彼此憎恨的公司和客户

几年前，《哈佛商业评论》发表了一篇相当具有颠覆性的管理学文章。这篇文章的作者之一是赫赫有名的盖尔·麦戈文（Gail McGovern），她是美国电话电报公司的执行副总裁——管理着一个260亿美元用户远程部门，同时也是富达投资公司（Fidelity Personal Investments）的主席。这家投资公司拥有400万客户，管理着5000亿美元的资产。在这篇文章发表时，麦戈文是哈佛商学院教授，并担任美国红十字会主席兼首席执行官。文章的第二作者是哈佛商学院教授扬米·穆恩教授，我在第四章曾经提及他的作品。

因为作者在商业世界创造了显赫的业绩，使得这篇颠覆性文章受到人们的极度关注：这两位来自大型企业的巨星为那些踯躅前行的平凡公司指出了它们经营中忽略的问题。麦戈文和穆恩在文章中写道：“营销中最具影响力的理论就是，满意度带来忠诚，忠诚带来利润。为什么这么说？因为你们也知道，许多公司企图用苛刻的协议绑定客户，或者收取各种费用折磨客户，或者用精美的文件混淆客户视听，或者以不和客户做生意作为惩罚等，这些行为只会激起客户的愤怒和不满。相反，这些极不明智的做法只会让公司付出代价。许多公司发现，那些由于迷惑或者被信息误导的客户只会做出糟糕的购买决定，而实际上，公司本来可以通过这些客户实现更高的利润。”这就是顶尖的管理者提出的十分新颖的建议。

到目前为止，我们对于公司内部情感和创新的关系仍然集中在积极的方面，无论是达维塔公司的关爱和社区意识，还是捷步公司充满乐趣和娱乐的企业文化。但是，许多公司，可以说大部分的公司，我认为充斥着负面文化。正如文斯·隆巴迪早在四十多年前就提出过“内心的力量”或许是帮助团队取得胜利的加油站。正如最近提姆·桑德斯提出的关爱则是公司成功的“撒手锏”。但是为什么麦戈文和穆恩的这篇以“互相憎恨的公司和客户”为题的文章能大行其道呢？因为，这也是一种情绪，可以很悲哀地说，这种情绪在公司里随处可见。就把它当作是“愤怒”的概念吧。许多公司仍然不厌其烦地做一些令客户失望抓狂的事情，例如，航空公司高得离奇的行李托运费、银行莫须有的透支费用、不可理喻的汽车租赁合同，以及其他各种大大小小、或显或隐的令人感到气愤的例子。

实际上，《哈佛商业评论》对一些行业（商业银行、手机服务以及信用卡）义正言辞的评论说明有不计其数的公司正在利用这些手段从极不满意的客户手中攫取高额利润。也就是说，公司从顾客那里取得了高额利润，但是顾客却没有买到物有所值的产品或服务。这篇文章向管理者们提出了四个尖锐的问题，这四个问题正好定义了什么是最差（也是最常见）的服务，并启发他们应该如何改正：“是不是给我们带来最大利润的顾客对我们公司十分不满？在我们的规章制度中，我们是否希望顾客违反规定并因此获取更高的利润？我们的规章制度对于顾客来说是否太难理解或太过苛刻，或者是否变相地引导顾客违反规定？我们是否依赖签订的合同来防止顾客不受欺骗呢？”麦戈文和穆恩坦言，如果让相当大数量的企业说真话的话，他们的答案一定是“是”。

尽管《哈佛商业评论》的这篇文章十分具有煽动性，但是它绝对不是想抨击大公司，而是真诚地希望大公司能够自省，管理团队能够实现自我救赎。麦戈文和穆恩告诫说，唯有改变目前企业的体制，才能真正吸引创新企业的加入，纠正业内的错误，从而改变整个游戏规则。他们在书中写道：“有些企业总是希望他们的客户能够永远压抑住内心的不满，其实这种做法是错误的，一旦出现一个对客户友好的市场竞争者，这些不满的客户终将逃离苛刻的‘老东家’。”

事实上，这还不是全部。麦戈文和穆恩的警告很好地解释了雷克萨斯作为奢侈品牌的崛起、37signals公司的大行其道，以及达维塔公司从一文不值到业内最佳品牌的转变的原因。但是，这几家公司以及其他创新改革者并不是仅仅提供更人性化的合同条款或规章制度，更重要的是，他们与客户一起达成互惠互利的协议。这才是改革创新者真正的承诺，无论是完全白手起家的创业者，还是从业已久的公司领导都应如此。那么什么才是最持久的优势，才是最有效的成功秘诀？那就是让真心付出服务的员工去满足那些情感已经枯竭的客户的期望和诉求。即使在那些迫切需要改革的领域——需要简单的价格策略或少许的把戏，成功不仅取决于你所提供的商品和服务，也取决于你对待客户的方式。阿诺德·格拉索（Arnold Glasow）是一个老派的商业幽默作家，他一直在帮助公司与顾客建立更深厚的关系，而且多年之前就精于此道。他写道：“冷酷无情是不能创造出任何美好的事物的，每一项伟大的成就都是热情和努力换来的。”

健康塑身公司（Life Time Fitness）是一家发展迅速的公司，它能够在这个问题不断的行业中快速发展，恰好印证了麦戈文和穆恩的观点，以及阿诺德·格拉索的热情服务理论。在这个行业中，尽管到处充斥着由行业大拿们为主宰的偷梁换柱性的价格、惩罚性合约、劣质服务以及偶尔的破产纠纷等问题，但是健康塑身公司依然提出了一个颠覆传统、重塑行业的大换血方案。这家公司的创始人是一位具有丰富行业经验的人，名叫巴赫拉姆·阿珂拉蒂（Bahram Akradi），他19岁就开始在老派的健康俱乐部做些打杂的工作。当时，他就曾下定决心要改造这个糟糕的常常激怒客户的行业，设计出了一套规模巨大、服务宽泛、风格优雅，以及顾客至上的行业规范。麦戈文在他的文章中也提到过健康塑身公司，把它看作行业的新加入者，时刻准备着“挑战整个行业的不当做法”。

健康塑身公司的经营模式是，顾客支付一笔适中的预付款（公司保证可全额返还），并且不必签订长期合约。另外，会员可以按月支付（个人消费每月支付50美元到100美元，家庭会员每月支付100美元到150美元），并且可以以任何理由随时取消，没有罚款、不扣押金，也没有其他额外费用。除此之外，公司在娱乐方面效仿迪士尼公司，在装修翻新方面效仿家得宝公司（Home Depot），建立了一个多功能的大型俱乐部，在这里，会员可以享受各种服务。这个俱乐部设有室内和室外游泳池、篮球场、瑜伽练习室、回力网球和壁球室、攀岩墙，以及各种各样的心脏保健和抗压训练器材、咖啡厅、水疗室等。这种度假村性质的俱乐部一周七天全天24小时营业，全年开放364天半（只有圣诞节的上午休息半天）。

最持久的优势、最有效的成功秘诀就是，让真心付出服务的员工去满足那些情感已经枯竭的客户的期望和诉求。取得成功不仅取决于你所提供的商品和服务，也取决于你对待客户的方式。

对于健身公司来说，这是一个新颖的策略，这个策略也在市场上发挥了很好的效果。2010年年中，健康塑身公司的员工数量达到了17000人，拥有将近上百名成年会员，年营收达到7.7亿美元，股票市值超过了150亿美元。每家俱乐部（在美国18个州拥有80多家俱乐部）有25位教练员和营养师，共计250名员工，每个月有将近70000名顾客。这种无绑定合约、随时可以终止服务的策略也有弊端。在2008年的经济危机中，顾客为了省钱而放弃到俱乐部健身，因此公司减缓了超负荷的扩张计划。但是公司客户量还是不断增加，2007年到访会员人数为4200万，而2008年达到了5000万。与此同时，曾经业内非常有名、市场广阔的巨头——倍力健身俱乐部（Bally Total Fitness），在2007年和2008年申请破产保护；克兰茨公司（Crunch），作为高端健身品牌，在曼哈顿、洛杉矶、迈阿密以及其他主要城市都有俱乐部分店，也于2009年申请破产。

有一次我去明尼苏达州拜访健康塑身俱乐部的查哈森时，公司的创始人兼首席执行官阿珂拉蒂（他自己本身也是一个狂热的健身爱好者，担任动感单车课程的教练）告诉我：“标准的商业模式是，收取一大笔预付款，用长期合约绑定顾客，并且以最快的速度卖出尽可能多的会员卡，基本上所有的经营策略和行为都是从俱乐部的利益出发。也就是，什么策略对公司有好处，而不是对你有利。其实，我们用错误的方式对待顾客，用错误的方式去售会员卡，就连服务会员的方式也错了，长此以往，人们为什么还要回过头来找你！”

他继续说：“那么我们不禁要问，如果我们采用正确的策略和方式，这个行业会是什么样的呢？如果由俱乐部会员制定策略和方式，那么俱乐部会是什么样的呢？如果由顾客写下公司服务项目，那么项目会有哪些呢？如果由顾客约定工作时间，那么俱乐部的营业时间会是多少呢？如果由顾客指导我们的工作方式，又会是什么样的呢？这就是为什么我们不签合同的原因。因为一纸合约使公司变得臃肿而懒散。我们必须争取一切可能，每月都能赢得新的顾客，这样才能让公司不断进步。”

更重要的，阿珂拉蒂的长期目标并不仅仅是改变公司的服务条款和环境，而是重新书写服务客户的新条约。他说：“如果我们把公司当做一家健康俱乐部，那么在创新服务上就会有种种约束，但是如果我们把自己看作是经营一种健康生活方式的公司，那么我们的创新举措就可以天马行空，毫无局限。我们不需要打造成一个健身房，因为健身房只是人们用来预防疾病或者延缓衰老而进行枯燥无味运动的地方。我们要达到的目标是，让运动和营养吸收变成一件充满乐趣、促使人们积极进取、拥有美好心情的事情。这样会产生理性的效果：我是不是该减肥了？我的心情是不是变得更好了？但是更为重要的情绪方面的效果是：我身边是不是有一群愿意帮助我的人？这是不是一个我值得来而不是我应该来的地方呢？”

这就是为什么公司一直在强调要建立“俱乐部里的俱乐部”。“俱乐部里的俱乐部”概念是针对全身心投入到某项活动中（比如长跑、三项全能或是动感单车）的顾客群而专门设置常规锻炼、讨论团体、公共活动以及社交活动等。总之，公司非常热衷于运用俱乐部里真实开展的活动和练习，吸引俱乐部外部的团体参与进来。通常，数以万计的会员即使在没有参加俱乐部活动的情况下，也会与俱乐部的教练或者其他会员进行频繁的互动活动。

公司的运营副总裁杰弗里·维弗尔（Jeffrey Zwiefel）说：“以前健身俱乐部的经营方式是尽可能多地吸引会员加入，与会员签订长期合约，然后希望会员尽可能地不出现。因为如果他们常常来健身，公司并不能提供足够的场所供他们使用。现在我们的经营理念截然相反，如果一位会员已经有一两个月没有来健身了，我们并不会因此而开心，相反，这会让我们感到紧张，一般我们会主动联系那位会员，邀请他来锻炼。我们想要的结果是健身器材的高使用率。我们时刻都要赢得客户的芳心，这不仅意味着他们在健身房里出现时我们要让他们感到满意，即使不出现我们也要让他们感到满意。”

一个极受欢迎的项目活动是健康塑身终极挑战，健康塑身俱乐部的口号是：随时在线，全天候服务。公司组织建立了业余篮球联盟，就像是全美篮球协会季后赛或者大学生体育协会冠军赛季的备赛阶段。公司还为此设计了一个很吸人眼球的网站，上面有行程安排、名次、比分、个人成绩表、精彩瞬间，以及Twitter模式的聊天工具等。当然，盯防技术全是硬功夫，但是这个活动似乎也凸显出场外的投入并不比场内的付出少多少。

同时，公司里不管什么级别的员工，都要在他们的“个人愿景陈述”中承诺，激发他们自身全心投入工作的原因一定与公司激发客户的因素保持一致。杰斯·艾尔奎斯特（Jess Elmquist）主管健康塑身公司的培训大学，这个机构主要负责筛选、培训以及鉴别成长迅速的员工。“我们的员工必须清楚我们为什么要这么做，以及我们这么做对全世界的影响是什么。”杰斯接着说，“我们是一个‘愿景式’的公司，我们员工的行为都要围绕着实现这个愿景而努力。正是这个愿景，让我们明白我们雇用什么样的员工，如何训练他们，以及提拔什么样的人才。对那些不适合公司的员工，我们采取零容忍政策。”

我们的终极目标就是实现管理者一直倡导的“经营艺术”。这种经营的艺术不仅包括提供可供顾客精挑细选的服务项目、充满活力的锻炼场所，也包括拥有致力于公司长远目标实现的员工，他们将这种处处与客户作对的风气完全扭转为深深打动客户的文化。与公司总部毗邻的向公众开放的健康塑身体验馆也就是公司的艺术中心。公司的新设备、新项目、新食品、新音乐等全方位的感官体验都是这里首创的，也是未来的服务中要格外强化的。

为什么称这个大型而又繁忙的机构为艺术中心而不是诸如研发中心之类的名称呢？这位总裁兼创始人回答说：“作为研发工作者，我们有着严谨的科学态度。但是当你每天需要应对上万名员工以及上百万名会员时，你真正需要应对的是人们的情绪。我们想要将各种迥然不同的元素融入到我们和谐的运营中，就像一曲交响乐或是一个完美的雕像。从这一点上，我们的科学管理是不是也像是艺术追求一样的和谐呢？”