第三节 管理者层面提高执行力的举措
一、对管理者执行力的素质要求
1.团队建设能力
对管理者而言,团队的成功才是真正意义上的成功。
2.良好的沟通能力
良好的沟通能力是管理者最重要的能力之一。
3.执行制度的能力
管理者要能切实制定企业的制度,公平地执行企业的制度,要奖罚分明。
4.较强的管理能力
管理者要掌握管理的基本方法和技巧。
5.坚韧的情感强度
无论遇到多大的困难,都能忍受压力,自我调节,自我激励。
6.高度的责任心
摆正权利和义务的关系,勇于承担责任,管理人员要对饭店负责、对客人负责、对员工负责和对本职工作负责。
7.审时度势的能力
执行力要求行动迅捷、简洁明快。因为形势在瞬息万变,速度常常决定成败。
二、从管理者自己做起
执行是从上到下贯穿一件事,上面有执行型的主管,下面才会有执行型的员工。只要我们管理者带头,才能发挥团队最大的执行力。
(一)群雁高飞头雁领
优秀的集体总是由好的带头人在带动前进,只有具备较强责任心的管理者才称得上称职。管理者应充分认识所肩负的责任义务,以身作则赢得员工们的尊重和信任。
实践表明,要求下级做到的上级首先必须做到;要求下级会的,上级本身应当先学会;要求下级努力完成任务,上级则必须身先士卒。榜样的力量是巨大的,身体力行的管理人员才可能在督导中说话有力。
(二)改善对员工管理的方法
对员工的管理要讲究方法效果,力戒简单武断。要做到:
(1)不能受现场情绪影响,处理事情要冷静;
(2)在处理违纪违规方面不得拖延,要坚决保障制度的权威性;
(3)不能只说“有问题”,要说明问题的根源;
(4)不用电话处理问题,电话不是面对面,因而会让上下陷入曲解之中,增加矛盾;
(5)要戒除一步登天的急躁情绪,遇到问题要考虑客观事理,让员工专注于一两个方面进行改善,不过分强求;
(6)不偏私,下属要求管理者不偏私和管理层要求上级不偏私一样,否则影响内部稳定。
三、建设高效团队
(一)了解员工
管理人员要了解员工,对员工要忠诚。任何一项新的管理、新的服务、新的营销举措,最终都是通过员工去实现的。最大限度地调动员工的积极性,提高员工对企业的忠诚度,开发员工的潜能,也就能创造最大的价值。企业要做到这一点,必须建立诚信的人文环境,关心员工福利及生活状况,开展丰富多彩的员工活动,为员工创造良好的学习环境,激发员工的主人翁意识,培养他们的团队精神和对饭店的归属感。
(二)了解员工能力
饭店员工的能力也是各不相同的,要了解员工的能力。
(三)充分发挥员工能力
所谓执行力应该是让合适的人到合适的岗位上,充分发挥员工能力。
1.了解员工的能力,安排与员工能力相符的岗位
餐饮部门的每个岗位对员工能力都有特殊的要求。管理人员在考核和选拔人才及安排工作岗位时,除考虑员工的一般能力外,还必须考虑员工的特殊能力,并作出适合的安排。
2.处理好能力阈限与工作安排之间的关系
能力是有阈限的,能力阈限是指一个人恰好具有完成某项工作的能力水平,不高不低。从事的工作要与人的能力阈限相适应。这是因为智商过高的人从事比较容易的工作往往会感到乏味,不能对该项工作保持兴趣,当然也就会影响到工作效率。反之,一个能力水平较低的人去做比较复杂或困难的工作,会感到压力很大,产生焦虑,甚至产生人格异常而导致严重事故。所以,一个好的管理者不在于能集聚最优秀的人才,而在于正确地使用人才。
3.安排工作要考虑员工的心理状况
一个人的工作成绩除与能力水平因素有关外,还与主观心理环境有密切的关系。一个人在从事他感兴趣的工作、心境好的时候,可能会取得很大的成绩;而在相反的主观心理支配下,就可能一事无成。因此,一个优秀管理者应该注意员工的主观心理状况。
4.要重视实际能力水平,不要只看文凭学历
文凭并不完全标志一个人的能力水平,而是意味着他接受过某种文化知识的训练。因此,在招聘员工和安排员工工作时,不要只看他的文凭学历,而要看他的实际能力水平。
(四)让员工参与决策
基层管理者在制定新的规程或措施时,不让员工参与,员工就无法了解变革的意图,变革的措施就很难被员工接纳。员工往往最了解问题的症结、改进的方式,甚至客人的想法。让员工参与决策,员工执行起来自觉性、责任感就大大增强,从而也会提高工作效率。
(五)激励执行好的员工
如果一个部门赢得了企业的奖励,不要忘了那些一直在默默地坚守“执行”信念的员工,应给予他们更多的鼓励,这样才能激励更多的员工愿意执行、敢于执行。没有一个好的激励机制,肯定没有执行力的生成和养成。
(六)重视提升员工的服务观念
观念是人们内在的信念和追求,是行动的指导,没有先进的观念,就不会有优秀的服务行为。饭店从业人员所需要的观念主要包括职业观念、服务观念和创新观念。
在观念的提升过程中,尤其要结合本饭店(餐厅)的企业文化建设,引导员工认同本企业的价值观念、行为准则、道德规范、传统习惯、规章制度、企业形象等。
四、明确工作目标
(一)完善成本控制
(1)制定严格的成本控制制度,以规章制度严格管理全员日常发生费用。
(2)做好各部门管理费用控制,对人员实行编制,加强物品采购和使用环节的管理,厉行节约,控制好各网点的管理支出。
(3)切实加强对物资设备的维护,使人人都有物品折旧的概念,加大控制物品能耗。
(4)杜绝各类能源损失,各班组责任到人,节约开支,降低能耗。
(二)创新服务
(1)以创新服务打造特色亮点,形成较好的口碑,提高宾客的满意度;
(2)为宾客提供到位服务,点滴服务等细微化服务,以人气聚财气,促进利润的增长;
(3)用心努力赢得宾客忠诚,激发宾客热情和消费回报等,创造饭店利润的最大空间。
(三)以人为本,积极营造和谐的环境
(1)创造公平竞争的环境。如在绩效考评、工资待遇、晋升机会等方面,对大家一视同仁,不搞亲疏远近,让大家看到付出和回报的正比关系,从而保障部门员工都踏实工作。
(2)注重对员工进行业务培训,拓宽员工进步渠道。要抓好员工培训工作,如对员工实行激励培训、交叉培训、再培训等,把培训与员工部门内晋级提升、奖励等结合起来,从而调动员工工作热情。
(3)构建融洽的沟通氛围。饭店员工都比较辛苦,要设身处地为员工着想,通过交流沟通来缓解员工的压力,让员工感受到集体的温暖。
(4)给员工好的评价。有些员工总是抱怨,管理人员只有在他们出错的时候,才会注意到其存在。身为管理者,最好尽量给予下属工作方面的回馈,如公开赞美员工等。至于批评可以私下里提出。
(5)听员工诉苦。当下属来汇报工作时管理者要善于倾听,不要急于下结论,除非对方需要否则不要随便提建议,以免流于瞎指挥。
(6)有了成绩就应奖励。认可下属的努力和成绩,不但可以提高工作效率和士气,同时也可以使员工信心倍增。
五、提高组织能力
组织即宣传、培训、任务下达和制度贯彻的过程。所谓组织有方指的是:宣传,要将制度、任务的意义所在讲足讲透;培训,让员工既要知其然,还要知其所以然;任务下达,要做到目标明确,责任到人;制度的贯彻,则由简入繁,由松到紧,循序渐进,配套进行。组织阶段不但不能忽视省略,而且还要多花些时间和精力,认真按以上要求去做。只有组织阶段举轻若重了,才可能在执行中做到举重若轻,事半功倍。
(一)要具有良好的沟通能力
沟通是指信息的传递和交换过程。对于餐饮管理人员来说,沟通还包括感情的交流和意见的交换过程。
(二)学会给员工分派任务
管理人员在给员工分派任务时,首先,工作目标要努力做到可衡量、可操作、可检查,不能模棱两可;其次,目标一旦确定,要对目标计划进行层层分解。最后,再将分解的目标落实到具体的人。
此外,管理人员要对每项工作任务的执行难度有充分的预测,并应给予该负责员工足够的权力,否则员工会在任务的执行过程中遭遇重重困难。责任和权力是统一的,只有责任,没有权力,是无法完成好任务的。
(三)开好班前、班后例会
班组例会的目的是为了形成共识。管理者召开班前、班后例会,要注意技巧:
(1)讲究内容的选择。班会的内容应该是餐厅普遍存在的工作问题,如果是个别问题,那么最好在其他时间里采用一对一交流的方式解决。
(2)讲究传达方式。言之无文,行而不远。没有员工会喜欢枯燥乏味、没有一点儿波澜的语言表达方式。
(3)多双向提问,不搞一言堂。
(4)言简意赅。同一个内容被反复重复,或不着边际地发挥,最容易引起员工的不满与抱怨。
(5)忌空泛说教。基层管理者和员工在任何时候都是平等的,在班组会上也是这样。基层管理者和员工之间只有工作岗位的区分,而没有地位高低的区别。某些基层管理者认为自己的地位比员工高,潜意识里产生一种优越感,觉得自己比员工有经验、比员工懂得多,因此往往在班组会上对员工进行说教,因此往往不被员工所接受。
六、加强督导
贯彻执行制度、程序、规范、标准等,如果督导不力,很可能贯彻执行走样变形甚至没有贯彻执行,从而达不到预期目标。因此在贯彻执行过程中,监督、指导就成了管理人员特别是基层管理人员日常工作的主要职责和内容。
(一)现场督导,走动督导
管理人员要多深入生产服务第一线,做员工的坚强后盾。只有深入第一线,才能发现问题,才能及时解决问题。走动督导要不放过工作中的关键部位、关键环节,一旦发现问题,立即追踪整改,直至落实。
(二)善于利用经济手段、行政手段和法律手段来管理
经济手段是指通过经济指标和分配制度来进行管理;行政手段是指通过下达政策、计划、规定、办法、指示、决定等行政命令来进行管理;法律手段是指通过员工手册、奖罚条例、各种规章制度、合同等来进行管理。
(三)善用表单、定量管理法
表单管理法,是指通过各种表格、单据等传递信息,衔接各部门、各环节的工作,并进行检查监督的管理方法。表单管理法渗透着企业的理念和质量标准,它起着记录作用、现场跟踪作用、数据分析作用,因此,是一种有效的质量监督方式。
定量管理法,就是通过数量标准进行检查监督的管理方法。
(四)根据员工的能力选择督导方式
员工的成熟度可按意愿和能力来划分。然后可根据员工的成熟度选择相应的督导方式,见表10-2:
表10-2
七、狠抓落实
制度规范实施乃至日常工作布置,效果是否达到预期目标,需要管理人员抓落实。
由于餐饮工作环节多、涉及人员多、变化因素多,只要一个环节松脱,一个员工马虎,或出现一个突发事件,都有可能导致一连串的失败。因此,如不抓落实的话,就会出现:制度、程序都在执行中,但执行走样;规范标准都已颁布,但执行不严;工作任务作了布置,但不是进度达不到,就是脱节出纰漏。
(一)实行严格的层级管理
在明确管理层级的条件下,实行严格的层级管理制。各餐厅经理是餐厅的最高协调者;主管实施现场的游动式监督检查和协调;领班在自己的工作区域内实施直接督导;服务员则要听从领班的直接指挥与指导。
(二)动态管理
执行力在很大程度上就是认真、再认真;检查、再检查;跟进、再跟进。在发现潜在困难和注意事项后,要及时给员工预警。出现问题后,要主动帮助员工找出原因,提出补救建议和具体措施,避免员工以后再犯同样错误,确保他们在工作的时候做到协调同步,保证质量。事实证明,要想达到理想结果,就要执著地对执行过程进行监督,有什么样的过程,就有什么样的结果,只有控制过程才能控制结果。
(三)关注细节
“细节决定成败”。为了提高执行力度,还必须时常关注工作中的细节。各级管理人员在日常工作中要强调细节,在监督检查时要落实细节,唯有如此,才可能使制度、程序、规范、标准的执行到位,圆满完成工作任务以及重大接待活动。
八、学会对下属授权
授权是指将分内的若干工作交托给下属代为完成,或是将本来属于管理者一个人掌握的权力根据需要和可能转移到下属(或职能部门),随之,责任也一起授予下属。责任指下属必须履行按上司指示去做的义务,对被分配的工作负责,具体说,每一个下属必须努力做好工作,并对失误要作出解释和承担责任。
授权并不等于放任自流,所以,不要忘记必要的指导、支持和控制,更不要忘记承担责任。授权人要对最终工作效果负责。
(一)授权的目的
授权延伸了管理的功能,从而增大有效管理的范围,超出了一个管理者所能发挥的能力;授权足以令主管腾出充分的时间发挥管理功能。
根据部门和岗位职责,向员工授予相应的权力和责任,使员工拥有更大的决定权;授权可增进下属的归属感,能提高下属的工作满足感,有利于员工积极主动地为顾客提供个性化服务,有利于创造饭店内部的和谐环境。
(二)授权的内容
作为管理者,通常可以将自己的工作分成四类:一是重要且只有自己能做或只适合自己做的事;二是重要但别人也能做的事;三是不重要且只有自己能做或只适合自己做的事;四是不重要且别人也能做的事。对于第一类事需要自己亲自处理。第二类事在自己的时间精力比较充足的情况下,可以选择一些相对更重要的事来做,否则全部授权于人。第三类事虽不能或不适合授权他人来做,但可以尽量压缩和减少,只有那些真正必须自己亲自处理的事才亲自处理。第四类事应毫不犹豫地授权他人处理。
(三)授权原则
(1)授权应坚持统一指挥、分级管理、责权统一的原则。
(2)应根据工作的性质、重要程度和授权的对象来授权:大的决策权,如经营权、财务权等交主要领导者手中,次要的、从属的、重复的工作叫下属负责;对于诚实、富有能力的人可放手授权,对自控力较差的下属,则要留有余地。
(3)要对授权对象的权力进行适当控制。
(4)应该要求下属在履职用权的过程中要请示汇报,使自己对下属履职用权的情况做到心中有数。
(5)应该对下属履职用权的过程保持关注和控制,当发现下属需要支持和帮助时及时提供必要的支持和帮助,当发现下属用权的行为出现偏差或发生问题时及时提醒和纠偏。
(6)注意不同的授权方式。
(四)授权方式
授权方式可分为充分授权、不充分授权、弹性授权、制约授权。
充分授权,是指上级在下达任务后,允许下级自己决定行动方案,并创造所需要的一切条件。
不充分授权,是指由下属提出方案,上级审批或要求下属及时详细汇报后执行。
弹性授权,是一种动态授权的方式,可以在完成一个任务的不同阶段采取不同的授权方式。
制约授权,是指把某项重要职权分解后授予两个或多个系统,使子系统之间相互制约,从而避免出现漏洞。
(五)正确的授权程序
(1)管理者要与被授予权力的下属深谈一次,说明他将被授予的责任、权力、待遇,让被授权者了解他面临的问题。
(2)一旦决定,要公开宣布,至少要在这一下属工作的圈子里宣布,这涉及工作领导关系的名正言顺问题,同时要将权力和责任交割清楚。
(3)在已授权给下属范围内的事,要处理的话,首先要尊重这一下属的意见。
(六)授权的技巧
(1)在可能范围内应将尽量多的工作交托下属去完成。
(2)授权之后,主管应强调下属的绩效,而不应斤斤计较其执行工作的手段;
(3)授权应公开,亦即令有关的下属了解谁被授权执行任务。
(4)主管在授权之后,应对被授权者进行追踪,追踪方式有二:视察被授权者的工作进度;要求被授权者定时提出进度报告。
(5)除非事先经过协调,否则主管不应将两位或两位以上下属共同履行的工作交托单独一位下属去执行。
(6)主管应由简而繁、循序渐进地从事授权。
(7)当被授权者发生困难时,主管不应只是告诉他解决方法,而应帮他自行寻找解决方法。
(七)授权的常见误区
1.授权不足
主要表现为,管理者对本该授权的事情不授权,由自己处理,更有甚者是“小权不放,大权独揽”,喜欢事事亲力亲为,事事自己说了算。这样做不仅增加了自己的负担,而且不利于发挥和调动下属的积极性,使他们对分内的事也不能做到全力以赴。
2.授权过度
主要表现为,管理者把本该由自己亲自处理的事情也授权给他人,甚至当“甩手掌柜”。这样做管理者虽然减轻了负担,但是必须由自己亲自处理的事情授权他人处理,可能会使事情得不到圆满处理,甚至会误了大事要事。
3.授权不明确
主要表现为,同一件事同时授予不同的人,或者授权的事体和内容不明确不具体。前者会使人责任不清,谁都负责,谁都不负责;后者会使人无法掌握授权的内容和范围,造成要么行使权力过度,要么不足。
4.授权对象不当
这主要是一个知人善用的问题。即将本该授予张三的权力授予了李四,或者是把授予张三更合适的权力授予了李四,这样就会使张三感觉饭店管理者偏心或不信任自己,影响他的士气,可能还会影响工作任务的圆满完成。
5.授权不放权
这种情况是指有些饭店管理者虽然名义上进行了授权,但是在实际工作中却还是时时处处事事要自己说了算,即使已经明确授权的事还是要求下属必须时时处处事事照自己的“指示”办,甚至对明确授权的事也经常一竿子插到底。这样的管理者是不得人心的,对他们授权的所谓事情,下属不可能尽心尽力去完成。
6.授权不控权
这种饭店管理者又走到了另一个极端,他们对自己授权的事从不关心和过问,完全是甩手不管,完全由下属自作主张,甚至发现明显的问题也不提醒不指出,一句话,他们对授权完全不控制。这样做也是危险的。在饭店管理中发生的许多问题不少正是由于授权不控权引起的。
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