这样应对团队融入的磕磕绊绊

这样应对团队融入的磕磕绊绊

一个真正团队的最大特点是每个成员都能分担领导作用、自发产生工作目的、一起做决定。然而每个团队成员进入团队的理由也不同，对未来的期待和憧憬也不尽一致，所以在团队形成的初期，你会发现虽然所有的成员都在寻求发展，但是他们之间配合并不默契，相互之间的影响常常是负面的，团队在相互配合上总会出现这样那样的磕磕绊绊。这样的团队是一个“伪团队”，你需要把它建设成一支铜墙铁壁的真正的团队。

○ “鲶鱼效应”是优秀团队的动力

新鲜的沙丁鱼是挪威人餐桌上最受欢迎的美味佳肴，但沙丁鱼天生不爱游动的特性让很多渔民在运输的过程中为了维持沙丁鱼的生命力而大伤脑筋。一个渔民偶然粗心地将一条鲶鱼放入了沙丁鱼舱，结果最终却让这舱沙丁鱼成功地活蹦乱跳地抵达了渔港。体型庞大的鲶鱼成为令沙丁鱼群体紧张的异类，鲶鱼运动起来也让沙丁鱼群不断地在鱼舱上下搅动四处逃窜，增强了沙丁鱼的生命活力，后来也成为渔夫们运输沙丁鱼所采用的秘方，后来被管理者们应用到管理领域，被称为“鲶鱼效应”。

这个效应同样适用于团队的建设，当一个团队的工作达到比较稳定的状态时，由于其内部成员相互熟悉，缺乏活力与新鲜感，滋生惰性，团队成员工作的积极性降低，最终“一团和气”的团队成为效率低下、没有活力的群体。因此，士气低沉的和气的团队需要从外界引入新鲜空气和新鲜的血液，这样才能保持团队持久的活力，推进团队的发展。

鲶鱼式的团队成员通过在团队内部制造紧张感，在这种紧张感的促使下，人们会自动地产生行动，改变自己原来安逸散漫的面貌，焕发出勃勃生机。鲶鱼进入一个团队，让团队成员明白，为了让自己不被请出团队，他们必须要比其他人更努力，这也在更大的程度上刺激团队战斗力的重新爆发，实现多赢的局面。团队中的不同成员有不同的职位和角色的分工，鲶鱼应该以什么样的身份进入到一个团队中，进入这个团队中是否能发挥应有的作用，还要根据团队的具体情况来进行斟酌。

团队有必要根据实际的需要适时引进鲶鱼。是不是所有的鲶鱼都会给团队带来向上的动力？是不是鲶鱼的数量越多越好？鲶鱼最好以什么样的角色进入到团队中？

如果鲶鱼是团队中普通成员，他们想法和观念新奇，行为习惯迥异，也正是这些不同，才激发出团队的智慧，但如果这样的鲶鱼的数量过多，彼此间的奇思妙想如果不能很好地融会贯通，就很可能出现“单个是龙，整体是虫”状态。

如果鲶鱼是团队中的领导者，他们的到来会给纪律涣散，效率低下的沙丁鱼集体带来不一样的工作氛围：整顿纪律，规范制度，改造流程，人才、财产和物资以及岗位都得到合理配置，这样经营一段时间之后，成本降低，机构简化，无能的沙丁鱼分别被吃掉、赶走，有能力的沙丁鱼得到重用，整个组织的活力都被调动起来，从而使集体的力量更加强大。但如果鲶鱼领导的主张过于强硬，可能会造成员工和领导之间对立，不利于团队整体发展。因此，引进鲶鱼员工，需要智慧，也需要技巧。

引进鲶鱼员工的几点注意事项

1.控制好鲶鱼的数量。根据团队管理中的80/20原则，用20%的鲶鱼员工去影响80%的沙丁鱼员工比较容易使团队在平衡状态中稳健发展。

2.安排好鲶鱼的位置。团队中有不同的职位和与职位相对应的工作职责，如果鲶鱼型的成员不具备领导者才能，而具有很强的工作能力，那么就把他安排到重要的工作岗位上，让他的专业知识和工作技能去影响沙丁鱼员工；如果鲶鱼型的员工具备组织和领导的能力，就注重他的领导能力在这个团队中的发挥，把团队领导的角色定位为鲶鱼比较合适，会更有影响力。

3.掌控好鲶鱼与沙丁鱼之间的关系。团队中沙丁鱼员工往往是不求有功但求无过，他们在日常的工作中不会出什么大乱子，但是不会过多地考虑“与自己无关的事情”，而鲶鱼员工进入团队会打破原有的利益平衡状态，一部分沙丁鱼员工在压力面前难免产生不满情绪，把鲶鱼员工视作搅局者而出现“群起而攻之”的现象；同理，鲶鱼员工的活力和创新的思维，比较特立独行的行为又让他们很难和沙丁鱼员工搞好关系，这也给他们的工作造成了一定的压力。因此团队的最高领导者要谨记引进鲶鱼员工的初衷，并且认真观察鲶鱼员工引进以后整个团队是否有所改观，如果公司面貌和利益都有所进步，那么鲶鱼员工的功劳就存在，团队的领导者要继续保持鲶鱼的积极性，让沙丁鱼员工明白只有努力才会有一席之地。

一个好的团队管理者要做一个好的渔夫，在控制有效鲶鱼的数量之外，更要针对不同的“鱼”进行因材施教，争取给活跃、思维敏捷的鲶鱼员工充分的发挥空间和施展平台，还要注意和他们保持良性的沟通，塑造他们强大影响力，对于因循守旧的沙丁鱼员工则要尽力创造机会，让他们感受到鲶鱼员工的活力，激发他们潜在的能量，增强两类员工之间的合作，让强力型的鲶鱼员工和处于低潮期的沙丁鱼员工共建一种活跃、良好、具有凝聚力和建设性冲突的团队氛围。

【温馨提示】

很多企业家信奉这样一句话：只有对手强大，自己才会强大起来，在企业内部管理上也是如此。

○ 团队中的“马蝇”也是最大的助力

在令人感到不太舒服的情境中，人们逃离痛苦的感受的速度总是大于追求快乐的速度。马蝇效应就是很好的例子：让慢慢腾腾、走走停停的马瞬间精神抖擞跑起来的方法就是让靠吸食动物血液为生的马蝇叮住它。在团队中也是这样，一个人只有被叮着咬着，他才不敢松懈，才会努力拼搏，不断进步。

总是风平浪静的团队看起来会让这个团队失去激情、创意从而慢慢地失去战斗力。外界环境的变化是引发个体行为变化的最大动力，因此睿智的团队管理员会巧妙地通过改变团队成员的工作环境来刺激队员的行为，用马蝇式的真实“痛感”激发团队成员的斗志和潜能，避免他们在平静中“休克”。马蝇效益在管理当中是如何发挥作用的呢？

马儿奋力奔跑只是为了摆脱马蝇带来的痛感，然而和马儿相比，人的需求和欲望千差万别，有的人更喜欢事事追求完美，有的人看重自己声誉，有的人则十分在意精神上的成长，对与不同的人，他们的“马蝇”也是不同的。要对症下药，投其所好，用不同的方式去激励他们。因此，针对不同的人，要找到合适的激励因素，你的这只马蝇才会真的收效。

你的马蝇不一定要给他们带来真实的痛感，而要是一种让团队成员迅速提起精神的动力，一种向上的气息。

团队建设中，哪些方式可以成为团队成员的“马蝇”？

方式一：奖励。海洋馆的海豚每表演完一个节目都会得到鲜美的鱼肉作为奖励，它们在接下来的行动中会更积极主动配合训练员的指令。为每个成员设定具体而恰当的目标，对完成既定工作目标的成员进行物质和精神方向的奖励。如果团队成员完成了某个目标受到了奖励，那么他在今后就会更加努力地重复这种行为，更好地完成工作。

方式二：鞭策。对于自觉性比较差的成员，一味地纵容或者为他们提供没有压力的软环境去“帮助”他，只能助长他们的惰性和削弱他们的责任意识，这样不利于他们的成长也不利于团队的整体发展。适当地利用团队内部的规章制度、标准来给他们一些压力，制止他们散漫的心态，提高他们的自觉性，减少他们对别人的依赖性，让他们认清自我，激发斗志。

方式三：看菜下饭。针对专业优势和思想比较“活跃”的员工，采取不同的方式激励：

1.有专业优势的员工。这类团队成员往往有着高学历，能力强，技术精良，工作经验丰富，因此他们在团队中具有一定的优越感，认为自己是为公司立下汗马功劳的功臣，所以，他们不屑于和同事们做交流和沟通。他们是团队领导所器重的精英，但从团队管理的角度看，他们很多时候扮演着组织正常计划的“破坏者”角色，也很可能成为团队冲突的源头。对于这类员工，他们并不畏惧更高的目标和更多的工作，所以给他们设立更高的目标，更高难度的任务，让他们在完成目标的过程中体会到团队成员合作的重要性；更重要的一点，也是团队驾驭这类成员的关键，是让他们清楚在规章制度面前人人平等，团队不会让任何人因为自身具有某些优势就可以凌驾于制度之上。

2.思想比较“活跃”（骑驴找马）的员工。这些人是团队不太安分的成员，往往对更高薪水和更高的职位有很强的欲望，一旦出现更好的机会，他们会故意针对某些领导和同事挑起组织冲突，到最后，人虽然走了，但留下的消极影响却很长时间也消除不了。对于这类员工，机会、权利和薪水是驱使他们做行动的马蝇，对于这类成员，要及时关注他们的情绪波动，及时调整团队内部晋升、薪酬绩效考核，但不要为了挽留他们而做出不切实际的承诺，如果成员去意已决，那么就不要勉强留人，尽量减少他们离职给全体成员造成的大面积情绪波动。

方式四：下放权利和责任。事必躬亲的团队领导会培养出一批软弱无力的队员，因为他们用自己的能干扼杀了团队成员发挥才智和培养能力的机会。根据成员的能力方面的特长进行量体裁衣，进行适时授权，让他们自己去描绘理性的蓝图，在满足他们精神需要，实现自我价值的同时，也给团队创造出意想不到的成绩。

团队中每个人的需要千差万别，有人偏重于理性，他们更关注工作效率、成果，有人比较感性，他们更关注自己在团队中的一种感觉，比如被尊重、被赞赏、被接受、是否平等，针对不同的人，选择不同的激励方式，这匹马就会在适宜的刺激下欢快地跑起来。

【温馨提示】

马跑起来是为了摆脱痛感，而让人动起来却需要和他们的内心需求相连。

○ 公平感让团队成员更有进取精神

看一个部门的绩效少不了要参考两项标准：其一是成员的积极性和主动性，其二是部门成员的流失率。团队成员之所以选择离开，最大的原因是他们无法调整自己内心的不平衡感，也可以说是他们内心产生了强烈的“不公平感”：认为收入方面不够公平，相比之下自己的回报少于付出，待遇低于别人或同行业的其他机构；认为大家能力水平相当，职位的晋升存在不公平竞争；认为团队的领导者对自己的工作业绩评价有失公正……

为什么总是有人在抱怨不公平，对团队不满意？

因为当大家站在不同角度，用自己心中的那杆秤去衡量自己的待遇是否公平的时候，每杆秤的准星不一样，在别人看来很合理的方案，到自己这里就觉得对自己一无是处。所以，团队的领导者以为自己是海瑞，却没想到在方案执行过程中却四面楚歌。

公平感是团队进取的动力，当团队成员感到不公平后，他们一般不会马上说出来，而是将这种不满变相地发泄在工作上，表现为消极怠工，这样的心境持续久了，最终让他们成为团队的淘汰品。

“不公平感”的累积和蔓延对部门的破坏性非常之大。那么，如何解决这一问题呢？有没有让团队成员都满意的标准？

解决上面的几个问题，我们首先要了解公平理论。美国的行为科学家亚当斯提出，人们通常这样理解公平：将自己得到的回报（金钱，物质）和付出（时间，精力，理念）和同等条件下他人的投入和回报进行对比，如果自己的付出和回报与别人相比是对等的，人们会倾向于评价自己得到了公平的对待。具体可以用一个公式来说明：

当这个等式成立的时候，人们的公平感就存在，反之，就会产生不公平感。不公平感会让人们产生紧张感，这种紧张感会促使人们去改变这种“不公平”的状态。怎样利用公平感策略来减少不公平感，让公平感成为激发团队成员进取精神的催化剂？

让公平服务团队的四个策略

1.改变回报。当发现成员的贡献增加，而收获没有发生变化时，说服团队给予他们适当回报。在公司中就是进行加薪。要有足够的底气和足够的业绩，而且你的要求和团队的制度并不冲突，那么你得到的可能性是最大的。

2.改变自己参照的对象。当你付出和回报的参照系统改变之后，你的评价系统也在跟着发生变化。如果你是普通的基层成员，把自己先和小组的组长、车间的工长、办公室的主管放在一个平台上进行比较，你发现你不再那么关注公平，因为和他们的贡献和成就相比，你需要学习和积累的东西还很多。

3.作为团队的领导者，尽力给大家制定一个统一、标准、公开的评价个人业绩的模式，并设法得到成员的认同，只有大家用同样的标准去衡量和比较各自的成果业绩，才能从源头上保证公平。要力求让这个统一的标准是科学的，量化的，比较的标准一旦确立，就要坚持执行。

4.发现团队成员出现自感不公平的现象，要及时进行沟通疏导，采取适当的方式和时机（会议，茶水间等）给他们合理的解释，缩小他们不满的坏情的绪影响范围。

在实际工作中，我们要学会辩证地看待公平。整体上看，团队中绝对的公平是不存在，因为团队成员的能力和创造价值的能力总是处于超越和被超越的状态；公平是相对的，在衡量公平时不同的人会有不同的时间标准，加之人们的对公平的忍耐力也因人而异，并不是每个人都会对特定水平的不公平做出相同的反应。

看待和处理公平问题，我们要做的就是理解不公平感更多源于个体的认识，给出一个比较合理的比较基础和奖励基础，相信由公平带来的激励效果将是巨大的。

【温馨提示】

公平不是两个汉字，而是团队中一套大家公认的标准。

○ 如果必须得罪人，你该选择得罪谁？

“得罪人”是职场中非常敏感的一个词汇，人们不想得罪人，也害怕自己在无意之中得罪人。很多人感叹进入职场，成为团队打拼中的一份子之后，就像进入了一个让人不敢轻易涉足的雷区：老板不能得罪，因为他们是衣食父母，他们决定我们能不能在这个平台上展示自己；上司不能得罪，他们是左右我们职场命运的关键人物，他们的支持和评价决定了我们发展的速度和空间；同事不能得罪，因为他们是我们一起修炼的伙伴，没有他们的倾力相助，单枪匹马让自己能力和薪水职位更上一层楼简直是难上加难。

得罪人常见的表现是带给别人不愉快的情绪，很多人是这样“情不自禁”地给别人带来不快的：意气用事、逞一时口舌之快或者被极端情绪所操纵，他们用尽各种办法就是为了证明别人是错的，自己才是对的。这是一个职场人的大忌，也是建设一个和谐团队的绊脚石。

职场既是一个讲求团队合作的舞台，又是充满了摩擦、竞争和矛盾的空间，虽然每个人都不想得罪人，但是每个人却又因为自己工作的原因不可避免地得罪人，想要八面玲珑做“完人”几乎是不可能的。

得罪人也是一种人际关系互动，被得罪的人无论在言行上还是在内心中对你的“得罪”都会产生反应，只不过有的人表现得比较强烈，有的人反应比较柔和。既然做不成完人，得罪人就需要付出成本，我们能做的就是尽量减少这笔成本，根据成本的大小来调整自己的行为。既然有成本，就说明我们不可避免地要得罪人，在团队中，如果必须得罪人，你可以选择得罪谁？

你该怎样理解“得罪人”这个问题？你可以得罪谁？

得罪君子。君子讲道理，讲求公正，言行一致，善于从大局出发考虑事情，而不会计较个人一时的得失，他们做事胸怀坦荡，懂得适可而止，给别人留空间和余地。和君子型的团队成员相处时，你可以大胆地发表自己的真实想法，而不是反复思忖，不敢实践，不是担心被批评，或者引起别人的不满和怨恨。

得罪忙人，不得罪闲人。首先忙人比较忙，工作多，没有太多的时间和你计较；其次，一般忙得团团转的人往往是事业上有一定成就和社会地位的人，他们通过努力工作来满足自己的成就感，或者通过工作来定位自己的社会角色，他们的视野比较宽广，一般的得罪或否定根本不能对他内心的自尊产生影响和伤害。也许，你以为自己得罪他了，其实他们根本不在乎。

得罪人之后不要太纠结，给自己制造紧张心情。即使你的某些言行真的另一些人感到不快，也不用过于恐慌，因为团队成员有着不同的年龄层次、知识层次、工作目的、成长背景和性格，人们的解释和理解不一样，但不代表着解释就一定是冲突的。科学的思维表明，每个人说出来的只是自己的感受，所以当两种意见不同的时候，就很容易使沟通的双方产生“得罪人”和“被得罪”的错觉。在意见不统一的时候，保持“和而不同”是上策。

不逃避得罪人这个话题，是让个体融入团队的一个好的开始。团队在互动中得罪人的机会总比讨好人多，在“学会”得罪人的同时也要学会尽量给自己减少得罪人带来的麻烦，所以，能不得罪人最好不要得罪人，你选择怎么做？

欣赏团队的领导者。当人们从自己的角度出发去评价领导者作出的决策时候，就会出现成员并不是完全认同、满意，甚至是成员鄙视和厌恶的情况，这样就会导致成员强忍，逃避甚至对抗，团队成绩一塌糊涂，而当你用欣赏的眼光去看这些决策时候，领导者的形象和你的心情都会好起来，工作起来也会感到很愉悦，工作得心应手，心境会是平静舒畅。

赞美同事。同事是工作中关系最亲密的人，所以停止和他们之间的纠缠，而是用赞美这个润滑剂来调试好和同事之间关系的“温度”，久而久之这种温度就会反过来带给你温暖。

把工作做漂亮。团队中所有的关系都是以工作为基础而产生的，所以力求更好地完成工作是在团队中重要的生存法则。在工作中精益求精才能充分调动各方面的关系，变成你服务的动力和资本，当你的工作做到无可挑剔的时候，领导上司会全力支持你，也是你在团队中不断升值的基础。

对于不喜欢的人，学会尊重。对自己讨厌的人，人们常常会忍不住去和他吵架，或者以各种方式排斥，攻击他们，最终造成水火不容，势不两立状态。这种流于情感的做事方式，结果往往是增加了令人焦头烂额的烦恼，大大增加了自己得罪人的成本，弄不好成为自己和团队和谐音符的威胁。冷静地思考，对自己不喜欢的人，尊重和远离，如果必须要进行合作，就只谈工作，不谈个人的感情。

得罪人是主观感受和主观判断比较强的问题，在处理这个问题时候，要冷静地反思，定好自己的位置，不要把自己当成重要的人物那样颐指气使，太把自己当回事，即使对团队有所贡献，也要谨慎，虚怀若谷。把自己放低一点，工作思维变简单一点，同样的努力，结局会更美好。

【温馨提示】职场上不是做好自己就可以，你的一举一动都在和别人发生联系，你唯一能做的就是想办法不要让自己和别人的关系陷入僵局。

○ 形成一个心理契约

当某种思想变成习惯的时候，就成为指导行动的信念，当团队的约定变成习惯的时候，就成为团队中不令而行的契约，它让个人自动地为组织的收获而贡献自己的力量，也是对团队整体计划的一种整体配合。心理学家施恩提出了“心理契约”的概念，心理契约是个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，团队或组织针对个人期望收获而提供的一种配合。心理契约既满足了团队的欲望，同时也满足了个体在物质上和精神上需求。

心理契约到底是什么？

看过南飞雁队的人都知道，雁群总是排成“V”字稳健南行。动物学家通过细致的探究，得出了其中的原因：领头大雁扇动翅膀与空气摩擦产生的气流为后面的大雁提供了飞行的助力。这种力量在“V”字型雁队中依次传递下去，整个雁群齐飞比单独飞行增加71%的行程。所以在飞行中，当领头雁疲倦时飞到雁群一边，后面的大雁会自动接替它的位置，带领雁队继续飞行。

如果在飞行中，有哪只雁掉队了，那么它很快就会感受到单飞的巨大阻力，快速归队。头雁疲惫时，队中的另一只大雁会自动接替它成为领队，雁群在这个时候会发出整体的鸣叫，振作雁队士气，保持飞行速度。这就是契约精神形成了习惯的成果，也只有在雁队中，整个雁队的速度加快，每只雁的速度也随之加快。

团队的契约满足个体需要的同时也要求个体为团队承担起相应的责任，契约精神的核心是更好地保护团队成员的自由和意志，团队的心理契约是团队主观感知的集合，心理契约是在团队成员与组织的关系的发展中不断建立起来，要求团队成员做出相应的承诺。

心理契约是团队最好的凝聚剂，它的形成需要哪些条件，又是怎样形成的？

团队契约形成的三个阶段

比较稳定团队的心理契约的形成需要经历三个阶段：建立阶段（Establishing，E阶段）、调整阶段（Adjusting，A阶段）、实现阶段（Realization，R阶段），在每个阶段中契约的主体是团队成员的心理状态，这个状态通常是用成员的工作满意度、团队工作参与程度和对团队承诺兑现程度来衡量。

1.在建立阶段，首先要充分了解员工对团队的期望，一般员工对团队的期望表现在七个方面：工作环境，岗位和技能匹配，工作和职业兴趣吻合，有安全感和归属感，合理的报酬，能得到团队的认同，有成长的机会和晋升的机会。其次，要让团队成员充分了解团队的现状以及未来一段时间内的发展展望，然他们在内心形成对团队一个合理的预期，促使其为了预期而努力工作。

2.在调整阶段，当现实的境况和原来的预测产生偏差时，要及时和团队成员进行沟通，调整他们对团队的期望。当团队中发生重大改变，要尽力安抚成员的心理动荡，降低他们的心理负担，降低由内部的动荡带来的负面的影响。

3.在实现阶段，要对团队成员的合理预期的落地程度进行实际调查。工作环境是否如所希望的那样变好了？是否接受了应该的培训？职务变动了吗？薪水提高了吗？哪些期望已经实现，实现的原因是什么？分析尚未实现的期待的原因：根源在哪里？是成员自身的问题还是团队整体组织上出现了偏差？这样找到问题并找到问题的答案，带领团队进入下一个契约形成的循环。

形成EAR良性循环的心理契约不仅让团队实现人力和资源实现最佳配置，还是让成员在动态条件下保持稳定关系，充分开发自己，将自己的发展和团队的发展整合起来的好方式，形成独特心理契约的团队，永远都处于充满活力的状态。

心理契约也是我带领团队的好帮手。2007年我受集团的调遣，到太原创立太原世华公司，到任不久后我被调到郑州公司，当2010年5月再次被调回太原公司的时候，我发现团队发生了很大的变化：不到两年半的时间已经更换了两任经理，团队成员流失很严重，人心不稳，团队成员心绪复杂。

在详细地了解团队的整体情况之后，我做的第一件事就是树立团队内部的正气，利用晨会、正式会议的机会向团队成员传递正向的思想观念，挤出时间进行思想观念的培训，这样团队成员的思想状态逐渐变得积极起来，他们开始去关注事情的光明面。

其次，对一些个性鲜明的同仁，我会采取包容的态度，对他们给团队带来的一些困惑和矛盾进行私下沟通，创造机会让他们把自身的优势转化为能为团队带来效益的正面影响。

在工作方面给予同仁们足够的信任和成长空间，授权之后绝不插手，只做后期的成果考核，久而久之给他们养成一种自己承担责任和主动汇报工作成果的习惯，大家都把焦点放在业绩上面，而团队的负面声音越来越少了，这个时候，这个团队的心理契约已经成型了。

当我做出这样的举动时，同仁们都拿出自己最好的工作成果对我做出了回应。正是由于团队越来越健康，所以世华的业绩与日递增，每年以200%的速度递增，成为世华全国公司前五名。

具有共同方向和目标更容易让你有所成就，这种力量是团队中每个个体共同努力的结果。所以，只有留在团队中，你才能获得理想、更快地成长。团队不会放弃理想，在团队中，你也不会放弃自己的愿望。当你成为团队中能贡献力量的成员时，那么你的力量只能变得更强大，而不会在团队中削弱。

【温馨提示】

契约是集体追求更高自由的一种约定，是团队在精神上的完善，其结果是达到共赢和多赢。