在第七章，我向读者朋友介绍了享誉世界的奥菲斯室内乐团的彩排情况、世界顶级公司IBM的实验室，以及瑞特软件公司的“创意股票市场”。我主要阐述了锋芒未露的民间高手们所带来的巨大潜力，以及这种管理方式对公司自上而下的传统领导风格提出了挑战。那种传统的自上而下的领导方式不仅让公司缺乏创新，而且也会让领导者累得喘不过气来。但是，正如搜寻美国海军银汉鱼号潜艇的故事一样，这种新型的领导模式既可以应用于公司外部，也适用于公司内部；不仅仅适用于不允许出现任何差错的实体企业，也适用于仅仅为了体验头脑风暴带来刺激的行业。设想一下那些默默无闻的天才们的工作：通过虚拟方式共同分享集体的智慧，真的能在现实生活中解决大问题。
约翰·阿贝勒对此深有见地。他认为，领导者不仅要认识到集体智慧的优点，更要为集体力量提供一个施展集体才能的平台，将背景各异、专长各异的人们为同一个目标集合起来，寻找解决问题的答案，并为这个似乎难以实现的目标带来实质性的进展。他谈到对父亲失踪船只以及失事船员亲戚的搜寻工作时说：“许多人在一起工作，但是在整个过程中大家都从未谋面。在搜索过程的某个特定时期，领导者的角色会根据当时的任务而进行转变。那些搜索船员家属的志愿者和组织纪念活动的志愿者也不同，不同的分工需要志愿者有不同的技术和经验。”
是的，在这个环境变迁和资源匮乏的时代，几乎没有哪家公司会雇佣很多新员工或者花费很大的开支用于开展新计划。但是绝大多数企业都与顾客、供应商、支持者、推广者以及其他相关利益方紧密联系在一起，这些利益方都在密切注视着公司的一举一动，他们都有各种好主意，也愿意为公司献计献策。那么公司何乐而不为呢？你可以邀请他们来展示他们的创意，与公司分享他们的设想，和公司一起解决最棘手的问题，或者一起推广最具发展潜力的机会。这不像一个乐团，能够进行演奏的只能是在台上表演的音乐家，对于公司来说，公司的发展完全可以利用那些从来没有为你工作过的极具才能的“表演者”，他们非常想和你一起工作，尤其你如果是一个谦逊又雄心勃勃的领导者的话，你完全可以让他们保持高度的热情投入工作。虽然这种思想方式向传统的管理方式提出了挑战，但是只有这种新型的思想方式才能提高企业在困难的环境下取得成功的概率。
绝大多数企业都与顾客、供应商、支持者、推广者以及其他相关利益方紧密联系在一起，他们都有各种好主意，也愿意为公司献计献策。为什么不邀请他们与公司分享他们的创意呢？
瑞德·哈斯廷斯（Reed Hastings）是奈飞公司（Netflix）的总裁、首席执行官兼创始人，这家公司提供基于互联网的电影租赁服务，哈斯廷斯花费了100万美元来推动管理创新服务，这是公司发展历史上最物有所值的投资。我和同事波莉·拉巴尔（Polly LaBarre）在我们合著的作品《商业怪杰》（Mavericks at Work）中一起研究了奈飞公司的发展，我们在这个案例中提出，奈飞公司极大的成功（在《商业怪杰》出版之后，公司取得了更加显著的成就）不仅仅来自于它邮寄出售的DVD光盘或在线流量下载，还源自他们给顾客传达的一种智慧。像百事达（Blockbuster）那样的实体零销商集中精力在产品配送服务上，这些实体零销商想要员工将光盘、电脑游戏、糖果以及爆米花等货品送到尽可能多的顾客手中。但是奈飞公司作为网络创新者，它的目标是提高商品的质量，利用上百万名会员的智慧帮助顾客寻找那些在其他地方看不到的电影。
哈斯廷斯解释说：“很多人也许会对奈飞公司有误解。有人认为我们仅仅提供光盘租赁服务，但是我们真正想要解决的问题是如何提高挑选影片的速度，从而使顾客能源源不断地找到他们喜欢的电影，这是一个非常庞大的匹配问题。我们总共有100000多部电影的版权，现在有3亿的美国顾客，但是绝大多数顾客都无法马上告诉你他们最想看的10部电影。解决问题的方法就是，利用其他顾客的观点和见解，带来社团效应。这才是让顾客满意的关键。”
多年来，公司运用它自主研发的电影推荐软件——电影匹配软件（Cinematch），根据顾客以前的观影记录，为顾客推荐他们想要观赏的影片，这使得奈飞公司发展神速。数据统计，顾客60%的选择都是基于电影匹配软件做出的。2009年年末，也就是在奈飞公司提供邮寄租赁服务之后的第10年，它的年收入超过16亿美元，股票市值达到30亿美元，在好莱坞奠定了很强的影响力和地位。因为公司拥有1.2亿的付费顾客，他们为多达20亿部电影进行评分。这个评分数据库中包括顾客喜欢或不喜欢的评价，这些评价基于他们或者其他顾客观赏电影后的感受做出的，将直接影响到其他顾客决定是否观看这部电影。
我们暂且把它称之为“奈飞效应”。奈飞公司评出的100部最受欢迎的电影名单与好莱坞评选的最受欢迎的电影名单完全不同。一部分原因是电影爱好者还是喜欢在大屏幕上观看大片。另外一个更重要的原因是，奈飞公司根据品味相似的顾客的推荐，为其他顾客提供范围更广、题材更多样的电影，而这些电影通常都是不太容易找到的。奈飞公司的执行总裁告诉我说：“我们想要做的就是开拓人们的不同口味，我们为每个人提供一个平台，以此来扩大顾客的观影效率。”
但是，瑞德·哈斯廷斯没有告诉我们的是，随着公司搜集的电影越来越多，顾客群变得越来越多样化，想要进一步改进电影匹配软件也变得越来越困难，也就是越来越难准确推测顾客喜欢的电影品味。这种技术上的局限很快就成为商业发展上的缺陷，因为公司的成功就是依靠那些忠实热情的顾客，那些顾客都认为公司可以帮助他们筛选出符合他们胃口的电影。哈斯廷斯在谈到推荐电影变得越来越难时，对采访他的记者说：“如果我们知道如何去改善，那么我们早就那样做了。我们现在非常擅于此道了，而且已经实践了很长一段时间。”
如果哈斯廷斯是一名非常保守的领导者，那么就会采取既熟悉又传统的方式来解决问题。例如，给编程人员和软件工程师施加更多的压力来升级软件，雇佣更多程序员和工程师投入更多精力来应对这个棘手的问题。但是，他并没有采用这样的方法。他采取了一种独特的方式来应对公司面临的挑战：广邀全球各处的人们献计献策。就像约翰·阿贝勒设计一个平台，发动拥有各专业知识的志愿者帮忙搜索银汉鱼号船舰的下落一样，瑞德·哈斯廷斯也设计了一个平台，邀请热心的人们帮助改善电影匹配软件。
这个倡议既简单又吸引人。哈斯廷斯为那些应征者开放了一个庞大的数据库，这个数据库中有将近1亿多条点评，是由480000多名顾客对8万多部电影做出的判断，这也是迄今发布的最大的数据库。接着，他宣布，不论任何人只要能够将电影匹配软件的准确率提高10%，公司就会拿出100万美元作为奖励。也就是说，如果电影匹配软件的准确率提高10%，那么为顾客推荐的电影中，顾客的满意度会提高10%，这样顾客评价也会提高。这可能只是一个很小的软件升级的问题，但是对于公司而言，顾客的满意度将会给公司收益带来很大的影响。
哈斯廷斯将这个项目叫做“奈飞奖励”，并在2006年10月2日正式启动这个项目（《商业怪杰》也是在同一天发售，真是个不错的巧合）。这个项目的发布给技术行业带来了巨大的震撼。如此庞大的数据库！如此严峻的数学挑战！如此丰厚的大奖！在项目发布1082天之后，也就是在2009年9月21日，瑞德·哈斯廷斯宣布了该项目的优胜者。一个由软件专家、电子工程师、统计学家以及机器习得专家组成的7人小组获得了最终胜利。这个7人小组的成员来自澳大利亚、加拿大、以色列以及美国。他们向奈飞公司提交了一份演示文件，证明电影匹配软件的准确率提高多于10%。哈斯廷斯在纽约的四季酒店举办了颁奖仪式，并当场向优胜者支付了支票。令人感到惊奇的是，这也是七位小组成员第一次有机会同时会面。
显然，“奈飞奖励”项目在整个电脑爱好者圈子里已经掀起了很大的波澜。《财富》杂志也评价说：“这是互联网时代用户创新的最典型例子”尽管成千上万的普通参与者并不是奈飞公司的用户，因为这项服务仅在美国使用。是美国知名人文评论网站Slate.com的科技专栏作家法哈德·曼琼（Farhad Manjoo）认为：“这个奖项对于其他想要解决难题的高科技公司来说是个很好的榜样。”曼琼认为，奈飞公司“不得不为表现最好的人一年时间花费超过300万美元”，当然，奈飞公司也“已经知道谁将获此殊荣”。曼琼也同样呼吁，不缺乏编程天才和发展野心的微软公司，应该创造出自己公司的“奈飞奖励”，从而与谷歌公司在搜索引擎领域的竞争中有更大的胜算。
这些以技术为核心的奖励都是非常值得的。但是，我认为奈飞奖励政策不仅在科技行业非常适用，在管理领域在颇具影响力。就像波士顿科技公司的创始人在搜索失踪的潜艇事件上取得了巨大的成功，奈飞公司的创始人也证明了，解决难题最好的方法就是打破常规，知道什么样的人会真正帮助你解决问题。在当今社会，真正的天才领导懂得如何去解决那些仅凭一己之力无法解决的问题：开拓思路，从最意想不到的地方挖掘最好的想法和主意，甚至是从机构外部来获得灵感。
领导们能够从“奈飞奖励”项目的成功案例中学习到什么本质性建议呢？第一就是，你可以发掘隐藏在芸芸众生中的天才，只要你能够找到合适的方法邀请他们参与到公司的创意中即可。正如我们所看到的那样，奈飞公司吸引了来自186个国家的50000多个人或团体的参与。这些参与者有着不同的背景、来自社会的不同级别。在整个竞赛过程中，《连线》杂志（Wired）采访了其中一位关注度最高的参与者。这名参与者是加文·波特（Gavin Potter），住在伦敦，是一名已退休的管理咨询师，曾在普华永道、壳牌公司以及IBM任职，他从IBM辞职，是想要攻读机械专业的博士学位。这篇人物专栏报道中提到：“当波特了解到奈飞公司的这个奖励计划时，他决定试一试。他觉得，有什么比参加这个活动更能体现自己重要性的呢？”大约6个月之后，《纽约时报》杂志采访了另外一位参与者——兰·贝托尼（Len Bertoni）。兰·贝托尼是一名处于半退休状态的计算机专家，家住在匹斯堡，他和他的孩子们一起碰撞灵感，在竞赛参与者名单中的关注度也很高。同时，一个位于纽约州的欧普拉管理咨询公司（Opera Solutions）也安排了几名研究员花费两年时间研究奈飞公司的这个项目。这个欧普拉管理咨询公司的首席执行官估计，借助投入奈飞项目，他可以为自己公司的生意带来价值1亿美元的好创意。
更有趣的是，这些参与者并不只是考虑自己的利益。奈飞公司十分聪明地制定了竞赛规则，保证整个过程的公开、透明和实时更新。它设立了一个排行榜，实时更新参与者的排名以及几个排名领先的参与者的项目进展；同时，它还创立了一个在线论坛，人们可以利用这个论坛相互交换观点和看法。很快，令整个公司感到吃惊的是，“奈飞奖励”项目从一个全球性的竞赛活动变成了一个全球化社区，这对管理者来说也是一个重要的成功经验。
詹姆斯·本内特（James Bennett）是负责公司推荐系统的副总裁，他告诉《连线》杂志说：“我们不知道人们能够在多大程度上进行合作。”是的，许多参与者在这个开放性论坛上分享自己的观点，甚至将他们开发出来的最好的代码与大家分享。《纽约时报》杂志说：“参赛者之间经常互相帮助，讨论他们采用的计算方法，或者一起头脑风暴寻找更好的计算方法来提高准确率。有时，他们甚至上传最新的计算机代码供大家使用。当有人做出了突破性进展时，其他人也会很快得知，并开始使用它。”
奈飞公司的创始人也证明了，解决难题最好的方法就是打破常规，知道什么样的人会真正帮助你解决问题。在当今社会，真正的天才领导懂得如何去解决那些仅凭一己之力无法解决的问题。
随着排名表显示许多团队和个人都将接近获奖门槛时，这个历时近三年的比赛过程也即将宣告结束。在这个阶段，合作精神逐渐转变为团队之间的合并与兼购，许多排名落后的小组也加速协作，和领头羊们一起冲向最后的胜利。获胜的小组（Bellkor’s Pragmatic Chaos）就是由三个不同的小组合并而成的，他们共同汇集他们的智慧和想法。获得第二名的小组（准确率水平与第一名相同，但是比第一名晚提交了24分钟）则是由来自全世界的30名成员组合而成的，他们小组的名字是The Ensemble。
瑞德·哈斯廷斯在宣布获胜者的那天说：“我们的这场比赛取得了非常圆满的结果，那些最初单打独斗胜出的小组最后都联合起来，希望突破10%胜出的障碍。”就像银汉鱼号那样，集体的智慧转变为集体的能力，资源共享以及互相帮助才最终获得了实质性的进步。
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