企业层面提高执行力的举措

第二节　企业层面提高执行力的举措

一、为员工提供优质服务

（一）为员工提供优质服务的原因

万豪总裁比尔·马里奥特(Bill Marriott)说过这样的名言：“没有满意的员工就没有满意的顾客，只有快乐与充满激情的员工才能提供优质的宾客服务。”为员工提供优质服务是为顾客提供优质服务的基础。

饭店的核心任务是为顾客提供优质服务，优质的服务可以提高顾客感觉中的消费价值和满意程度，从而增加顾客回头的可能性，并争取潜在顾客。

服务人员的服务技能、服务知识、服务意识、心理健康状况、服务行为等对顾客感觉中的服务质量有极大的影响。作为服务人员，一般在身心状态良好的情况下，才可能保证为顾客提供优质服务。对于一个饭店来说，员工不仅是主人，而且是饭店的“内部顾客”，为内部顾客提供优质的服务，可以提高员工的服务意识、态度、知识、技能，从而也就相应地提高了顾客感觉中的服务质量，提高了饭店的声誉和经济收益。所以饭店要求员工为顾客提供优质服务，管理人员必须首先为服务人员提供优质的内部服务。

（二）具体做法

（1）以人为本，改善工作环境和文化环境，构建和谐的上下级关系。

（2）培训员工，对员工进行智力投资。饭店应提高员工的素质和技能，具体做法有：建立图书馆供员工借书阅读学习，鼓励员工参加社会上举办的各类学校和文化技术学习班，分期分批送员工赴境外作短期培训等。

（3）为有潜力的员工提供各种培训，包括课程培训、职务轮换、短期任职，使其有机会在本部门之外运用专业技能；

（4）提供心理咨询服务，让员工保持健康的服务心境。服务的特点之一就是服务有差异性，这种差异性包括饭店提供的服务不可能完全相同以及同一服务员提供的服务也不可能始终如一，如果员工受心理影响较大，那么这种差异性就更明显。员工的心理状态对其服务有较大影响，在服务过程中，员工的个人感情、思想、情绪往往容易带到服务中去。员工的心理状态稳定，其服务质量就有保证；反之，就没有保证。所以，要能保证员工提供较高的服务质量,就必须保证员工心理状态的稳定。这就要向员工提供心理咨询服务。

（5）饭店要尊重员工，为员工创造公平、和谐、发展环境，使员工在为饭店服务的同时实现自己的人生目标。

（6）为员工提供人力资本增值服务。通过人力资源开发、培训等来提升人力资本的价值。

二、建立共同愿景

共同愿景（Shared vision），就是大家共同愿望的景象，它是人们心中一股令人深受感召的力量。共同愿景，就是要将饭店的目标与员工的期望结合在一起，做到企业与员工共同发展。

饭店的远景目标能够引导管理层和基层员工对饭店未来充满信心，能使饭店员工看到未来发展的希望，能够给员工提供事业追求的目标，有利于大大提高团队的士气。

共同愿景能使员工清楚地认识到为组织目标而不断努力，在不断实现组织目标的同时达到自己的个人目标。相反，饭店缺乏战略规划和远景目标，不仅对于饭店的发展是致命性的，而且会使员工看不到奋斗目标，看不到饭店未来的希望，员工的工作会失去动力，变得得过且过。

饭店可通过价值分享、收益共享等方式来强化共同愿景。价值分享，就是通过富有竞争力的薪酬体系及价值分享系统来满足员工多样化的需求，包括饭店内部信息、知识和经验的分享。收益共享，就是员工参股以共享成功和同担风险。

三、建设饭店执行力文化

饭店文化是饭店依靠本企业的客观条件，长期从经营中创造的、具有企业特色的物质财富和精神财富的总和，也是以价值观念为核心的理念文化、行为文化和物质文化的综合。饭店执行力文化是饭店文化的一个组成部分。

饭店文化体现了饭店的群体价值观和饭店所推崇的精神理念，通过各种载体诸如制度、政策、口号（也包括总经理在员工大会上的发言）、主题活动等来引领员工的思想潮流和意识形态。

美国西点军校的学生常常用四句话回答长官，第一句“是的，长官”，第二句“不是，长官”，第三句“我不知道，长官”，第四句话最精彩：“没有任何借口。”西点军校有一句名言：“合理的要求是训练，不合理的要求是磨炼。”所以西点军校磨炼出来的军官全美国都要。西点军校形成了自己的军校文化和执行力文化，并以此培养出合格的军官。

ISO9000的精髓是：该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到。该说的要说到，要求员工做到的一定要形成制度、指令，一切按照规范的要求来运作；说到的要做到，凡是形成的规范、制度，一定要不折不扣地执行；做到的要见到，执行结果一定要留下记录，没有记录就没有发生。ISO9000实质上就是一种企业文化和执行力文化。

执行力文化建设的措施有：

（1）讲求速度：崇尚行动，雷厉风行，允许小的失误；

（2）团队协作：沟通直接，拒绝烦琐，各司其职，分工合作；

（3）责任导向：提倡“领导问责”，出了问题要找出其原因并分清主要责任，只有这样才能更好地树立起责任感；

（4）绩效导向：拒绝无作为，关注结果，赏罚分明；

（5）继承文化：对企业中优秀的传统、规章及成果要注意继承，在继承基础上的革新才会事半功倍；

（6）用人文化：人才引进要严把关，力争将不认同企业文化的人挡在门外；

（7）要营造爱心文化：相互尊重，相互鼓励，乐于分享，共同成长。

企业要大力加强执行力文化建设，重用和提拔对饭店的制度、任务执行得力和努力完成的人，奖赏和信任工作踏实、认真负责的人，反对急功近利、浮躁虚伪、懒散松垮、说的比做的好等等不良作风。

四、制度建设

餐饮部必须加强制度建设，制度是组织执行力的保障。制度建设得好，能起到事半功倍的作用。

五、流程再造

（一）组织灵活化、问题简单化——让企业知道如何服务客户

界定组织各部门职责、权限；责权对等，让有责任的岗位有处理职责范围内事情的权力；用简单管理的思想处理日常事物，简单重复就是高效。

（二）配置合理化、岗位责任化——让员工明确自己的任务、职责

开展工作分析，对职务进行界定，权衡长短期需求，进行岗位描述，明确“责任到人，不可推卸”。明确任职资格，做到知人善任。

（三）工作流程化、行为制度化——让员工知道如何做事

用流程优化的方式梳理各部门、各岗位工作程序，用简单重复产生效率的思想将日常工作流程化、制度化、表单化。

六、合适的管理跨度

管理跨度，就是一个管理人员能有效管理多少个直接下属。一位饭店管理人员能够有效管理的下属人数取决于内在因素的影响。管理的直接下属多，管理跨度大除受理解力强、善于与人相处、博得员工的忠诚和尊敬等这些个人品格决定之外，最重要的决定因素是管理人员减少上级花在下级身上时间的能力。影响管理跨度的因素很多，详见下表：

表10-1　影响管理跨度的因素

七、找到合适的人，并发挥其潜能

执行的首要问题实际上是人的问题，因为最终是人在执行企业的策略，并反馈企业的文化。餐饮企业要找训练有素的人，要将合适的人请上工作岗位，不合适的人请下工作岗位，同时营造人才竞争的氛围。

企业内部面对人才竞争的大环境，要解决好五个问题：

（1）双向选择，能进能出，双向流动；

（2）有职有权，责任分明；

（3）能者上，庸者下；

（4）健全奖罚机制，薪酬与效绩挂钩，可推行年薪制、股份制；

（5）强化监督机制，约束不轨行为。

八、培训持续化，能力模型化

企业的执行力实际上就是企业的运作能力，企业的运作能力就是员工的工作能力（知识、技能、品格、心态、能力）。企业必须明确执行过程中的角色定位，建立培训体系，开展员工生涯设计，建立能力素质模型。

九、设立清晰的目标和实现目标的进度表

企业经营目标要可衡量、可检查，不能模棱两可。一般根据“SMART”原则来设立目标。所谓“SMART”原则，就是目标必须是具体的（Specific）、目标必须是可以衡量的（Measurable）、目标必须是可以达到的（Attainable）、目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）和目标必须具有明确的截止期限（Time-based）。

十、建立起有效的绩效激励体系

分配公平化，奖惩公开化，给员工适当的回报激励，论功行赏，奖优罚劣，奖勤罚懒，进行岗位价值评估确定薪酬结构，开展薪酬调查分析决定薪酬水平，凭员工业绩（执行的结果）决定个人收入。用奖励机制推行计划执行。

十一、建立科学的监督考核机制

企业的战略应该通过绩效考核来检查实现情况。应该建立奖惩制度，从主要业绩、行为态度、能力等方面来评价个体执行能力。