的能力和拿得出手的成绩。
某珠宝公司在上海路上的店面销售业绩一般，经理陈芳希望她的业绩远超其他分店，为此她设立了每月最大单奖，实施了一段时间，效果却不理想。后经调查发现，每月周期太长了，销售员积极性不高。于是改为每日最大单奖，在接下来的一个月里，整个销售团队的业绩明显上升。两个月下来后，陈经理又发现问题，如果当天有销售员一开门就拿了大单，其他销售员无论如何也难以赶超，那么这一天其他人的积极性都不会高。并且只有一个大单对整个销售团队十分不利，于是陈芳又增设了平均营业额最大奖。这个奖设立以后，团队里更多的人被激励了，整个销售团队的业绩蒸蒸日上。不久后，陈芳又发现了一个奇怪的现象，有的人到了下班前两个小时，就收拾东西不再拉业务了。询问得知，原来他当天的平均营业额已最大，如果在下班前两小时内再接到几个小单，他的平均销售额就会下降，可能就拿不到这个奖了。于是陈芳又设立了个人最大总营业额奖。然而，这种对个人业绩的考评，导致了营业员互相抢单现象层出不穷，那么冠军销售也不愿将自己的成功经验与其他团队成员分享。针对这种情况，陈芳又在薪酬激励方案中设立了团队营业额奖。
通过这几次方案调整，陈芳在团队里陆续设立了最大单奖、平均销售额奖、总销售额奖和团队奖，效果则十分明显，陈芳团队里的销售员个个士气高涨，互相鼓励和支持，全天处于亢奋状态，整个团队也由此成为全公司的冠军团队，多次受到上级领导的表扬与褒奖。
案例中陈芳经理对薪酬激励的运用可谓炉火纯青。她通过设立多种奖项把销售员的薪酬同员工的个体工作积极性以及团队合作等紧密联系起来，得到了很好的效果。可见薪酬激励并不老套，只是要求团队管理者灵活掌握薪酬激励的技巧。
1.调整薪酬制度结构，增强激励性因素
从对员工的激励角度上讲，可以将薪酬分为两类：一类是保障性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是激励性因素，如奖金、物质奖励、股份、培训等。如果保障性因素不能达到员工的预期，会使他们缺乏安全感，从而降低他们的工作积极性，人员流失率也会比较高；但是高工资和众多的福利尽管可以减少人员流失，但是这些很容易被认为是理所当然的，起不到激励的作用。激励性因素是真正能调动员工工作热情的，针对员工缺乏工作激情、比较自由散漫，可以通过采取高弹性的薪酬模式，也就是加大浮动工资、奖金、佣金的构成比例。
2.运用薪酬支付技巧
销售团队管理者在运用薪酬激励的过程中，对于不同的员工要采用不同的措施，投其所好，才能达到预期的效果。根据马斯洛需求层次理论，人的需求是可以划分层次的，高层次的需求是在满足了低层次的需求的基础上才加以考虑的。
对大部分人来说，工资满足的是低层次需求，这仍然是个硬性要求，企业的工资水平低，即便企业文化再好也是留不住人的。而对于高层次的人才，即使工资很高，但是缺少培训的机会和发展的前景，企业的吸引力仍是不足的。
薪酬可以分为现金性薪酬和非现金性薪酬，以工资、津贴、奖金、“红包”等为主要类目的是现金性薪酬，与以公司、部门为员工提供的所有福利项目、实物、文体娱乐等为主要项目的是非现金性薪酬。将两者结合起来使用，能够取得预期想不到的效果。
3.选用有激励性的计酬方式
计酬方式通常可以分为按时计酬、按件计酬、按绩计酬三种。
其中，因为按时计酬的收入相对稳定，是让员工最有安全感的，便于留住员工，由于实施方便，也易于招聘。但是，这种计酬方式也是激励效果最差的，因为激励的作用主要集中在每年调薪前后的一小段时间，周期长，也很难持久。
计件薪酬只对从事产出数量能够计量、质量标准明晰的工作的员工起到明显的激励作用，而对于知识白领这样从事的是很难计件的工作，就起不到任何作用。
在销售工作中，计酬方式采用的是按时计酬与按绩效计酬相结合，在实施前先设定出具体的工作指标和标准以便进行考核，在考核结束后，根据考核结果进行浮动工资或奖金的计算和支付。
4.公开福利开支
有的销售团队在员工薪酬、福利待遇上破费不少，但销售员却无动于衷。作为销售团队管理者，可以在福利方面的开支做个支出明细说明，并将其公开。让员工明白公司、团队对他们所付出的心血。
还可以通过公开团队在薪酬方面调查的结果，或者是让员工参与到团队的薪酬方案设计与推动的过程等方式，与员工坦诚相对，并且尽量展示出薪酬之外的好处。这样，团队成员在公司或团队遇到困难必须要降低薪水的时候，就会选择与公司或团队共渡难关。
5.不能忽视团队奖励
奖励团队的效果比不上奖励个人的效果，但是奖励团队能够减少由于工资差距大而导致工资低的人心态不平衡的现象，可以促进团队成员相互合作相互帮助，有助于建设和谐、有凝聚力的销售团队，因此，团队奖励计划是十分有必要的，
事前要将考核和奖励标准制定出来，并且保证被考核团队的所有成员都能明白。具体的奖励分配形式可以分为：
（1）以节约成本为基础
将销售员在工作过程中节省出来的成本，取出一定比例的部分，奖励给销售员所在的团队，节约项目主要是销售员的差旅费。
（2）以分享利润为基础
将销售员所创造的利润，取出一定比例的部分，奖励给销售员所在的团队，这种奖励也可以视为分红的一种。
（3）以工资总额为基础
从工资总额中取出一定比例的部分，根据团队完成目标的情况和企业设定的考核标准，奖励给销售员所在的团队。
6.用其他激励方法相辅助
销售团队管理者如果能够将薪酬激励与其他激励方式相机和使用，效果会更佳，常见的其他激励方式有：
（1）记功制度
在内部文件中明确记功的等级，让员工明晰为团队做哪些事情可以得到几等的记功，可以增加他们的精神满足感。
（2）职称制度
设置内部的职称，并定义出职称的能力标准，通过职称的授予，对团队成员的能力进行区分。
（3）树立典型
树立典型形象可以让团队成员知道什么样的人和行为是团队需要的。
（4）放荣誉假
将特别授予冠军销售的假期在团队内部进行公开宣传，让大家都知道这是因为冠军销售的突出业绩而进行的额外奖励。
（5）尊称
给业绩好的人一个特定的称谓，如“大师”、“业务能手”等，这会调动他本人与其团队成员的工作积极性。
（6）提高办公用品的等级
给优秀的销售人员提供较高等级的办公用品，人都是爱与身边的人进行比较的，会在比较中向比自己强的人看齐。
（7）提高享受信息的等级
人们都会认为，地位越高的人获得的信息越多越及时。因此，可以通过划分获得信息的优先等级来激励员工的工作。
（8）给予特权
可以授予在考核中特别突出的销售员一些特权，比如说一定的获得信息的优先权、市场选择的优先权、免除考勤等，这种方法虽然不涉及金钱，但是同样能够提高销售员的积极性。
（9）通知家属
“光耀门楣”是中国人的传统观念之一，中国人总是希望家人和周围的人能够知道自己取得的成绩，但是又不好自己去说，领导可以满足员工的这种心理需求。
比如，派人把销售冠军的证书送到社区管理办公室；有些优秀部门专门为员工家属提供特别的福利，比如在节日之际邀请家属参加联欢活动、赠送公司特制的礼品、让员工和家属一起旅游等，都会使员工特别有成就感和满足感，也能让他们感受到公司对他们的重视，有利于调动他们的工作积极性。
此外，缩短奖励的考核周期，将大规模的奖励分散成众多小规模的奖励，增加不定期奖励的比例，能够保持激励的及时性和持续性，使激励工作取得最佳效果。总之，薪酬不是激励员工的唯一手段，也不是最好的办法，但却是一个非常重要、最易被人运用的方法。如何实现薪酬效能最大化，这是销售团队管理者需要思考的问题，这也是带好销售团队工作中的一门值得探讨的艺术。
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