三星为什么总能绝处逢生

第八章　三星为什么总能绝处逢生？

拥有世界最强速度的组织

三星电子为什么能够取得如此辉煌的发展成就？三星电子为什么每次都能将危机转化为机遇，并最终获得成功？与其他企业相比，三星制胜的关键是什么呢？

笔者认为，之所以能发展为最具竞争力的企业，三星电子所独有的竞争力就是，“世界上任何企业也无法效仿、无法追随的速度经营方式”。这种速度经营的真谛是快速的决断力和迅捷的执行力。无论多么想快速完成一件事情，如果上级没有做出决定，那么这个组织就会变得很迟钝。

在当今急速变化的商务时代和全球化时代，如果在速度上落后于人，那么不管这个组织推出多么优秀的产品，它也会在竞争中落败而归。最强大的竞争力只有“速度”，这其中的缘由已毋庸置疑。

笔者在其他著作中也曾通过介绍《孙子兵法》强调过速度的重要性。因为笔者本人就是一个相当重视速度的人。速度是最为重要的竞争力，这一事实无论在历史上还是在现代都有体现，这说明，在过去，速度就被当作最重要的成功要素之一。

孙子曾数次强调战争的真谛即速度，“激水之疾，至于漂石者，势也”。以前是弱肉强食，而如今，行动迅速的吃掉行动迟钝的。另外，孙子还指出，如果没有速度，就算在战争中取胜也一定会得不偿失。

13世纪中期，成吉思汗征服了相当于罗马帝国4倍的广大领域。他强大的竞争力是什么呢？那就是“速度”。成吉思汗带领的马背上的军队是世界上最快的军队。这也是为什么他们能成为世界上最强大的军队的原因。

目前，三星电子能够在世界上取得如此辉煌的成就，最关键的因素就是速度。那么，三星电子实现这种速度经营的原因是什么？

首先，三星电子拥有水平的决策、水平的分工和水平的研发体系。所以，开发智能手机等产品的周期就可以无限缩短。过去，生产一件商品，先进行企划、决策，然后研发室开始设计电路。完成电路设计和制作后，器具组才开始进行器具设计和订货。这些都完成后，研发室才开始订零部件，进行各项准备。之后，对底样产品展开会商，商品企划组、研发组和器具组等开始生产产品。产品制成后，如果出现问题，就要回到原点重新开始。这些程序都进行完之后，如果没有问题，便交给生产组，生产组再和信赖性组经过几个月的检查，如果有问题，还是要回到原点重新开始。如此这样反复几次，6个月，甚至1年的时间转眼即逝。

然而，三星电子将这种开发周期最大限度地进行缩短。它将垂直结构、直列式过程转变成水平结构、并列式过程。所以，开始研发一种产品后，商品企划组、研发室和器具组同时参与进来。这些部门存在于同一空间或是很近的距离之内。

在三星电子内，所有部门同时参与研发这种并列式开发方式是普遍的。这是三星电子速度经营的真谛。但这只是其一。三星电子拥有能够克服一切时间、物理、地理和心理障碍的能力。位于水原的无线事业部工作人员一天内可以两次往返于龟尾的工厂和生产线。因为一天内有专门的直升机往返两次。从时间上来看，30分钟即可到达工厂。不仅如此，工厂里甚至有研究所的一部分。

这就是三星电子的复合化战略。几十个不同领域的小组聚集在一栋办公楼、一个业务场内。一栋楼内几乎拥有所有部门。只需5分钟便可将他们聚集起来。这里所有的研发都在研发组长的指示下进行决策。三星已经建设了一座三星独有的、决策速度最大化的数字王国。

另外，通过Samsung mySingle可进行许多业务的处理。mySingle是三星的内部网络。通过这一内部网，无论出差到世界的哪个角落，都可以在5分钟内完成业务处理。这里有研发所需的所有信息系统。过去说条条大路通罗马，如今，三星的所有研发信息、综合信息都可以在这里获取。

另外，三星电子已经拥有世界最高水平的全球供应链管理系统。三星电子的产品能够成为世界一流的产品，其中供应链管理发挥了极为重要的作用。三星电子的生产计划不是以周为单位，而是每隔三天甚至是每天制定一次。因此，其生产、销售、流通网、库存、前置时间、需求和供给预测系统比其他任何企业都更发达。通过这样的供应链管理系统，三星电子能够比其他公司更加迅速地生产、调拨和供给。三星电子与世界最强的PC企业戴尔和连锁企业沃尔玛得到同等以上水准的评价。

AMR Research将三星电子评选为2009年供应链25强之一、TOP10企业。另外，三星电子还提拔了当时在供应链管理创新中发挥主要作用的人员，这为“速度经营”注入了更强的力量。利落干脆的业务开展方式也使三星电子的“速度”理念得到了最大程度的发挥。三星人并不注重形式和规则，在开会的时候，往往直奔主题，寻找问题的根本原因。

单刀直入式的业务开展方式无论何时总能直接命中问题的核心，因此解决问题的行动非常迅速。重视形式，只是把报告书做得很漂亮，爱慕虚荣和浮夸，只做表面功夫的干部和职员在三星是绝对没有的。在三星电子，利落干脆的业务开展方式已经深入人心。

由于具备了以上要素，可以说，三星电子已成为世界上最迅速的组织。另外，韩国人特有的“快文化”也是三星电子得以成为速度组织的土壤。正因为三星是具备世界最强速度的组织，因此才能够一跃成为世界最强的企业。

与众不同的制度组织

笔者认为，使三星电子取得如此成就的另一个竞争力是“与众不同的制度”。

有一个因素是三星电子独有的，也是其长期区别于索尼等日本电子企业和苹果、谷歌等美国巨头企业的重要条件。这就是30年来三星电子一直实施的一个十分特别的制度。在三星电子努力工作满三年的员工，公司会把他们外派到国外，在那里生活一年，并学习语言、文化和风俗习惯等。这就是所谓的“地区专家制度”。三星电子的准备经营从制度开始就表现出与众不同的一面。三星电子为每一名外派员工投入1亿韩元的资金，30多年来派出的员工达几千名，将他们培养成为全球性人才。可以说，三星电子能够跃升为最强的企业一定程度上得益于最初这种与众不同的特色制度。令全世界企业羡慕的三星电子这一地区专家制度始于1990年。用一句话来说，地区专家制度就是一种对未来的投资制度。到目前为止，三星电子培养的地区专家已达4000多名，他们肩负着三星全球化“标兵”的重任。三星电子在进行转变和改革时也是与众不同的。

能够体现三星电子与众不同的制度的事例不胜枚举。1993年，李健熙会长发表新经营宣言，当时即派遣了几千名员工赴德国法兰克福。在那里，他们开会、讨论、授课，最终改革了三星电子。

另外，三星电子十分强调品质的重要性，其解决问题的方式也表现出与众不同之处。1995年，焚毁不合格手机便是其中的代表事件。用当时的货币来计算，相当于500亿韩元的规模。500亿韩元的尖端手机被烧毁。当时三星电子的总收益仅9500亿韩元。手机品质只要有一点不合格，三星电子便将产品召回。据当时的无线事业部李基泰理事回忆说：“看到凝聚着我们心血的产品在大火中烧毁，觉得百感交集，无法用言语来表达。那场大火象征着与过去的告别。”之后，确切的说是1年后，三星电子跃升为全球手机行业的第二，并创造了“AnyCall神话”。

下面这个事例表现出三星电子是一个与众不同的制度组织。那就是“7.4制”上下班制度。想想看，早上提前一个小时上班已经是一件十分困难的事情，何况全体员工都要执行。但三星电子规定的上班时间竟然提前了2个小时。冬天7点上班，工作很长时间之后，看看窗外，太阳也才刚刚升起。而且4点就下班，感觉就好像时间多出了许多一样。

表现三星电子是一个与众不同的制度组织的另一个事例就是对业绩的丰厚报酬。成为三星电子的中层人员，其年薪是相当高的。这也是许多人拼命想要成为三星电子中层人员的一个原因。这一制度同样适用于普通职员。有些职员甚至能拿到比社长更多的年薪。在三星电子，只要踏踏实实做好自己负责的业务，就可以得到比社长更多的报酬。

日本一位知名经营顾问大前研一曾谈及三星电子成功的几点原因，其中之一便是，比其他竞争对手投入更加大规模的投资。他的观点是有道理的。在投资方面，三星电子比任何一家公司做得都好。所以，其成果与其他企业相比也表现出明显的差别。不管怎样，能做到与众不同的规模经营的只有三星电子。因此，三星电子的战略中有一项就是实现“规模经济”。

一年内投入的营销费用便是对三星电子规模的最好证明。2012年，三星电子的营销费用比几家世界知名企业加在一起的金额还要多。三星电子一年内投入的营销费用比史蒂夫·乔布斯的苹果、戴尔、比尔·盖茨的微软、惠普等加在一起的金额还要多。三星电子每年投入的营销费用高达13兆韩元。

“投入越多，产出便越多。”可以说，三星电子就是这样的企业。与其他企业相比，三星电子投入的更多，因此获得的也就更多。

“除了老婆和孩子，其他都换掉”

三星电子与其他企业相比的一个优势是与众不同地、完美地做好每一件事情。在追求变化和改革时，三星电子比任何一个组织都能更加完美地实现变化和改革。而且，这种不同水准的变化和改革最终成为三星电子发展壮大的基石。每一家企业都强调变化和革新，但三星表现出区别于一般组织的特点。

“除了老婆和孩子，其他都换掉。”

这是怎样的决心和意志啊！这就是追求完美的表现。从开始起，就连期待值也与众不同。所以，三星电子成为彻底地、高水平地完成改革的组织。

对于改变，三星电子始终坚持“要做就做好”的原则，彻底地进行改变。三星电子的观念是“不改变就一败涂地”，“不改变是不可以的”，在这种观念的带动下，三星电子实现了从以量为主到把品质放在首位，从管理的三星到充满活力的、自律的、创造的三星，从危机到机遇，从国内到国际化，从模拟到数字化的转变，通过这种不同水平的改变，三星电子成为在革新方面获得巨大成功的组织。

三星电子在转变中获得成功的领域主要有三个，分别为从模拟到数字化的转变，从以量为主到以品质为主的转变和从功能为主到设计为主的转变。其中，相较于其他先进企业，尤其是日本企业，三星电子在数字化方面的转变迅速而且完美，为其取得今天的成就奠定了基础。

没有产品策划书，三星电子通过告别过去、改变过去，打造出一个全新的三星电子。而且，这种改变几乎和重新建立一个新公司差不多。不同水平的变化和创新使三星电子完全摆脱了过去的落后面貌，以全新的面貌展现在世人面前。

最大程度地带动三星的变化和改革，为公司飞跃式发展奠定基础的是李健熙会长。1993年，他就任会长5年后便在德国法兰克福实施了蕴含着变化和改革意志的“新经营宣言”，以三星电子为主要试点，在三星集团掀起一股改革之风。

这一变化、创新和改革的思想，得到所有企业、所有员工的一致支持。韩国的许多企业和个人都高喊着这一口号，但是，为什么在变化、创新和改革上成功的案例却少之又少呢？那是因为很多人把它想得太宏伟了，不能从自身做起进行实践、投入行动。三星电子和李健熙会长和其他企业的区别便在这里。

“从自身开始，从自身意识开始，从自身行动开始转变吧。”

可以说，开始意识到通过自身的变化和创新进行改革是三星电子改革成功的基础。也就是说，“除了老婆和孩子，其他都要改变”。三星电子的变化和改革的意志水平有别于其他公司，为了首先实现自身的改变，三星电子始终不懈地实行各种措施，如“7.4制”，手机焚毁仪式和一站停线（LINE STOP）制度等。

可以说，这正是三星电子得以实现高水平变化和创新的一个重要原因。三星电子从最初便认识到，创新不是选择的问题，而是生存问题。立足于“只有不断创新的人才能生存下去”这一变革者生存的精神，三星电子上下齐心，开始从自身做起进行创新。正因如此，现在的三星电子才能在高强度、高水平的变化和创新中获得成功。

独树一帜的三星意识

三星电子的基础产业是半导体。三星电子如果没有在半导体领域取得第一位的成就，也许后来的家电、手机、智能手机等一系列产品也无法占据第一位。无论如何，三星电子能有今天的发展，很大程度上得益于半导体。那么，三星电子是怎样建设起这样一座半导体王国的呢？

秘诀就是三星电子拥有与众不同的、独树一帜的意识。1974年12月6日，当时李健熙会长还是东洋放送的理事，但他已经意识到未来半导体这一新兴产业将成为社会发展最重要的基石。当时，所有的企业、专家和管理者都认为在韩国发展半导体为时尚早，对他表示不屑。他们认为，连电视都做不好的公司还谈什么半导体。然而，李健熙仍然顶住了所有人的反对，开始涉足半导体行业。

三星电子凭借这种先人一步的意识，投入50万美元的种子资金，接收了韩国半导体50%的持股份额。此时，李健熙会长独特的观念显现出优势。李健熙会长认为，“能够拯救电子部门的唯一途径就是半导体的自给”，此后，半导体产业成为三星电子重点发展的领域。这表明，李健熙会长具备与众不同的未来意识。不仅如此，他还强调：“半导体事业与我们民族的才智和禀性恰好吻合。我们属于筷子文化圈，所以手比较灵活，在居家生活中，进家门脱鞋的习惯等表明我们十分重视清洁，这样的文化非常适合半导体生产。”

三星电子凭着这种先于其他企业一步的意识，不断向前发展。2006年，在进入电视行业37年后，三星电子超过索尼，成为世界电视市场第一位。随后，在LED电视、3D 电视、智能电视、OLED电视等世界电视市场，连续6年居世界第一位，这些都是在李健熙会长独树一帜意识的带动下所取得的成就。

2004年，李健熙会长下达特别指示：“虽然在模拟领域落后，但可以成为数字领域的第一位。事关公司命运，尽全力开发数字电视吧。”当时，世界电视市场被索尼等日本企业所占领，在这种情况下，三星要在数字电视领域成为第一位似乎有些异想天开。然而，事在人为的意识和挑战意识使三星最终获得了成功。这样的情况也同样发生在手机领域。

“人手一部无线电话的时代即将来临。让我们重视手机吧。”

甚至，智能手机领域也是这样发展起来的。“在未来10年内，现在三星的所有代表产品都将消失。”在这种特别观念的带动下，三星电子投入全部力量进军新的尖端领域——智能手机业。三星电子有具备独树一帜意识的伟大领导，并且拥有付诸行动的执行力。

这二者能够如此完美地契合是十分罕见的。“虽然在模拟领域落后，但要成为数字行业的领头军”，可以说，这种独特的、开放式的意识和战略是日本任何一家企业所不具备的。三星电子之所以能够超越日本那些响当当的企业，正是由于这种独特的意识。危机意识是使三星电子取得如此成就的一个非常重要的意识。危机意识是三星电子员工时刻都能切身体会到的最重要的一种感觉。

1995年8月，三星电子推出的AnyCall产品超过曾位居世界手机市场第一位的摩托罗拉，市场占有率达到51.5%，登上国内市场的制高点。该成就是在手机焚毁仪式1年后取得的。同时，再加上DRAM市场也迎来了空前的繁荣，该年度的纯收益高达2.5兆韩元。但是，李健熙会长并没有满足于这种小小的成绩，反而发布了紧急经营的命令，使员工感受到莫大的压力。这就是三星电子总是时刻处于危机意识包围之下的一个原因。

“现在是真正的危机。全球一流企业正纷纷倒下。三星的命运会怎样我们不得而知。在未来10年内，三星的代表业务和产品或许大都会消失。”

这是2010年3月24日李健熙会长重回管理一线后向三星电子众多员工所说的一番话。另外，他还强调，很久以前，三星电子创立之初的理念用一句话来讲就是危机意识，要始终将这种危机意识牢记于心。

“在1986年，三星曾是一家十分糟糕的公司。笔者从15年前就感受到了危机。现在，不是要试着好好做的时候，而是站在生死攸关的岔路口的关键时刻。”

——洪夏祥，《三星总裁李健熙》，第151页

成就三星电子的独特意识，一个是面向未来的未来意识，另一个就是不满足现状的危机意识。三星电子独特的意识是以面向未来的未来意识和不满足于现状的危机意识为基础，认识到如果不进行转变，就不能取得进步，其实也是一种改革意识。

可以说，使三星电子获得飞速发展的意识基础就是李健熙会长平时经常强调的“立体思维”。笔者认为，可以取“三星”的首字母S，将其命名为Smart Think（智慧思维）。

“在当今社会发展日新月异的形势下，从不同角度看待同一事物的立体思维方式是每个人所必需具备的。当立体思维成为一种习惯，一石二鸟已轻而易举，甚至一石五鸟也是可能的。”

——李健熙，《以思考的眼光看世界》，第39页

在变化无常的市场环境下，三星电子能够取得如此辉煌的成就，正是因为其拥有Smart Think的意识。在三星电子，Smart Think这种立体思维方式深入人心，是其得以成为具备独特意识的组织的重要因素。

因此，三星电子并不是在能力上，而是在意识上胜人一筹。可以说，日本和美国的先进企业拥有高水平的人才、优秀的技术能力、充足的经验和庞大的资本，而白手起家的三星电子之所以能够超越这些先进企业，正是因为三星电子是一个拥有独树一帜意识的组织。三星电子以独特的方式改革员工们的意识，强调意识的转变。换言之，三星电子大力推行其他企业所不重视的意识改革，并在这方面取得了成功。最终，三星电子成为世界上拥有最独特意识的组织。

三星之独特企业文化

三星电子取得如此发展成就的其中一个原因是三星电子独特的企业文化。

多年来，三星电子始终拥有世界超一流的企业文化，并注重文化共享。而这种独特的企业文化使得三星电子成为真正的超一流企业。三星企业文化打造的不是外在的收益或声誉，而是三星电子每一位员工通过自身内心的动机，以最强组织内的最强人才这种意识为基础来实现的。

外在的报酬无法将一个组织内的所有员工凝聚在一起，是有局限性的。但如果员工内心的意识和哲学的共享相通，那就另当别论了。三星电子的所有员工对待自己的工作，比任何其他组织和个人都更有干劲，并创造出人人各司其职的环境，最终形成了这种独特的组织文化。

罗彻斯特大学心理系教授爱德华·德兹自我决定理论的观点，和斯金纳在行动主义心理学上所主张的“胡萝卜和皮鞭决定人的行动”的观点有所不同，他认为一个人内心的动机是持续创造成果的重要因素。他在其著作《行为原因分析》中提到“自我决定理论”。他认为，与报酬相比，选择权更能赋予一个人动力；与升职机会相比，对工作充满兴趣更能让一个人疯狂地投入到工作当中。

三星电子拥有尽职尽责做事、疯狂投入工作的文化。形成这种文化的基础正是选择权的赋予、兴趣感、内心动机赋予和三星电子员工之间传播的内心哲学等。

“一个人总是会在自己主动选择的事情上发挥出最大的能力。”

三星电子拥有这种自律的文化：将兴趣放在首位的文化，不畏惧失败的文化和自我赋予动力的文化。这是三星电子取得辉煌成就的关键之一——“文化竞争力”。

笔者认为，三星电子之所以能够形成这种独特的文化，其原因很大程度上在于“三星宪法”发挥了巨大的作用。

“要成为一流，必须注重人性美和道德性，遵守礼仪礼节和规矩。这不仅是成为一流的途径，也是正确的人生态度。人性美、道德性、礼仪礼节和规矩，是每个人都必须遵守的约定，这就是‘三星宪法’。以后，我们的一切行动都要以三星宪法为基础，通过贯彻遵守三星宪法，成为超越历史和区域，为人类谋福利的真正意义的世界超一流企业。”

李健熙会长实施的转变相当于一种文化革命。通过三星宪法，三星电子创造了不惧批判的文化、互相信任的文化、正当竞争的文化和绝不拖同事后腿、朝着同一方向奋斗的文化。

三星电子独特企业文化的另一个代名词就是“三星人”。不分性别，不论级别，“三星人”是对所有三星员工的通称。可以说，这种用语在其他企业是没有的。它只存在于以三星电子为中心的三星集团内部，这是因为三星人是与众不同的。另外，三星还被誉为“CEO士官学校”，这是因为三星出身的人总是与他人有所区别，而且懂得恪尽职守。三星人出现的最重要的原因在于三星电子所拥有的独特企业文化。

笔者认为，三星电子已成功实现了从管理的三星到文化三星的转变。可以说，三星的企业文化是一种不惧失败的文化，是一种为了成为最强者而主动赋予自身动力的文化，是一种最为重视兴趣感的、精英意识膨胀的文化，也是一种使员工感受到自己是一个不同于其他企业员工的特殊存在的文化。如果用一句话来概括三星独特的企业文化，笔者认为，以前流行的一句广告词再合适不过：

“三星制造，与众不同。”

这句话正是对三星电子独特的组织文化的最好概括。与其他企业不同，与其他人不同，所以三星电子拥有不同于其他企业的独特文化，不同于其他人的独特意识。

独特的企业文化创造出独特的成就。因此，即使是一个平凡的人，只要进入三星电子，他也能在工作岗位上创造出平均水平以上的卓越的成果，这在三星电子是极为常见的。笔者认为，其原因在于企业文化而不是体制问题。体制是可以效仿的，但绝对不是说效仿体制就能创造出同样的成果，因为体制只不过是表面现象。

一个企业的竞争力源自无形的企业文化。企业文化重要的理由在于，文化是带动一个人进行创造性活动，使其具备积极的思考方式和敏锐迅捷的处事能力的基础。因此，三星电子拥有灵活、独特的企业文化，并且这种文化使三星电子能够在每次的危机应对中获得胜利。

全身心投入的组织

三星电子的竞争力之一就是，一旦确定了方向，就无所畏惧地投入全部身心力量。半导体行业曾经是一片盲区，三星电子决定涉足该领域后，只用了6个月的时间就完成了半导体工厂建设，而其他企业需要1年半的时间才能完成，这正是因为三星电子投入了全部身心力量。

适当做事，适当获得报酬的方式是三星电子所不能认同的。三星的方式是，做事的时候就要有一种全力以赴、不眠不休完成工作的的冲劲。这是三星电子的力量源泉。

意识到iPhone风潮可能带来的冲击，三星电子所有员工3个月以来废寝忘食，停止了一切娱乐活动，甚至连家也不回，全身心地投入到工作中。这就是三星电子可怕的地方。

两三名具备全身心投入精神的人聚在一起便能够发挥出超凡的力量。然而，在三星电子，几十名甚至几百名人才全力以赴地全身心投入，这样集结起来的力量一旦汇聚起来将产生怎样的超凡力量？这就是三星电子的力量所在。只有全力以赴才能成为最强大的组织。全身心投入和从山顶上滚下的石头拥有一样的力量。石头在平地上的时候，它没有任何力量，但在从陡峭的悬崖上滚落时，它便产生了强大的力量，无人可以阻挡。

三星电子就像石头滚落时那样，所向披靡，全力以赴，拥有特殊的力量。这种气势和力量达到最大的时候，一切不可能的事情都将成为可能。

《孙子兵法》中提到，擅长打仗的人十分重视气势。其中的《兵势》篇指出，如果士兵们气势高涨，那就像从山坡上滚下的原木一样能够发挥出无穷的力量，气势与千丈山涧上掉落的石头是同样道理。

三星电子一旦决定了一项计划，确定了方向，便会以无穷的气势全身心投入到这项工作中，直到完成。完成这项工作后，三星电子的眼神也变得不一样了。因为之前他们的眼里除了手头的工作什么都看不到，他们将自己所有的一切都投入到了这项轰轰烈烈的工作中。这就是三星电子的方式。

三星电子也并不总是一帆风顺的，仅在几年前，甚至面临着在智能手机领域走向没落的危险。但是，三星电子每次都能战胜危机，这就是得益于“全身心投入力量的精神和姿态”。

成功学大师诺曼·文森特·皮尔认为，“全身心投入，清除了障碍，那其他的也就自然而然解决了”。每当面临危机，遇到巨大障碍的时候，三星电子总是表现出全身心投入的坚强意志和毅然的姿态。

“投入全身心的力量”并不是口头上说一说这么简单的事情。这需要平常的积累和充分的准备，只有这样才能在危机发生时发挥出自身的全部力量，全力以赴进行解决。

即使在平时，在一帆风顺的时候，三星电子也时刻充满历练的氛围。三星电子在业务上的高强度训练，甚至使其背上恶名，所以，三星电子有很多员工，进公司不到3年便提出辞职。这样的事实说明，在工作中，三星电子对员工的要求是苛刻的，给他们各种历练以使其成为高水平的专业人员。经历了如此的训练和历练，三星电子的几万名员工在面临危机时，积聚的力量就会毫无保留地发挥出来。这样的组织怎么可能不强大呢？

三星电子与其他组织不同的并不是能力，而是全身心投入的那种激烈的干劲。从发生危机到解决危机，全身心投入即意味着激烈和热情。有全身心投入意识的组织在激烈的碰撞中，必定能够在危机和挑战的过程中克服万难，取得成功。

三星电子的工作方式——“聪明地勤奋”

三星电子，他们为什么总能在危机中取胜？

笔者思考着这样的问题。在总能战胜危机的三星电子内，一定有一种与众不同的东西。经过长期的研究，这种与众不同的东西可以用6个关键词来概括，那就是：速度、制度、创新、意识、文化和全身心。当然，其他专家对此有不同的分析。但对于笔者来说，这6个关键词是三星电子取得如此辉煌成就的核心因素。同时也说明了，这6个关键词就是三星电子强大竞争力的真谛。

拥有世界最快的速度和不同角度的制度，实现了不同水平的转变和创新，通过独特的观念改革从而具备了独特的意识，拥有独特的企业文化，不管做什么事情都全身心投入，这就是三星电子。

与三星电子相比，日本的IT企业和美国的创新企业拥有更优越的技术和知识水平、尖端设备、多项专利和世界最优秀的人才，但即使这样，他们也赢不了三星电子。原因就是，他们没有上述6个关键词的条件。大多数企业和组织强调技术和人才以及转变和创新，重视创新，但由于不具备能够使这几个因素最大程度发挥作用的6个关键条件，即使较早起步或创新，最终也还是会被三星电子超越。

即使能力和技术优越，但将这6个关键词融会贯通的“聪明地勤奋”的业务处理方式，只有一手创造了如今的三星电子的三星人才能做到。

三星独特的企业文化是以三星独有的速度和不同角度的制度，不同水平的转变和创新以及智慧思考这种立体思维方式为基础的，“聪明地勤奋”就是在此基础之上全身心投入的工作方式。在三星电子，到处弥漫着这种工作方式的气息，它甚至早已融入到每一个三星人的血液之中。

以这6个关键词为基础进行实践，将三星独有的工作方式——“聪明地勤奋”牢牢掌握，即使再平庸的人，只要进入三星工作满3年，就能成为优秀的人才，创造出优异的成绩。

这就是三星独有的“聪明地勤奋”工作方式所具备的最大的优点。使优秀的人才创造出优秀的成果，这对任何企业来说都不是难事，但使平凡的人创造出优秀的成果，这或许就只有三星电子才能做到了。因为三星拥有以6个关键词为基础的“聪明地勤奋”这种独特的工作方式。

“聪明地勤奋= 速度+制度+创新+意识+文化+全身心投入”

也就是说，“聪明地勤奋”是一种通过将快速经营的速度，无人能够追随的经济规模，时刻以发展的眼光转变和创新，准确预测未来的开放意识，无论做什么都与众不同并且要做就做得最好的观念和哲学共享的文化，全力以赴、投入全身心的精神相结合在一起，才能实现的三星人独有的工作方式。

你的工作方式和这种“聪明地勤奋”有几分相似呢？这6个条件中你具备几条？你所在的组织里有以这6个关键词为基础，拥有“聪明地勤奋”这种独特工作方式的员工吗？

如果你所在的组织掀起一股这样的改革风潮，那么这个组织必定能像三星电子一样，每次都能够战胜危机。