“云商”助力中国零售业转型升级

苏宁云商集团股份有限公司董事长　张近东

苏宁是中国商业企业的领先者，经营商品涵盖传统家电、消费电子、百货、日用品、图书、虚拟产品等综合品类，线下实体门店1700多家，线上苏宁易购位居国内B2C前三，线上线下的融合发展引领零售发展新趋势。正品行货、品质服务、便捷购物、舒适体验是苏宁一贯的形象。凭借优良的业绩，自2004年7月在深交所上市以来，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。2011年以来，苏宁持续推进新十年“科技转型、智慧服务”的发展战略，“云服务”的模式进一步深化，逐步探索出线上线下多渠道融合、全品类经营、开放平台服务的业务形态。苏宁认为，未来中国的零售模式将是“店商＋电商＋零售服务商”，故称之为“云商”模式。

一、23年从头细说

我1963年3月出生于安徽天长，今年正式跨入“知天命”的年龄。1984年，走出南京师范大学校门的我进入到南京鼓楼区工业公司，一干就是五年。20世纪80年代末90年代初，中国出现一股“下海”潮流。在工作之余，我也承揽了一些空调安装工程，为创业攒到了10万元的资本。当时最热门也最赚钱的商品是家用电器，彩电、冰箱、洗衣机等供不应求，但我却没凑这个热闹，在冷静思考之后，做出了令周围许多人惊讶的选择：专营那时还属“奢侈品”的空调。1990年12月26日，27岁的我凭着“初生牛犊不怕虎”的劲头辞去了固定工作，在远离闹市的南京宁海路租下一个面积不足200平方米的门面房，成立了一家专营空调批发的小公司——苏宁交家电，开始了自己的创业历程。谁也不会想到，十几年后，我和我的团队会从这家并不起眼的“小门面”培育出蝉联中国零售百强榜首的苏宁电器。沐浴改革开放的春风和大力发展非公经济的国策，让苏宁电器跻身中国上市公司的行列，成为民族商业的“国家队”。截至2012年，苏宁集团在海内外600多个城市开设了1600多家连锁店，年销售规模达2300亿元，是目前中国最大的商业企业，苏宁也成为线上线下融合发展、拓展全品类经营的互联网时代中国零售企业的领先者。

二、冷门入市开门红，苏宁单挑“八航母”

1990年问世的苏宁电器好比一条鲶鱼，让当时牢牢抱成团的南京国有家电行业被“搅”得天翻地覆。其实，当时“做什么”这个问题也困扰着只有十几万元的我。最赚钱的是家电行业，改革开放让致富后的南京人学会了生活，彩电、冰箱、洗衣机流水似地向普通家庭涌去。不过，我却没凑这个热闹，而是单单选择了当时的冷门：空调。1990年12月26日，在一个冷冷的冬日里，一个只有十名员工的小公司——苏宁交家电公司开业了。

这一步奠定了我事业的基础。当时正处于空调销售的暴利时代，下海第一年就做到6000万元营业收入，净挣1000万元。此时的我才28岁，不信邪的我使出了别出心裁的第一招—在业界首次建立起营销商“配送、安装、维修”一体化服务体系，并组建了300人的专业安装队伍，及时上门为顾客免费安装空调，此举为苏宁掘得第一桶金起到了关键作用。当客流缓缓地从各大国有商场移向宁海路时，苏宁也就成了国有商业企业眼中的“异类”。在当时南京的国有大商场眼中，民营企业苏宁无疑是半路杀入空调业的“程咬金”，“小舢板”苏宁与南京国有商业企业“八大航母”的对峙就此形成。

那段日子里，我遇到了一件令我很尴尬也很气愤的事：在苏宁举办的三洋空调代理会上，我的发言还没有讲完，八大国有商家的领导竟然齐刷刷地站起来拂袖而去。不过，这更加坚定了我要做大做强苏宁的决心。凭借“规模经营、厂商合作、专业服务”这三张王牌，苏宁不但没有在交火中败下阵来，反而节节取胜。1992年，“火炉”南京的空调市场开始启动，由于苏宁已经形成了产品和服务优势，当年就成为春兰空调全国销售第一大户。苏宁不但在服务上胜出一筹，而且在价格上也具有明显的优势，双方的对峙终于直接交火——1993年春夏之交，南京的“空调大战”全面爆发。南京八大国有商场联手向苏宁发难，宣称将统一采购统一降价，如果哪家空调厂商敢供货给苏宁，他们就将全面封杀该产品。这场商战是中国家电业第一次在供不应求的卖方市场下出现的“价格战”，绝地反击的苏宁一战成名，凭借平价优势使当年的空调销售额达到3亿元，一跃成为国内最大的空调经销商，并最终成为这场大战的赢家。这一年“苏宁”的名字在南京空调市场一炮打响，苏宁凭借单一产品、单一品牌就做到了年销售额3亿元的规模，比上年增长182%，摘取了全国最大空调经销商的桂冠，并保持十几年之久。回首这段往事，我深深感慨：只要你充实准备，从消费者的需求出发，机遇就不会辜负你。

三、创业征途更需要胆略，掌握渠道就是掌握财富

好景不长，1995年以后，中国家电市场出现了供大于求的状况，许多制造商直接渗透零售市场。为此，苏宁逐渐缩减批发业务，开始自建零售终端，家电品种也从单一的空调逐步增加到综合电器。1996年，苏宁进入扬州市场，开始走出南京，探索家电连锁之路。

2000年对苏宁电器来说是个转折年。这一年苏宁停止开设单一空调专卖店，全面向大型综合电器卖场转型，并提出“3年在全国开设1500家店”的连锁目标。这一年，南京新街口18层的苏宁电器大厦盛大开业，该大厦位于南京最大的商圈新街口商圈中心，属“黄金建筑”，1～5层是我们的门店。大厦落成之初就有人劝我把这栋楼出租，一年至少可以净赚3000万元，但我没有这么做，哪怕亏4000万元，也要做家电卖场。

时间证明了我的选择是正确的，苏宁的全国连锁体系迅速扩张：2001年平均40天开一家店，2002年平均20天开一家店，2003年平均7天开一家店，2004年平均5天开一家店，2008年的前4个月，苏宁平均2天就开一家店。当初准备亏4000万元开的南京新街口店，如今已成为全国家电销售第一店，一年销售额达十多亿元。

当时大家对“连锁”的概念都很陌生，2000年我们提出要在全国开出1500家店时，受到业界颇多质疑。那时候压力很大，甚至有些零售同行说我们是天方夜谭。可是，随后的十年不仅苏宁实现了全国连锁，全国的零售同行也都在学习苏宁，走连锁化发展道路。

回眸苏宁23年的创富历程，始终离不开一个“快”字。23年来，苏宁电器从当初的十个人壮大到18万人，从200平方米的一个店面扩张到全国1600多家店面，年销售额提升到2012年的2300多亿元。在快的过程中，苏宁还要保持稳健，我们投入巨资用于物流基地建设、信息系统升级和人才梯队建设，打造支撑企业稳健发展的强大后台，内生增长与外延增长相结合是苏宁发展的秘诀。

江苏的文化底蕴深厚，民营企业家的发展空间巨大。在创业的征途中，一个人的知识、经验、能力、资本并不重要，敢想敢做才是创业的前提，拥有超人的胆略才能在创业之路上乘风破浪。创业者要与时俱进，还要有一定的境界和高度，也许每一个创业者投身商海的原始动机都是个人获得财富，但是当企业到了一定规模时，创业者的境界就要相应地提高，要考虑到团队、行业、社会的关系，如果没有这样的高度，企业就不能做到与时俱进。

四、苏宁的财富路线图：与员工分享、与社会分享

苏宁电器的发展过程中，我一直坚持“强化”苏宁团队的集体奋斗。

2004年7月21日，苏宁成功上市，正式在深圳证券交易所中小企业板挂牌交易。上市后，我更加感受到苏宁电器已经不是我个人的事业，而是社会化的，我们已经获得了与外资商业巨头同台竞技的融资平台，这将为苏宁的再次飞跃提供强大动力。

“穷则独善其身，达则兼济天下”，这是中国古人对财富的理解。苏宁电器从个人创业发展到国内民营企业前三甲之一，从个人企业到公众公司已经走过了23年的征途。这23年既是苏宁不断发展的过程，也是创始人不断与团队和社会分享财富的过程。伴随苏宁的高速成长，更多的年轻人在苏宁实现了财富与事业的结合。自苏宁筹备上市之日起，我将个人持有的股权比例由100%逐渐稀释到34%左右，把不少股权赠送给高管团队。2006年，中国资本市场财富统计前50位的个人财富榜单中，苏宁电器占据5席，除我本人外，还有4名中高层管理人员入选。2010年，受益于苏宁溢价的千万富翁接近一百个。2010年，苏宁再次重启股权激励，总计8469万股股票期权普惠苏宁电器的248名员工，包括公司董事、总裁、副总裁、财务负责人、总部各管理中心副总监级以上的中高层管理人员、部分副经理级以上的核心业务骨干等，进入苏宁七年以内的骨干员工超过四成。

管理层持有股权，并不是我给予的，而是建立在公司的分配制度上，是对管理者能力和付出的回报。在公司内部，我反对职业经理人，更提倡事业经理人，让“企业的共发展，员工的长短期激励”融入公司的价值观。

人品是一个人在社会上的立足点，将其放到企业中来，就体现在一个企业的社会责任感上。一个人的人品好坏与这个人有钱没钱没有关系，而在于他的心中有没有爱。我曾看过一个下岗工人每月拿出50元钱资助他人的故事，这个故事感动了我好多天，相比起有钱人的资助行为，这种境界更高。这件事让我深有感触：尽社会责任，民企应该首当其冲。

在带动企业发展的同时，我也非常注重承担企业的社会责任，将企业定位于“社会化的苏宁”，将企业家本身定位为“社会工作者”。苏宁已经成为中国解决就业最多的民营企业，年纳税额位列中国民企第二，同时苏宁还创立了中国首个大型企业社工制度——“1＋1阳光行”社工志愿者行动，号召苏宁18万员工每人每年拿出一天的工资进行社会公益援助，拿出一天的时间参与社区公益活动。而企业自身23年来也已累计捐赠公益事业8亿元，在四川汶川大地震中我个人便捐赠了5000万元。

五、18万人就业是苏宁的莫大荣耀

企业大意味着用工多。截至2012年10月底，苏宁的在册员工达到18万人，是全国吸纳就业最多的民营企业之一。这18万人来自五湖四海，有进城务工的农民，有国企改制下岗再就业的“4050”人员，有从各大专院校招聘的毕业生，还有来自香港和国外的雇员。

行业经营特点要求苏宁在创业阶段就需要大量的售后维修人员，特别是空调室外安装难度大、风险高、人员紧缺。而当时的大量农村进城务工人员因为缺少知识和技术，找工作比较难，但我认为他们为人朴实，能吃苦耐劳，于是大量招聘他们来组建售后服务队伍。创业第二年就招收了300多人，在当时能够像苏宁这样大量招收进城务工人员的企业为数并不多。

2002年，南京市许多国有企业改制重组，大量“4050”人员面临下岗再就业和重新安置的问题。在一次民营企业家座谈会上，市委领导直接点名说：“近东同志，安置‘4050’下岗人员再就业，苏宁要带个头。”我马上和有关部门举办了针对“4050”人员的专场招聘会，一次性提供了4000个就业岗位。那时的4000人相当于一个大中型企业，而40多岁的员工已经过了劳动的高峰期，往往被企业主看作“包袱”，是就业市场上的“老大难”，但我们照单全收。苏宁的带头在南京众多民企中一呼百应。

2000年后，应届高校毕业生不断增多，大学生就业问题日益突出。此时苏宁正在进行二次创业，全国连锁的大幕徐徐开启。为解决企业对知识型、管理型人才的需求，苏宁启动了大规模的应届大学生招聘计划。人力资源部门向我汇报说计划招400人，我说“太少”；后来调整到招收800人，我说“还不够”；最后他们研究了几天，提交了一份1200人的招聘计划。1200人意味着企业一年要增加3000万元的费用，人力资源部负责人为此有些忐忑不安，但我看完这份计划后毫不犹豫地签了字，并把这份计划命名为“1200工程”。

二次创业时，我们拨出巨款培养人才。2002年，苏宁启动“1200工程”，每年吸纳1200名应届毕业生到苏宁就业工作。人才不是成本，而是投资，对人才的投资我没有丝毫犹豫，这在一个阶段上也许是没有回报的，但是坚持定会有回报。

现在，1200工程已经坚持了13年。13年来，我们累计招聘了3万多名大学毕业生，其中8000多人成为全国各地各部门的管理骨干，400多人成为中高层管理人员，占中高层干部的四分之一，使得苏宁管理团队的平均年龄只有28岁。现在看来，13年前3000万元的投入，已经成为我们最有价值的投资。

每年，我都会抽出时间对大学生宣讲，校园招聘正成为苏宁人才的主力军。过去，苏宁招聘以本科生为生，现在大专生也进入苏宁，为苏宁的四大终端（店面、客服、物流和服务）积累人才。连锁发展是计划性、系统化的推进，人才资源要同步推进；同时，同质化的背景也更利于团队建设。一批批大学生聚集成强大的凝聚力，推动苏宁的高速成长。针对一些应届大学毕业生缺乏经验、好高骛远的特点，我们也专门制订了一系列培训计划。我们严格按照“人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一”的用人标准，优先选拔家境贫寒的学生和党员。目前，我们公司有7000多名党员，是全国党员人数最多的民营企业，其中90%以上的苏宁党员员工出自应届大学生。

对新招聘的大学生，我们严格坚持终端培训实习，通过艰苦的一线磨炼，让他们了解顾客、了解产品、熟悉行业，迅速融入企业。对优秀人才敢于破格提拔、大胆任用。我们现在每年两次择优晋升，比例在50%以上，让更多优秀的年轻人走上高层管理岗位。公司首期期权奖励248名中高层管理人员中，“1200人员”占80%以上，是所有上市公司中人数最多、年龄最轻的期权计划。

就业是民生之本。苏宁有18万员工，代表着18万个家庭，他们背后还有父母妻儿几十万人。我作为企业当家人，对这些员工的喜怒哀乐、各种诉求、成长发展必须时刻关注。对他们的工作是否安全、安心，必须如履薄冰，时刻挂记在心。我非常赞成“要让人民生活得更有尊严、更加体面”的说法。因此，在公司创建之初，我就定下了这样一个规矩：所有苏宁员工不管来自哪里，什么出身，只要进了苏宁，就是苏宁人，就是一家人。

在公司刚刚创建的时候，条件非常艰苦，但我依然给包括进城务工人员在内的员工统一办理了劳动统筹和社会保险，成为全国最早实施全员劳动统筹和社会保险的民营企业之一。承担就业无疑是民营企业的主要贡献，但我思考的另一个重要问题，是企业在多用人的同时，如何解决就业品质，也就是人的发展问题。在我心里一直认为，苏宁要取得大发展，首先苏宁员工要有大发展，每一个苏宁员工都能获得公平、公正的发展机会。

苏宁有一个专门针对进城务工人员发展的“蓝领工程”。他们进入苏宁后，必须接受我们提供的知识技能系统培训，经过1～5年的培训实践，逐步成长为助理技工、熟练技师和高级技师。十多年下来，他们中的不少人已经成长为公司的中高层管理干部。同时，对那些有一技之长的员工，我还积极鼓励他们自主创业，由公司提供统一的资材工具、作业信息和质量监管措施，帮他们组建售后服务公司，自己做小老板。如今这样的公司已经发展到4000多个。

在工作强度高的零售行业，我谨记古训“共患难，同富贵”，在企业内部营造家庭氛围。每年大年三十，我会习惯性地在公司各楼层察看，最后一个离开办公室，还会安排职能部门为每位员工购买回家的火车票，要求部门每天汇报仍未买到火车票的员工。每逢相熟的员工结婚，我会像家长一样递上红包表示祝贺，在苏宁内部营造家庭式的氛围和校园式的文化。

对将要打造世界级、科技型、智慧化的企业来说，不能仅靠创业者个人的能力和努力，还要造就更多的事业型干部，培养与企业休戚与共的事业接班人。因此，我们对人才的渴求也更加强烈、更加迫切。

面向未来，我们的目标是将传统的劳动密集型企业转型升级为新的就业载体。我们要培养国际化经营管理领军人才和既能动手、又能动脑的复合型员工队伍。在今年启用的苏宁全球管理总部里，我们专门设立了苏宁大学，面向未来、面向国际培养苏宁的领军人才。我们还与IBM等国内外知名企业合作，在海外和国内分别建立全球电子商务研发中心，吸纳15000名电子商务人才，培养造就一只新的知识型零售大军，促进苏宁从传统零售业向现代服务业的转型升级。这样的远景，让我们感到自豪，也让我们感到知识和人才的极端重要性。

纵观苏宁的成长历程，始终遵循多用人、培养人、发展人的用人理念。创业带动劳动就业，劳动就业培养人才成长，人才推动企业创新，创新实现企业跨越发展。人力资本是比货币资本更为重要的资本，是企业的第一资源。创造就业，就是创造企业的发展。

六、眼光必须有前瞻性：经营管理创新模式

零售容不得半点投机，我必须对一些细节了如指掌。为了不折不扣地推进连锁战略，每逢进入新的市场，我都亲自谈判，并参与制定公司内部连锁开店的知识读本。有时候，即使工作到深夜，我也会带领员工进行小结，对第二天的工作进行细致安排。每个年度的会议报告都要求业务人员细致分析，绝不容忍流于形式。这种细致的作风影响了苏宁早期的创业团队，成了强大、扎实的职业化根基。

苏宁的稳健发展孕育内生性增长，而内生性增长的动力来自于苏宁强大的后台能力。1994年，在参观日本、香港的公司之后，我亲自推动了苏宁实现业务的电算化系统。此后，又联合南京鼓楼税务局开发了销售业务与财务联网的开票系统。2000年，我投资3000万元实施ERP系统，做到进、销、存、送、装一体化操作。仅仅六年后，苏宁又再次升级打造“后台优先”战略，与IBM合作，实施SAP／ERP系统，建立了苏宁内部的集中交易平台和共享服务模式，真正实现“全国一盘棋”。

信息化与强大的物流系统如同苏宁面向未来的“两条腿”，而后者将成为重塑价值链格局的关键。在过去第三代物流的基础上，苏宁正加速在全国建设60个物流基地，支撑未来的3500家店面。南京雨花物流中心投资近3亿元，从商品到流程全程信息化管理，按照商品编码实现全程信息化操作，从商品选架到上车，完全机械化作业，既提高效率又减少人为破损率。这里配备了全球领先的WMS管理系统，作业人员人手一台无线智能手机终端，按照数据中心系统分配的指令工作，检货速度从过去的人均每小时20台提高到现在的60台。仓库门口的LED屏不断显示作业情况，包括检货时间、未检量、积货时间等，一旦作业速度放慢发生货物积压，显示屏将自动飘红。

多年来，苏宁联合全球知名IT企业开发了全球领先的SAP／ERP系统，打造了自主培养为主的专业化人才梯队，构筑了国际化的管理平台。这些都为苏宁的长远发展奠定了坚实基础。在实现全国连锁的过程中，本着“信息化、标准化、专业化”的发展策略，苏宁先后开创了“1200工程”、“3C模式”、“5315工程”、“3C＋模式”、“旗舰店战略”、“后台战略”等系列经营管理的创新模式。

近年来，互联网等科技已经影响到消费者的购物全过程，未来的企业必须学会如何利用新科技与其展开沟通。苏宁也从几年前开始了新一轮转型发展。

2009年，苏宁开始营销转型变革，明确了一个发展方向：回归零售本质、增强零售商的经营能力。2010年，电子商务发展条件已经十分成熟，并将对商业零售带来深层次的变革，我们正式推出了苏宁易购电子商务平台，利用新技术、新思维在互联网上打造一个等量齐观的苏宁。

2011年，苏宁正式推出新十年战略规划“科技转型智慧服务”，明确要发力线上线下两个渠道，渐进海内外两个市场，建设店面物流两个网络，拓展有形无形两类商品，整合内外两类资源，共建统一开放平台，实现苏宁从传统零售业向现代服务业的转型升级。此后，苏宁不断深化线上线下融合、拓展全品类经营，实现了对互联网时代零售模式的积极探索和实践。

2013年，苏宁对外发布了新模式、新组织、新形象，将前几年的创新实践概括为“店商＋电商＋零售服务商”的“云商”模式，这不仅是苏宁转型的方向，也是中国零售业转型升级的方向。云商的核心是以云技术为基础，整合前台后台、融合线上线下，服务全产业、服务全客群。云商苏宁将通过互联网的零售、物联网的服务、大数据的管理，为消费者、行业和社会的发展创造新的价值。

在零售行业的沉浮中，我深知竞争的残酷，也熟悉竞争的策略，行业标准不是企业标准，而是企业共赢的标准。合作共赢，扎实肯干，正是苏宁成就商业奇迹的写照。现在，云商苏宁战略正稳步推进，它将成为未来十年影响中国及全球商业零售格局的重要力量。

七、建立世界级零售企业的中国梦

每个中国人都有追逐梦、实践梦的权利。不同的人可能有不同的中国梦，但只有关系民生的中国梦才是推动中国成长的最大动力。作为企业的领导者，我提出要在中国建立世界级零售企业的中国梦，既是源于对企业实力、行业发展和中国消费市场的分析，也源于对中国未来发展的看好。

作为中国零售行业的民族企业之一，前国务院总理温家宝曾勉励苏宁要“成为中国的沃尔玛”。在这一历史使命下，苏宁将坚持企业本土化特性，不断壮大企业规模和国际化管理能力。而如何提高供应链效率，更好地促进生产和消费，更好地助力中国制造强大起来，是苏宁也是我必须要考虑的问题。

为此，我曾多次在政协会议上提出关于“壮大中国现代零售业”的提案。我始终坚信，13亿人的中国市场一定能够培育出世界500强的现代零售企业，苏宁正在朝这一目标不断前进。

事实上，中国家电行业也具备了培育世界级零售企业的种种要素。家电行业是国内竞争最激烈的行业，也是国际化程度最高的行业之一，国产品牌与诸多外资品牌在中国市场比拼激烈。

2009年6月，苏宁以较低成本收购了拥有80年历史的日本老牌家电连锁LAOX公司，成为第一家收购日本上市公司的中国企业，引起了强烈的国际反响。同年12月，苏宁又并购香港镭射电器，进驻香港市场，国际化试水阶段全面展开。

其实早在2005年5月12日，我就率苏宁高层赴美国商务考察，访问了美国一些家电企业。每到一处，我的心情都难以言说。与国际巨头相比，我们还很弱小，有很大的差距。最大的差距不是国际巨头发展的历程长，而是他们的理念超前。站在国际市场上看，我们能看到自己理念上的巨大落差。现在我们前进的步伐已经够快，但是如果添上“国际先进理念”这双翅膀，我们一定会在未来更加飞速发展。目前，苏宁的国际化正稳步推进，收购的日本家电连锁企业“乐购仕”加紧了在国内开店的步伐，而香港苏宁也获得了良好的增长，成为当地发展最快的家电零售企业。

在当前互联网、物联网高速发展的时代，国内外零售企业同样面临转型升级，同样在基于消费需求改变而改变，这对中国零售企业来说是一次弯道超越的机会。在云商战略下，经过苏宁团队的努力和社会各界的支持，苏宁O2O融合零售的效果正逐步显现，这让我们看到了中国零售业乃至全球零售业未来发展的趋势。

在未来的日子里，苏宁立足长远发展的指导思想坚持不变，成为最优秀服务品牌的定位也不会变。我们希望给供应商提供最高效的服务，给消费者带来更顺畅、更自由的购物体验，为行业和社会发展创造更大的价值。在未来的发展上，我们还会专心致志地做零售，旁观者终究是旁观者，零售业的春天只能由零售企业自己去开创。