潜伏的天才

这并不是说，一定要推崇那些不切实际的群众的智慧，或者头脑风暴的巨大魅力。实际上，就像凯斯·索耶在他的书中说的那样，头脑风暴至少从20世纪50年代广告大亨亚历克斯·奥斯本（Alex Osborn）首次发明这个名词以来已经被运用了多次，当时在麦迪逊大道的BBDO广告公司提出的“O”概念不仅仅是一个商业工具，更是一次成功的营销。索耶说：“头脑风暴一直以来都是最受欢迎的创新手段，但问题是头脑风暴并不像广告上说的那么有效。几十年的研究不断表明，进行头脑风暴的小组提出的创意数量远远不如拥有同样人数的小组单独思考后再集思广益的创意数量。”索耶警告说：“在许多机构中，集体头脑风暴最终会以沉默而告终，还不如让每个人去发挥想象的效果更好。”

那么，如何才能释放出这些尚未被发掘的员工们的才华，客户的集体智慧，以及各种相关人员的潜藏着的才能呢？答案当然是让领导者减弱他们的自我主义，找到有效的方法进行头脑风暴。公司要采取全新的领导思维模式：领导人要清楚地认识到，在充满各种压力、瞬息万变的世界中，超过竞争者的唯一方式就是在思维方式上超越他们；还要认识到，最成功的领导者善于从集体和他人那里获得最优建议，而不要计较对方的经历背景、职位高低或者头衔。

最强大的想法和主意来自最不经意的地方：公司内部不起眼的天才；围绕在公司周围的集体力量；还有那些顾客、供应商或者其他相关人群里隐藏着的有才华之人。如果虚心向他们请教，他们非常乐意分享自己的经验和智慧。

这就是为什么IBM公司在“谦逊+雄心”的精神指导下，公司启动了各种各样的提案来改变公司固有的文化，挑战自上而下的公司管理制度，并且从全球各地的工程师和管理层那里汲取想法和创意，包括一个叫“创新詹姆斯”（Innovation Jams）的头脑风暴项目，这个非常经典的试验用来重新界定IBM员工是如何思考的。通过“创新詹姆斯”项目，成千上万的员工回答问题、抒发自己想法，从而收集了公司对于新兴市场、潜力技术以及潜在问题的新看法。

回到2006年，在一个诸多学术专家探讨创新和协作的前瞻性案例研究中，IBM公司发布了自主研发的核心技术的详细信息，并邀请不同级别的员工参与讨论，探讨如何将初期的技术转化到实际的商业操作中。2006年的头脑风暴的主要推动者是公司的首席执行官萨缪尔·帕米沙诺（Samuel J. Palmisano），他在前任总裁、具有“起死回生”之称的传奇领袖郭士纳（Lou Gerstner）的基础上开拓市场，并彻底改变了整个公司的文化。随着公司的不断发展，在公司研发部门的前沿技术年度审查报告中，萨缪尔非常吃惊于公司的实验室竟提出的如此之多的新技术。但是，他同时也不由地担心，凭他和公司资深高管的力量如何从海量的技术中甄选出合适的创意，以及何时才能将它们转化为可行的商业化技术。

他们没有足够的精力一一回复电话，因为没有人能够做到这一点。萨缪尔利用“创新詹姆斯”项目邀请来自104个国家的150000名员工花费72个小时进行讨论，探讨哪些技术是最有潜力的技术，引入市场最有效的方法是什么。在第一轮的初步讨论后，一个由50名管理者组成的小组利用一周时间对这些意见进行评判，定位技术发展的新趋势，并从中挑选出31个最好的创意。之后，这些全球各地的参与者又进行另外72小时的讨论，对选中的那些观点和主意进行提炼和改进。最终，IBM公司为10个最优的想法投资1亿美元进行开发，这包括保健行业支付系统、智能公用设施网络、综合性大众交通信息系统、针对偏远市场的网点银行系统。

整个过程开展得非常成功，因此IBM公司直接将“创新詹姆斯”头脑风暴的理念推广到商业活动中：将这种虚拟合作的专业技术卖给其他想要集思广益的大公司。萨缪尔和他的资深管理团队是如何做到这一点的？《斯隆管理评论》写道：“第一，他们给那些拥有远见的人一个自由抒发意见的受众群体，这也包括一些怀疑主义者，从而听到其他的补充意见，从而赢得资金支持。第二，也可能是最重要的一点，对于那些拥有较小创意或者没有机会发表意见的人，他们可以利用这个机会表达他们的观点，从而让资深管理者理解他们。”

我参加了IBM公司2008年的头脑风暴大会，那次的头脑风暴并不是针对新的商业机会，而主要是探讨“未来的企业”应该是什么样子。在我的带领下，我们讨论了经济危机对公司策略、公司发展以及创新方面的影响。这是一个非常值得的经历。来自美国、巴西、中国、印度、芬兰以及其他许多国家的IBM员工（也包括公司外部的参与者），他们共同分享各自的故事，以及经济危机对于他们的生活和他们的业务的影响。

在这个72小时的热烈讨论过程中，吸引了大约94000人登录进来，跟帖近30000篇，其中来自印度的大约4500篇文章，来自中国的超过3200篇，来自巴西的近1500篇，还有来自澳大利亚和新西兰的1000多篇文章。这就是在IBM公司设立的关于最佳思考模式的即时交流窗口，大家都在为世界最复杂的问题和公司的棘手问题寻找解决方法。

IBM公司的中心学习学院位于纽约阿曼克，当我坐在控制中心观察来自世界各地的科学家、工程师以及营销学家们在上百场交谈中同时分享观点时，我被这些智囊团的规模所震撼，同时也感悟到最高管理者的势单力薄。一个单枪匹马的管理者即使拥有最天才的思维，他又如何能与来自不同背景、不同经历和不同国别的94000位创新者的多样化集体智慧竞争呢？正如IBM公司推崇协作意识的珍·哈珀所说的：“我知道得越多，我要学习的就越多。”

奥菲斯室内乐团非常清楚集体智慧的力量，然而在这个领域里仍然是由一位权力至上的天才人士（就是大名鼎鼎的指挥家）控制全局。在20世纪70年代初期出现的变革给人们带来一次眼界大开的提示，尽管按照哈里特·鲁宾的说法，自由是比权力更大的游戏，但是，这种发挥群体智慧的过程与以往传统惯用的（通常也是没有效果的）强制命令方式相比，前者需要一套更为严格的观点来界定领导力应该如何发挥效果。詹姆斯·特劳布在《纽约客》上发表的一篇文章中谈到集体及其影响的问题时写道：“实现真正的自由是十分困难的。奥菲斯花了三十个小时来准备一场两小时的音乐会，所用时间是一个普通乐团的三倍。但是，正是这个不辞辛苦的准备过程自然而然地造就了乐团美妙的演奏效果。乐团也是利用这个过程实现了音乐上的和谐统一。”

实际上，奥菲斯乐团一直设法寻找最好的方式，激发不同级别的演奏者发挥最大的潜力，而不需要对他们投入的精力、时间和能力等提出非理性要求。这就是为什么多年来，乐团形成了一个完全成熟的“轮岗制”来激发每个人的创造性，而不是和他们唱反调或者打击其积极性。比如，每首表演曲子都会分配给一个“核心小组”的演奏者——小组成员在乐团的整体彩排前，讨论并主持首次彩排。每支曲子还会委派一名主要负责人，主要负责协调异议，引导组员在和谐的环境下进行讨论和彩排。每支曲子还配有一名彩排协调员，他不是简单地发号施令，而是在自由发挥的基础上建立一定的秩序和规范。

当我参加香卡协奏曲这场彩排时，我发现虽然各式各样的想法和意见来自不同的表演者，但是整个过程轻松、有趣，十足的音乐会风格。安诺舒卡·香卡彩排时迟到了五分钟，她知道乐团对时间概念十分注重，这不仅仅是在舞台上如此，在平常工作中都十分严格。她深表歉意地向乐团解释：“我非常抱歉，我真的不知道出租车司机竟然会在市区里迷路。”

与此同时，为了贯彻乐团的长期方针，乐团选出了三名成员担任乐团为期三年的“艺术总监”。这三名音乐家——小提琴手克里斯多夫·许布纳（Christof Huebner）、单簧管手艾伦·凯（Alan Kay）以及大提琴演奏家乔纳森·斯皮斯（Jonathan Spitz），与专业成员一起解决比较复杂的问题，例如代理新的音乐、设计演出行程，以及录制唱片。这就将“轮岗制”也延伸到了策略制定部门中。作为一个机构，奥菲斯乐团在其前期的发展过程中，绝大多时候都依靠强硬的管理者做出商业决定。创始人朱利安·菲费尔在经营企业演出时，完全由他一个人管理。朱利安的继任者哈维·塞弗特（Harvey Seifter）也是一位非常强硬的企业家，将整个乐团的影响力带到了国际舞台，但因为他的冒险主义和极端自我的性格也差点将整个乐团带向毁灭。

葛拉罕·帕克作为一名常务董事，致力于将现场演出的原理成功用于商业经营上。他说：“我们总是问自己：‘我们怎样才能把‘轮岗制’的概念从乐团延伸到一般公司中呢？在每一场彩排中，音乐家以合理的方式进行沟通、创新、尽职尽责。我们要让公司员工和理事会效仿这种理念。”

换句话说，不要因为奥菲斯乐团没有乐队指挥，就意味着乐团缺少领导。实际情况恰恰相反，哈佛大学理查德·海克曼教授认为，该由谁来领导奥菲斯并不是靠头衔或是背景经历，而是由贡献大小来决定。他说：“因为乐团成员多年来总是一起演奏，因此他们彼此了解对方的优势和劣势。他们总是根据实际情况合理利用每个人的优点。在准备莫扎特钢琴协奏曲时，成员总会认真听取特定几位成员的看法和意见。但是对于罗西尼的序曲，他们又会听取另外几名成员的意见。如果是演奏一个当代作曲家的新乐曲时，乐团又会听取其他人的意见。这就充分发挥了每位成员的优势，充分利用每位成员的知识、技能和经历。”

对于这样的机构，很少有问题需要上级领导来解决。他们总是从普通的成员的反馈中寻求答案，而这些普通成员的天赋、热情和建议会形成一种强大的集体智慧，这是任何一个杰出的管理者都不可能单独实现的。海克曼认为：“尽管乐团在指挥台上没有统一指挥，但是整个乐团比其他拥有著名指挥家的乐团的表现更有统一性和组织性。”