组织管理能力

第一节　组织管理能力

一、组织设计与管理的基本要素

1961年，W·斯科特提出了古典组织理论赖以建立的四大支柱是：分工、指挥系统（等级与职能结构）、控制范围、结构，这四大支柱仍然可以看做是现代饭店组织设计与管理的基本要素。

（一）分工

分工，指将餐饮管理目标进行恰当的分解与定位。在设计餐饮产品生产流程的基础上，对各服务岗位和管理岗位进行最优化设置，并明确工作标准、岗位职责、工作内容和程序设计。

（二）指挥系统

指挥体系，是指指令的传输通道、方式及服从、反馈机制。如层级管理制、授权与分权、PDCA（Plan计划、Do执行、Check检查、Action行动）管理、管理作风优化制、员工合理化建议制等。

（三）控制范围

管理层级与管理幅度。指一个人能直接有效管理下属的人数。

（四）结构

反映的是各层级与部门之间的关系，在组织设计与管理中，应有一种合理的结构关系来协调各层级和各部门之间在实现餐饮总体目标的过程中出现的种种冲突。

二、饭店餐饮生产、销售、服务的组织结构模式

饭店餐饮生产、销售、服务的组织结构模式分两种。

模式一：

尽可能将餐饮经营外包，饭店按合同来提供相关的后勤保障服务。饭店不设餐饮部，与承包商协调具体日常事务由管家部或物业部负责。

为保障饭店VIP的接待，饭店可从其他部门，如前台抽调员工进行餐饮服务的培训，协助饭店餐饮承租方提供餐饮服务。

模式二：

饭店设立餐饮部，自己经营餐饮业务。

三、餐饮组织机构设置原则

（一）任务与分工原则

任务与分工原则就是餐厅组织结构必须有利于经营目标。餐饮管理者必须根据餐饮部乃至各餐厅的经营特色和工作需要确定组织结构，部门应专业化，数量要适当，有利于经营管理。

组织功能的目标就是建立稳定的经营秩序，使餐饮部能高效地经营，能适应动态环境。过度的专业化和分工会使员工对职务厌倦，工作效率低下。部门应鼓励员工在搞好专业的基础上，具备多种职务工作能力。

（二）精简和效率相统一原则

精简，就是餐饮组织机构在符合业务需要的前提下，将人员减少到最低限度。

精简的目的是为了减少内耗，提高效率，因此，精简和效率相统一的主要标志是：各级各岗配备的人员数量与所承担的任务相适应。

机构内部分工精细得当，职责权限明确，做到人人有事做，事事有人做。

（三）坚持垂直领导，逐级负责

一个下级只能有一个直接主管上级。要防止多头领导；要坚持逐级授权，逐级领导，逐级指挥，逐级负责。只有同时做到权、责、利结合，才能充分调动各级主管人员和广大服务人员的主动性、积极性和首创精神，保证餐饮管理各项目标的顺利完成。

四、餐饮部组织设置的方法

（一）以管理的各种职能为基础而设置组织

如图2-1所示：

图2-1　以管理的各种职能为基础而设置组织

1.组织决策工作

组织决策属于餐饮高层管理工作。决策层由餐饮总监（经理）、各餐厅经理等组成。决策内容包括：

（1）餐饮部乃至各餐厅管理经营方针、经营策略、管理目标的制定，全面组织业务经营活动的开展；

（2）市场管理；

（3）人力资源管理等。

2.食品原材料供应

根据食品原材料供应的需要设置采购部、验收和仓储部门。配备采购部经理、主管、采购员；仓储库经理、主管、库保管员、收货员等岗位。

采购部、验收和仓储部门的主要工作：

（1）以最有利的价格购买合适质量、合适数量的各种餐饮原材料；

（2）定期作出市场价格、质量的调查分析；

（3）负责监督采购、验收、库存和领用等制度的执行；

（4）负责进行餐饮成本控制和仓库存货控制。

3.厨房生产过程组织

厨房生产是餐饮管理的中心环节。饭店设置中厨房和西厨房，分别设立行政总厨，各餐厅再设厨师长、厨师。厨房生产过程组织是指根据各餐厅的风格定位，安排菜点花色品种，编制菜谱；合理安排生产任务，做好粗加工、细加工、烹制、冷荤、面点制作等，确保产品质量；控制厨房生产毛利率；组织员工创新菜点出品等。

4.餐厅销售服务管理

餐厅销售服务是满足客人需求的最终体现，它直接影响服务质量和饭店声誉，是扩大产品销售的重要环节。各餐厅设立经理、副经理、主管（部长）、服务员等岗位。

各餐厅的主要工作：

（1）各类餐厅、酒吧、宴会厅和客房送餐服务必须按照规定的标准和规格程序，用娴熟的服务技能、热情的服务态度为宾客提供餐饮服务，保证宾客饮食需要；

（2）推销餐饮产品，扩大销售，正确计算和收取价款，保证经济利益的实现；

（3）加强对餐厅财产和物品的管理，控制费用开支，降低经营成本；

（4）及时检查餐厅设备的使用状况，做好维修保养工作、餐厅安全工作和防火工作。

5.餐饮成本核算

成本核算是控制成本消耗、提高经济效益的重要手段。餐饮成本核算一般由财务部成本会计负责。按照既定的要求，成本会计制定标准成本和成本定额，核算实际成本消耗，提出改进措施，确保餐饮管理经济效益的实现。

（二）在出售的环节，以服务方式不同而设置组织

如图2-2所示：

图2-2　以服务方式不同而设置组织

1.食品服务

由各餐厅提供。配备餐厅经理、副经理、主管（部长）、领班、服务员等岗位。

2.饮料服务

由各酒吧提供。配备酒吧经理、主管（部长）、领班、调酒员等岗位。

3.送餐服务

由送餐服务中心（钟仔房）提供，为住客在客房内提供饮食和服务。配备主管（部长）、接线生、送餐员等岗位。

4.宴会服务

由宴会部提供。配备经理、副经理、主管（部长）、领班、文员、服务员等岗位。宴会部负责宴会推销、预订和协助服务。

5.外卖服务

由各餐厅门市点提供。扩大饭店营业额的一种方式，为本地客人或住客提供销售服务。配备餐店长、服务员等岗位。

6.辅助性服务

由管事部提供。配备主管（部长）、管事员、清洁工等岗位。管事部的主要工作：

（1）负责所有餐具、器皿的请领、供给、洗涤、消毒、存放、保管和控制；

（2）负责有关部门和区域的清洁卫生及机器设备的正常使用和维护保养；

（3）负责收集和运走垃圾，送洗布单，收集和处理用过的空瓶；

（4）支援各餐饮部门的临时需求。

（三）按管理层次来设置组织

如图2-3所示：

图2-3　按管理层次来设置组织

决策层，指的是投资者和决策者，他们同心同德与否，目标方向相同与否，直接关系着餐饮企业的成败。

管理层，指的是部门经理、厨师长等。这些是实实在在的中流砥柱。选、育、用、留很大程度是针对他们。

执行层，指的是中低层的技术工，服务、后勤、行政人员。

五、餐饮部组织管理的具体内容

餐饮部门的组织管理是根据饭店及餐饮部门的战略目标和市场来制定的，内容包括：

（一）工作任务量分析

工作任务是决定岗位设置、各个岗位的人数及组织机构的大小的主要依据。

工作任务量分析主要包括三个方面：

（1）企业餐饮管理的工作任务量有多大？需要采用几个管理层次？需要使用多少个管理人员？

（2）厨房生产的任务量有多大？有多少个厨房？每个镬头负责多少个座位？厨房需要配备多少岗位？不同岗位的厨师各应有多少人？

（3）餐厅楼面服务的工作任务量有多大？需要用多少名服务人员？包括每个餐厅、酒吧、宴会厅的服务人员等。

通过分析工作任务量，要做到人人有事做，事事有人做，杜绝人浮于事、互相扯皮的现象。

（二）确定专业分工和岗位设置

在分析工作任务量的基础上，再确定专业分工和岗位设置。其包括三方面：

（1）管理专业岗位的设置。具体包括设置多少个岗位，配备多少人。

（2）技术工作岗位的设置。主要指厨房，包括设置多少个岗位、配备多少人等，如行政总厨、各厨房厨师长、主厨、后镬、面点、冷荤厨师、厨工等。

（3）餐厅楼面服务人员和勤杂工岗位的设置。具体包括设置多少个岗位，每个岗位各设置多少人，如餐厅的迎宾员、传菜员（地哩）、值台服务员、酒水员，管事部的清洁工、洗碗工等。

上述三个方面的专业分工程度和岗位设置及其每个岗位的人数多少，都取决于餐饮部规模大小、餐厅多少及档次高低（将在本章第二节详细说明）。

（三）管理跨度

管理层次的存在是因为一位管理人员能有效地管理的人数是有限的，这种限制随情况不同而有变化。管理跨度宽是与组织层次多少相关的，管理跨度窄会造成组织层次多。窄跨度组织的优点是监督严密、控制严密和上下级间联络迅速；缺点是上级过多地参与下级的工作，管理层次多引起高费用，最低层与最高层间距离过长。宽跨度组织的优点是迫使上级授权，必须制定明确的政策和必须谨慎地选择下属人员；缺点是上级负担过重，要求管理人员具备特殊的素质。

在每个机构中，必须决定一个管理人员能管理多少个下属人员。管理学者们已经发现，对高层管理人员来说，他们通常能管理4～8人；而对较低层的管理人员来说，他们通常能管理8～15人。饭店的管理跨度的选择要根据饭店的具体情况而定。

（四）设计组织架构

1.组织机构图的作用

为便于管理，饭店餐饮部应配有组织机构图，该图是全面反映餐饮部业务内容、部门组成、业务区域划分、组织结构、权责关系、岗位分工、人员安排的综合图解。其主要作用有：

（1）可以清楚地反映每个部门和个人在企业中的位置及其职责；

（2）可以防止重复工作；

（3）可以直观地反映层级关系，可以看出每个员工该对谁汇报工作，避免越级或横向指挥；

（4）使每个员工清楚自己在本部门中的位置和发展方向。

2.组织机构图的要素

（1）在明确业务分工的情况下进行部门设置；

（2）按直线制的形式对部门下属业务单元和班组进行设置；

（3）对职位的规定。对组织的每一个层次、每一个结点都可以作职位的规定。

在这里还涉及餐饮采购的组织模式问题，大致有三种模式：

模式一：餐饮部内部设专门的采购部门，负责餐饮部的食品原材料采购等；

模式二：饭店设立独立的采购部，直属于总经理，负责整个饭店的采购事项，但验收、仓储等业务由财务部管理；

模式三：采购部是财务部的一个下属部门，负责整个饭店的采购事宜。采购、验收、仓储、生产制作、销售服务全过程在成本总监的管辖之下。

（五）建立岗位责任制

岗位责任制用来规定各个岗位在组织机构图中所处的位置、岗位的职责要求、岗位的权利、日常工作、工作标准、岗位的素质要求等。

岗位责任制规范的内容一般包括三个方面：

（1）岗位职务的描述，又称岗职说明书。采用表格形式逐项列出岗位名称、上下级关系等。

（2）岗位职责规范。逐项列出某一岗位的具体岗位职责、工作内容、权责范围等。

（3）任职条件。即担任这一岗位的人员需要具备的资历、学历、能力等。

（六）部门的组织联系

餐饮部的组织联系主要包括两个方面：

（1）上下级联系。主要采用垂直领导、逐级负责、逐级协调、逐级反馈和报告、不越级指挥的管理体制。

（2）横向联系。指同级单位或部门间的联系。主要通过岗位职责规范和有关组织管理制度来作出规定。

餐饮部组织联系的具体内容：

（1）饭店的工作系统设计。把各岗位工作通过纵横的联系连成一个个工作过程，再把一个个过程通过纵横联系连成整个饭店的工作系统。

（2）各部门衔接。饭店在制定服务规程时，要使各工作部门能相互衔接。

（3）工作信息系统设计。餐饮部内部信息渠道要畅通，各部门之间信息要交流，要互通有无，以形成一个信息系统。

（七）人员配备

按照岗位责任制的要求和定编的情况，坚持因职择人、量才录用、动态平衡原则来配备管理人员、厨房生产人员、服务人员。

（八）充分发挥员工能力

1.了解员工的能力，安排与员工能力相符的岗位

餐饮部门的每个岗位对员工能力都有独特的要求。管理人员在考核和选拔人才及安排工作岗位时，除考虑员工的一般能力外，还必须对员工的特殊能力及进行鉴别，这样，才能充分发挥员工的能力。

2.掌握能力阈限与工作的配合关系

能力是有阈限的，能力阈限是指一个人恰好具有完成某项工作的能力水平，不高不低。一个人从事的工作应该与其能力阈限之间存在一个匹配的关系，这是因为智商过高的人从事比较容易的工作往往会感到乏味，不能对该项工作保持兴趣，当然也就会影响到工作效率；反之，一个能力水平较低的人去做比较复杂或困难的工作，会感到压力很大，产生焦虑，甚至产生人格异常而导致严重事故。所以，一个好的管理者不在于能积聚最优秀的人才，而在于正确地组织和使用人才。

3.要注意员工的情绪和心理

一个人的工作成绩除与能力水平因素有关外，还与主观心理有密切的关系，他在感兴趣、心境好的时候，可能会取得较好的成绩；而在相反的主观心理支配下，就可能业绩平平。因此，一个优秀管理者还应该重视员工的主观心理和情绪。

六、加强对厨房的非正式组织的管理

厨房的厨师之间很多存在师徒关系，这其中的缺陷是徒弟很难超越师父的厨艺，绝大多数的厨师出身学徒，缺乏扎实的理论基础，缺乏创新改良能力。另外，师徒结成小团体，容易对外来人员进行排斥。因此，必须加强对厨房师徒关系的管理。