乌姆普夸银行：世界上最棒的银行大学

很多人认为，在一个稳定的企业内部进行改革创新会冒很大的风险。因为改革有很多的不确定性，很可能会走错路，特别是在一点错误就会导致整个企业失败的情况下，改革创新更为艰难。在一个行业中，如果商品和服务差别性不大，目标客户群体又很小，那么竞争会很激烈。如果你所做的和其他公司一样，那么在这个行业中你的公司又怎能脱颖而出呢？

我曾经参加过一个专门针对全美银行的执行总裁和高级管理层而举行的高端会议。会场布置得很安逸，但是气氛却很凝重。大部分演讲人员都在强调现在的商业环境是如何严峻：信用市场的盈利水平遭受威胁；大规模的兼并收购更加威胁到小银行的生存发展；顾客要求更高，顾客群也越来越不稳定等。

在这次会议上，一个行内人士提出了银行家们都忽略的一个问题。这位内部人士是一位市场调查专家，他告诉在场管理层人员，他所在公司的调查人员总会问银行员工一个简单的问题：“作为一个顾客，为什么要选择你所在的银行而不选其他银行呢？”但是三分之二的一线员工没有给出明确的答案，很多人都说不知道，然后找借口尽快离开。

银行的管理人员听完这段话感觉很吃惊，我也很吃惊。当公司的员工都说不出自己公司的独有特色时，公司的领导人又怎么能把公司经营得更好呢？所以不管大环境处于繁荣、衰退或者复苏中，这是许多企业都需要考虑的问题。这样的大环境也给管理人员、企业家和创新改革者一个改变现状、创造特色的机会。

总是人云亦云、跟风来治理公司是不会取得成功的。如果你所做的和其他公司一样，那么在这个行业中你的公司又怎能脱颖而出呢？

雷·戴维斯（Ray Davis）是乌姆普夸银行的执行总裁，乌姆普夸银行位于俄勒冈州的波特兰特。在这次的会议上，他是唯一一个没有感到羞愧的人，因为他的所有员工都明白自己银行的特色。戴维斯于1994年接管这个银行，那时乌姆普夸银行仅仅是一个非常小的银行，有6家分支银行。总资产有1.4亿美元，银行的政策也没有什么特色。自从乌姆普夸银行成为地区银行业的新星后，它将业务从纳帕谷扩展到西雅图，增设了150个分支机构，总资产也达到了80亿美元，并且该银行采取了一系列特别的策略：将乌姆普夸作为一种生活态度的品牌，而不仅仅是一家地区性银行。戴维斯及其同事接电话的时候都会这样问候顾客：“欢迎来到世界最棒的银行，请问您需要什么帮助吗？”该银行的培训部门被称为“世界上最棒的银行大学”。

这听起来好像很有点傻。戴维斯说：“如果价格战术是唯一的竞争方式，要想有很强的竞争力，必须要提供更高的利率的话，那么也许有很多银行就会因此退出竞争。我们为什么不能称自己是世界上最棒的银行呢？因为我们做得与众不同。”

我们不能否认乌姆普夸银行15年的增长记录与产品营销没有一点关系，这些产品营销策略与其他银行很相似：吸引存款、发放信用卡、抵押贷款以及商业融资。让乌姆普夸银行变得与众不同的是，销售金融产品的方式。戴维斯这样解释：“如果你把一个人眼睛蒙起来，把他带到一家银行，当把眼罩拿下来时，有99%人都会说：‘我在某家银行。’我们希望当他们把眼罩拿下来时，我们的客户会说：‘我在乌姆普夸银行。’我们想要顾客在我们这里有着与众不同的体验与感受。”

这也就是为什么乌姆普夸银行设计每家分支机构时，总是以吸引客户为目的。乌姆普夸银行的布局就像星巴克或是国际艺术馆那样，让顾客来到银行感觉就像是来到了一个休闲场所，而不是一个社区存储机构。大多数银行都会用当地艺术家的作品来装饰。但是银行应该布置成什么样子？乌姆普夸银行发动了一个寻找优秀本地音乐的活动，邀请顾客来露天音乐台听歌或者从网上下载歌曲，该银行甚至销售畅销歌曲精选集。银行闻起来应该是什么味道？既然位于太平洋的西北部，一定是咖啡的味道。乌姆普夸银行的员工很乐意为客户泡一杯乌姆普夸特有的饮品，每一笔交易结束时，员工都会赠送顾客一块金色包装的巧克力。这就是乌姆普夸银行的味道。

社区居民和银行员工会定期聚会。聚会时会组织读书俱乐部、电影之夜、社区会议、商业会议以及“手工与八卦”会议，“手工与八卦”的参与者可以一边学习手工针织活，一边聊最近的八卦。乌姆普夸银行还有一个专门的创新实验室。

为什么乌姆普夸银行经营得如此成功？其他银行都想知道答案。顾客为什么会选择乌姆普夸银行而不选择其他银行呢？因为这家银行与客户有更好的沟通、在其他银行的服务单调无聊的情况下，这家银行的服务越发显得十分有趣。乌姆普夸银行已经发展成为行业中具有激情的品牌。戴维斯说：“顾客穿着保龄球衣来到波特兰特南部的乌姆普夸银行，或是来看望他们的银行经理，或是来打保龄球！这简直不可思议。我们银行给人提供一个很轻松的环境，人们会说：‘这次参观很有趣，下次我们还来这里。’”

在经济危机时期，乌姆普夸银行靠着这种特色服务始终保持着良好的经营。从2007年中期开始，整个西北太平洋地区，特别是俄勒冈地区，都受到了失业率飙升和房地产泡沫的双重打击，但是乌姆普夸银行的财务记录却依然利好。回到1994年，那时戴维斯刚刚接管这家银行，乌姆普夸银行的市值只有1.8亿美元。但是截止到2010年中期，虽然整个经济还处于萎靡状态，但乌姆普夸银行的市值却达到了15亿美元。

虽然华尔街几乎对所有银行都保持着高度的戒备状态，但是社会对戴维斯的银行却有很高的信心。2009年6月24日，当西北太平洋地区的经济进一步恶化时，乌姆普夸银行颁布了一个“随机善举日的法案”。银行员工免费向大家发放冰淇淋、奶昔以及草莓蛋糕，并且在动物诊所为客户的宠物进行治疗。俄勒冈的一家电视台拍摄到了那些领到咖啡或享有其他待遇的居民表现出来的吃惊表情，这些居民受邀在镜头前与大家分享他们的小故事。这次善举的意义是什么呢？乌姆普夸银行对于这个项目的意义是这样解释的：“为了提高居民向善的精神，鼓励社区居民互助互爱。”

戴维斯总裁向大家解释他的银行在经济危机时期的经营方法：“我们所在的行业有着悠久的历史，正是这种悠久的历史，使我们每家银行的经营模式都大同小异。当各家银行的服务没有什么特色时，那么一家具有明显特色的银行就会取得成功。那些失败的银行除了能够提供更高的利率外，没有其他更好的价值。”

不管做任何事情，仅仅做到“一般好”是绝对不够的。你应该尽力做到最好，即最优雅、最丰富、最负责、最认真。数十年来，一些机构和他们的领导者总会对那些让他们保持中等成绩的方法和策略感到满意。然而新的商业环境中充满了许多变化，中庸之道已经不适应这种环境了。吉姆·海托尔（Jim Hightower）是一位得克萨斯的平民主义家，他总说：“中庸之道现在只能走向死亡。”

哈佛商学院的扬米·穆恩（Youngme Moon）教授一直在研究企业如何在策略、竞争以及品牌上独树一帜，特别是研究为什么独树一帜的企业能够取得成功。她在哈佛商学院教授最受大家欢迎的课程“消费者营销”，她也曾经写过一些广受欢迎的案例研究。前几年，她还与其他作家共同发表了一篇引人深思的文章（我将在下一章详细阐述这篇文章）。在她后来撰写的著作中，有一本书叫做《差异性》（Different）。这本书为各行各业的企业提供了一种崭新的经验，能够使企业领导者开拓思路，从而更好地帮助企业应对不断变化的商业环境。

穆恩教授的思想简明有力：绝大多数企业都存在着目光短浅的问题，他们和其他企业一样采取相同的策略与方法，他们也会错过其他企业错过的同样机会，因为所有这些机会都是隐藏在平淡之中的，只有那些具有差异化的公司和品牌会赢得最后的胜利，但是更多时候，一些大型企业完全采取与其他企业相同的方式看待周围的事物。

穆恩教授写道：“不管是什么行业，发展到一定程度，企业都容易陷入竞争的固定模式，企业缺少在某一方面的与众不同、能够足以与其他机构相区分的特点。这种缺陷的结果就是，他们越竞争，反而变得越相似。产品也不再变得有所区别，他们完全变得十分相像，而且陷入到消费者的理念中。”

最成功的企业家和公司都致力于创造一种“品牌理念”，这种品牌理念旨在建立一种与众不同的产品与服务。根据穆恩教授的介绍，这种品牌理念包涵三部分：提供一种与众不同的东西；反映了一种承诺与责任；他们都是充满激情的、做事热情的人。比如太阳马戏团就是一个品牌理念，因为这个马戏团改变了所有人对马戏团的理解。再比如多芬香皂原本是一种非常普通的香皂，但是它创造出的自然美理念，成功区别之前时尚王国里的光彩照人形象。穆恩教授曾评价说：“多芬香皂的这种品牌理念，主要是针对那些厌倦浓妆艳抹、追求自然美的女性群体。”

不管是什么行业，发展到一定程度，企业都容易陷入竞争的固定模式，企业缺少在某一方面的与众不同、能够足以与其他机构相区分的特点。这种缺陷的结果就是，他们越竞争，反而变得越相似。

乌姆普夸银行采取的是一种有形的商品零售服务方式，而捷步公司则是采取虚拟零售方式。但是乌姆普夸银行作为一家金融机构，不可能像捷步那样拥有许多穿着奇装异服的员工，你不可能在银行看到员工身上有夺人眼球的纹身和穿孔。每个公司都是不一样的，乌姆普夸银行和捷步公司在他们各自领域也表现出与其他公司的不同。他们都是各自行业中的极端分子，他们不仅仅有经营策略，还有好的创意和观点。这种观点并不会吸引所有人，但这也正是他们能取得成功的重要原因。

这里有一个关于极端思想的例子。迈克尔·欧莱瑞（Michael O‘Leary）是爱尔兰瑞安航空公司的首席执行官，他是一个充满争议的人物。迈克尔·欧莱瑞在欧洲取得的成就就像西南航空公司在美国取得的成就一样。爱尔兰瑞安航空公司在他的领导下，快速发展、经营良好，每年能产生百万美元的利润。爱尔兰瑞安航空公司在20世纪80年代中期开始运营，开始公司规模很小，只有两条航线，1986年的载客人数只有8000人，并且处于亏损状态。1994年1月，欧莱瑞成为该公司的首席执行官，开始采取一系列变革措施，这些措施取得了非常好的成果。2009年，公司已经开发了850条航线，载客人数达到了6万人，并且产生了将近400亿的利润，公司的股价在1999年到2009年之间翻了5倍。在竞争非常残酷的航空业中取得如此的成绩是十分惊人的。因此，该公司的首席执行官欧莱瑞先生也成为爱尔兰最富有的人。

正因为欧莱瑞先生所取得的这些成就，他开始发表许多令人乍舌的公开言论：他认为欧洲监管委员会的办公人员都是笨蛋，斥责英国航空公司票价又贵服务又差，还呼吁将旅行社拉出去枪毙。他甚至抨击像我这样的人，他告诉一位作家说：“商业书籍都是一派胡言，都是蠢才写的。”《华尔街日报》曾说：“当欧莱瑞宣称游客乘坐飞机往返伦敦与布鲁塞尔比坐火车快时，英国的广告监督部门对此提出质疑。结果，欧莱瑞给这个部门的成员送了一本书，书名就是《给笨蛋讲数学》（Matheematics for Dummies）。”

虽然欧莱瑞讲的有些比较荒谬，但是在过去15年中，没有一家欧洲的航空公司能够取得像瑞安航空公司这样的优秀成绩。这是因为其他航空公司没有像瑞安航空这么专注于一种商业策略，这种商业策略创造性地减少了各项支出费用。有人曾经统计了一下瑞安航空公司如何节省费用的：“如果你想要托运一件行李，你需要额外付费；如果你想喝饮料或是吃椒盐脆饼干，你也要额外付钱；如果你需要一个晕车呕吐袋，不好意思，瑞安航空也没有配备。如果有任何可以节省的成本项目，公司都会去掉。”另外一篇报道这样说：“绝大多数的航空公司都会想方设法节省开支，但是瑞安航空公司已经把所有能够省去的东西都去掉了。”

瑞安航空公司清楚地知道，大规模地减少成本和大肆宣传并不能让顾客产生一种好感，但是瑞安航空公司的确有策略能够让他们成为公司的常客。欧莱瑞承诺便宜的机票、准点的到达、最低的航班取消率以及最低的行李丢失率。同时他还说：“但是如果你还想要享受其他更多的服务和承诺，那么就请去别家公司吧！如果你问航班取消是否有免费酒店住，那么别啰嗦，买其他航空公司的票吧。我们对你那悲伤的故事并不感兴趣！”

赛斯·戈汀（Seth Godin）是一位广受欢迎的营销专家。他说：“现在许多行业的表现犹如鸡肋，这绝不是赞扬。”他的隐含意思是：现在的商业环境中，太多公司变得平淡乏味，犹如鸡肋，食之无味，弃之可惜，顾客对此提不起一点兴趣。像崇尚自由的捷步公司、创造美妙体验的乌姆普夸银行以及行为怪异的瑞安航空公司这样独特的公司少之又少。这些企业都有着很独特的理念，他们清楚自己所在行业的发展方向，也明白顾客真正需要的东西。

绝大多数企业都存在着目光短浅的问题，他们和其他企业一样采取相同的策略与方法。但是那些成功的企业看到了别的企业没有看到的机遇，具有差异化的公司和品牌会赢得最后的胜利。

贾森·弗莱德（Jason Fried）和大卫·黑尼密尔·汉森（David Heinemeier Hansson）他们要比迈克尔·欧莱瑞有礼貌的多。他们两个人已经合作了一部关于自己公司的商业书籍，他们也是我近几年见过的最有思想的年轻企业家。事实上，他们拒绝别人用企业家形容他们。他们说：“这个词语不仅过时，而且无形中给我们增加了许多负担。”相比之下，他们更愿意被称为“创业家”。他们成立的名叫“37signals”的软件公司发展迅速，他们有很多非常新颖的主意来满足顾客的需求。

这也就是为什么这家公司不仅仅有顾客，还有忠实的粉丝的原因。这两位管理人员都是网络名人。他们设计的软件都是非常简单的模型，这在以复杂著称的计算机行业很是独特。这家公司生产的软件有自己的特色：非常简单，易于操作。

事实上，正是这种极度的简约风格才使得公司拥有超过百万的客户群。现在的软件行业中，大部分产品都试图增加更多的特色功能。当我去他们位于芝加哥的办公室时，弗莱德和汉森这样告诉我：“当你与一个比较成熟的软件公司竞争时，你唯一能做的就是简约化。传统的常规文化总认为如果想打败竞争者，必须要胜人一筹。如果竞争公司有四种特色，你就需要五种特色来压过他们。如果他们在研发上的支出是X，那么你的支出就要是他的两到三倍。事实上，打败竞争对手的正确方式是做得更少。不要总想着试图胜人一筹，输人一筹反而会取得成功。”

我认为我明白他们的意思，直接问道：“你们是觉得物以稀为贵，对吧？”这两位企业家摇摇头说：“少并不代表一定好，但是多并不会更好。每个人都想要做得更多，想要解决很多的问题，想要设计一个很多功能的产品。我们在这些情况下都会说‘不’。如果你想在产品中将你的所有好点子都包含进去，那么你的产品一定会给顾客一个杂乱繁琐、没有重点的感觉。”

这些观点不仅仅适用于37signals的产品设计，同样也适用于领导者管理公司。作为战略家，弗莱德和汉森集中精力在预算少的客户、非政府机关客户以及简约风格的客户。大部分科技公司的目标群体都是大型企业，比如《财富》杂志所评出的世界500强，这些大型企业往往都有着重大的技术问题，会预算留有很多经费来请人解决这些难题。但是37signals是为那些小公司和私人企业家制作软件的，这些小企业在《财富》杂志上排不上名次。37signals公司总是这样评价自己：“我们解决简单的问题，将那些棘手的问题留给别人。”

作为企业家（不好意思，应该说是创业家），和传统的管理人员相比，他们更注重节省开支、雇佣更少的员工。《走向真实》（Getting Real）是弗莱德和汉森合写的免费电子书籍，主要为那些互联网创新者提出建议。在这本书中，他们呼吁：“不要雇佣太多员工，正是繁琐的日常工作阻碍你追求真正需要的。”作为自力更生的年轻人，弗莱德和汉森坚持工作时间更少、开会时间更少，他们认为只有互联网教授和学者才会夜以继日地工作。37signals采取一周四天工作制，这样更有利于每个员工充满活力和保持专注。

弗莱德和汉森告诫现在的年轻人：“睡眠不足是一个很不好的习惯。一个优秀的人比普通人的学习工作效率高出十倍以上，这并不是说优秀的人花了十倍的时间。他们是用创造性的思维来解决问题，而这种解决问题的方法只需要别人十分之一的精力就能完成。没有充足的睡眠，你很难想到那些创造性的解决问题的方法，效率也就大大降低。”

37signals的公司哲学是挑战繁冗的商业文化。弗莱德和汉森说：“利润增长并不是目标，我们在意的是每个员工的盈利水平。永远增长并不现实，所有事物发展到一定的规模，发展就会停止。”弗莱德和汉森并不满足于凡事都做得“比较好”，他们想做到最好。弗莱德说：“我们的天敌是平庸。如果你想让每个人都开心，你就会变得平庸。我们公司有独特的理念，我们的产品和生意都是基于这些理念进行的。世界需要更多有独特理念的公司。”