应对改革企业构建闭环系统

国资监管不能流于形式，应是可持续的、不间断的。闭环管理系统的建立，要求监管部门对企业的各个环节都要不遗余力地去监管。只有更好地监管，国有资产才可进一步发展壮大，国有企业的改革才有更加灿烂的明天。

为确保国有资产的保值增值，需要对国企持续实施有效监管，但是，在国企启动混合所有制改革之后，又应对其如何监管呢？

国资监管应对混合所有制改革的企业构建闭环系统，不能在国企实施混合所有制改革之后，国资监管部门就逐渐不管不问了。因为，如果不能有效地解决混合所有制企业的监管问题，会引来很多不可避免的后果。

首先，如果没有很好的监管，混合所有制改革有可能沦为“形混实不混”。如果私有股权持有者在企业没有得到应有的地位，那么他们就无法有效地监督国有股权的经理人，代表私有股权的经理人也就没有了话语权，其合法利益得不到有效保证，从而使混合所有制企业，在本质上又重新回归国有时代的“一言堂”。一些大型国有企业，凭借强大的资金实力和行政权力，在引进了混合所有制的资本之后，又通过非正常手段侵吞这些资本的利益，导致私有资本不得不选择退出，失去对混合所有制改革的信心。

其次，在混合所有制企业里，如果没有有效的监管，则可能引发合谋问题。在混合所有制企业里，由于国有股东、私有股东利益的不一致性，以及缺乏对企业的监管，就有可能会驱使国有股权的代理人与私有股东串通一气，将国有资产转移到私有股东和国有股权的代理人手上。这样一来，国有资本的流失和贪污腐败就不可避免了。

那么，国资监管部门应如何对混合所有制改革后的企业构建闭环系统呢？在讨论这个问题之前，我们要先弄清楚什么是企业管理的闭环系统。闭环管理是综合闭环系统、管理的封闭原理、管理控制、信息系统等原理形成的一种管理方法。它把整个企业的供产销管理过程作为一个闭环系统，使企业的经济活动维持一个平衡，从而使企业的问题得到解决，通过决策、控制、反馈、再决策、再控制、再反馈，企业在不断循环中得到提高和发展。

那么国资监管部门应如何对混合所有制改革企业构建闭环系统呢？

首先，要确立控制的标杆。闭环系统要有稳定性，那么应当建立科学严谨的国有资产经营管理制度，这是监督好企业发展的前提，从财务监督、财务预算，到审计，这些制度都需要建立和完善。只有建立科学的制度，才能保持国有资产经营的稳定并对其形成有效的监督。此外，监管部门需加强风险管理制度。国有企业不是进行了混合所有制改革就完事大吉，一定要有风险观念。要建立严密的内部控制监督系统，防止和规避风险。此外，还应建立并完善国有资产的产权制度，防止国有资产的流失。目前国有企业改制不规范，实际上有些企业是打着改革的旗号把国有资产向私人手中转化，这违背了改革的初衷。建立更好的制度和法律法规，严格执法，规范改制，避免国有资产流失是当务之急，也是重中之重。

其次，监管时要注意及时反馈信息。闭环管理中很重要的一点就是反馈，国资监管应着重注意重点环节，主要包括所有制、经营决策、经营过程和经营成果使用分配，这些重点环节的信息反馈在混合所有制改革中的作用是不言而喻的。目前我国对混合所有制改革的企业实行所有者与经营者分权管理，但两权分离职责不明，尚不完善。而且企业的重大决策也不能由少数人说了算，应听取群众意见，由职工代表大会和股东代表大会通过，由监管部门批准，才能进行。国有资产的所有权、支配中的重大决策及体制的健全完善，是监管中亟待加强的重点之一。

最后是最为关键的决策。好的决策人影响着企业的走向。监管部门需要选好和管好国有资产的管理人员，尤其是一把手。管理层尽心尽责，国有资产才能管好。选好人是前提，选好了还要加强教育监督。规范法人治理机构，建立现代企业管理制度，规范和完善董事会和监事会并充分发挥职工代表大会和股东大会的作用，充分做好管理人员的选拔和监督工作。

综上所述，国资监管不能流于形式，应是可持续的、不间断的。闭环管理系统的建立，要求监管部门对企业的各个环节都要不遗余力地去监管。只有更好地监管，国有资产才可进一步发展壮大，国有企业的改革才有更加灿烂的明天。

国企发展混合所有制经济，不能仅仅将其视为一项政治任务，更不是一场比赛。虽然中央号召国企进行混合所有制的改革，但这并不是一项硬性指标，并不需要用发展混合所有制的数量、程度去证明改革的成效。将国企混合所有制改革作为一场竞赛，更是不可取的。国企进行混合所有制改革是为了推进企业可持续健康地发展，而不是一场跟风活动。国企进行混合所有制改革应当按照市场规律稳步推进，而不能用行政手段强加干预。

国有企业进行混合所有制改革并不是一混就行的。对于当前的国有企业来讲，那种为改革而改革，为混合而混合的思想均是不可取的。国企混合所有制改革的目的是让企业的运营和效益更好，企业更健康地发展。而如果一家国企的公司治理和运营本来就很好，那或许就不需要混合所有制改革了。

譬如中国太平洋保险，截至2013年末，集团内含价值1443.78亿元，较上年末增长6.7%，集团有效业务价值624.22亿元，较上年末增长27.3%。2013年度，寿险实现一年新业务价值74.99亿元，同比增长6.2%，近三年复合增长率达到7.1%。年实现营业收入1931.37亿元，同比增长12.6%，其中保险业务收入1769.23亿元，同比增长8.4%；实现净利润92.61亿元，同比增长82.4%。集团管理资产稳定增长，截至2013年末达7466.39亿元，较上年末增长9.9%，其中：集团投资资产6667.99亿元，较上年末增长6.3%，投资收益率5.0%，投资资产的净值增长率达到4.3%。第三方管理资产798.40亿元，较上年末增长了53.3%。在太平洋保险内部，审计上实行董事会审计委员会和经营层的双向管理，经费预算和人员编制由审计委员会审定，而资源配置、审计发现问题整改工作则由经营层负责执行。审计总监担任集团公司审计责任人，向董事长和审计委员会主任汇报，审计副总监兼任各子公司审计责任人，向审计总监汇报。并且，太平洋保险还实施远程审计监测，引入国际先进的远程审计运行模式，设计并完善了符合太平洋保险特点的远程审计运行机制。通过非现场审计预警指标体系对异常指标进行核实，必要的进行现场审计，解决了现场审计不足和资源配置不到位等问题，使事后监督逐步向事中控制转移。太平洋保险建立了科学的审计评估体系，防范风险的传递和转移。

太平洋保险作为国企，它的运营和管理模式都很成熟，从目前的情况来看，并不需要进行混合所有制改革。所以说并不是所有的国企都适合发展混合所有制经济，是不是真正需要，还是要根据企业的实际情况来确定。发展混合所有制经济应根据企业发展阶段和结合企业实际来加以推进，不能搞所谓的一刀切，必须要在探索中前进。

此外，像关系国家安全、国家经济命脉的重要行业领域，需要国有独资或是国有控股，并不需要实行混合所有制改革。具体问题具体对待，怎样混合、混合的比例多少都是值得研究的。但归根究底，只要能够保证国有资产保值和增值，完全可以采取一企一策，因地制宜。

为了推进民营资本自由发展，并通过混合所有制根除国企弊端，保证混合所有制改革的顺利进行，还需要多维度统筹安排、系统推进及协同创新。随着新一轮国企改革大幕开启，混合所有制成为这一轮国企改革的焦点。对混合所有制改革依然存在着不同理解和认识，部分国企官员和民营高管存在“为混而混”、“一混就灵”、“只混不合”的心态。推进混合所有制改革是一项政策性很强的工作，是一项系统工程，涉及不少深层次的问题，必须统筹兼顾，合理安排，切忌表面热闹，切忌刮风，切忌一刀切，切忌单纯用行政手段强制推进，要避免“混合所有制”沦为一个“帽子”。

当前推进混合所有制改革的重中之重是完善规制、混合企业法人治理结构及董事会建设、企业定位分类监管、资本经营预算管理等，混合所有制改革不仅要注重全面性、重要性、整体性，更应突出系统性、重点性及协同性。