基层员工层面提高执行力的举措

第四节　基层员工层面提高执行力的举措

企业执行力的实现，每一个员工都有责任和义务，因此应该从每一个员工做起。

一、学会感恩

学会感恩，是执行力的源泉。员工要清楚自己和企业的依存关系、自己与顾客的关系，要了解努力工作的原因、为客人提供优质服务的原因。

二、树立正确的职业理念

员工只有树立了正确的职业理念，才会根据自身实际，规划自己的职业生涯，确定目标，努力学习业务，才会自觉遵守饭店的规章制度，才会努力去为客人提供优质服务。

三、了解服务属性，提供优质服务

饭店、餐饮企业要为顾客提供优质服务，优质服务要成为饭店员工的一种习惯。

餐饮产品的主要组成内容就是服务，因此自觉地树立服务理念，就成为员工最根本的要求。

目前，顾客的需求和期望越来越高，越来越多样化，也越来越讲究个性化。为满足客人不断变化的需求，以及应对激烈的市场竞争，企业可能会灵活机动地改变工作方针和策略。改变对企业来说，意味着机遇和发展；对员工来说，就意味着“打破”，这需要员工具有创新意识，从满足客人更高层次的需求出发，构思、组合新产品和新服务，跟上企业的经营策略。

四、要树立制度意识

员工要树立制度意识，自觉遵守饭店、部门的各项规章制度。

五、要有强烈的责任心

强烈的责任心表现在对客人负责及对本职工作负责等两个方面。

对客人负责，要求员工做到：

（1）最大限度地提供优质服务；

（2）满足客人心理要求；

（3）及时正确处理客人投诉；

（4）维护客人正当的权益。

对本职工作负责，要求员工做到：

（1）努力完成上级下达的任务；

（2）要善于团结同事；

（3）要善于与其他岗位协调；

（4）熟悉掌握本专业技能，解决管辖范围内的各种问题等。

六、重视素质的提升

重视自身素质的提升，特别是要重视创造性解决问题能力的提升。这就要求员工加强学习和充电，把自己打造成学习型人才。

七、要积极沟通

员工的沟通包括与客人的沟通、与上级的沟通、与部门的沟通、与同级的沟通等。与顾客沟通，要了解顾客需求，为顾客提供针对性、个性化的服务。与上级沟通，要做到不懂就问，多请示，多汇报，少犯错误。与部门沟通，要消除部门之间的偏见，不要把责任推给其他部门。与同级的沟通，就是同事之间互相理解，互相帮助，避免缺位，积极补位。

案例10-1

肯德基的成功经验

根据全球著名的AC尼尔森调研公司在中国30个城市的调查，肯德基被中国消费者认为是“顾客最常惠顾的”品牌。

2000年11月，肯德基在中国突破400家餐厅规模。2001年10月发展到500家，2002年2月达600家，至2004年12月肯德基已在中国200多个城市开设了1200家餐厅，在中国餐饮业遥遥领先。不仅如此，肯德基的中国总部中国百胜餐饮集团连续三年居中国餐饮百强之首，2002年的营业额达到71亿元，其中绝大部分来自肯德基。

这样良好的经营业绩得益于肯德基独特的经营理念与良好的企业文化建设。

重视员工培训，建立激励机制

肯德基是一所培养餐饮管理人才的大学。每年都投入大量资金和人力对员工进行多方面、各层次的严格科学培训，使许多有志青年成为餐饮企业出色的管理人才。

从肯德基的餐厅服务员、餐厅经理到公司职能部门管理人员，根据各自的工作特点，都会接受一整套科学严谨的系统化培训。这些培训不仅提高了员工的工作技能，丰富和完善了员工的自身知识结构，更令许多有志伴随肯德基成长的年轻人成为出色的企业管理人才。16年来，肯德基共培训员工20多万人，培训资金投入超过2.4亿元。

肯德基有很好的激励机制，注重认同、赏识表现突出的员工。肯德基每月评出优秀服务员，并进行物质奖励，另外每月还举行各种类型的竞赛活动，如柜台新产品促销冠军、厨房烹鸡高手评选等，在全餐厅形成竞争的氛围，促进员工熟练度的提高。肯德基的用人机制也很灵活，重视个人能力，每个员工都有发展机会。员工从见习服务员开始，然后经过考核转正为正式服务员，表现突出的再升为星级训练员、金星级训练员、餐理组长、经理助理。因此，在肯德基每个人都有自己的发展空间，关键是看个人的能力。

家庭式温情管理肯德基的每家餐厅都是一个大家庭，在这个大家庭里没有明显的上下级关系，在称呼上以某哥、某姐称，非常亲切，大家像兄弟姐妹一样，共同经营这个家庭，相互间随时保持沟通与协作，到处体现出团队合作精神。

肯德基记得每个员工的生日，在员工生日那天餐厅点歌为过生日的员工送上祝福，生日贺卡签满了其他员工的祝福，这一点也让每一位过生日的员工感动，由此增强了集体凝聚力。肯德基还经常参加一些社会活动以提升品牌的亲和力，例如小学生开运动会了，肯德基的员工到现场助威；肯德基的员工在幼儿园和小朋友做游戏，在餐厅前教小朋友跳Parapara舞，盛夏为复习高考的学生提供凉爽的环境等等。这一系列举措已在孩子心中扎下了根，树立了可亲的形象。这就难怪为什么有那么多的中国孩子一味去肯德基了。

热心公益事业

肯德基还有长期的教育投资，其主要形式是赞助中国儿童和青少年教育事业。据统计，十多年来，肯德基直接和间接用于公益方面的捐款已达6500多万元。2002年9月，肯德基与中国青少年发展基金会合作建立了总额为3800万元的“中国肯德基曙光基金”，长期资助家境贫困但品学兼优的在校大学生。目前，曙光基金已经在全国24所大学实施，有近260名大学生接受了资助。

通过这种形式，肯德基不仅宣传了自己热心公益的企业形象，而且在潜移默化中为自己培养了潜在的顾客群体和员工。

特许经营的典范

特许经营是当前世界最流行的一种商业营销模式，也是全球公认的分销商品和服务的行之有效的方法。其核心是特许权的转让，主要是由特许商将自己的商标、品牌、技术、管理等授权给受许人使用，而受许人必须向特许商缴纳一定的特许加盟费用。风靡世界的“肯德基”、“麦当劳”都是特许经营的典型代表。

特许经营是一种一荣俱荣、一损俱损的商业经营模式。特许商通过受许人获取了资金、人才、市场以及社会关系等资源，既分销了商品和服务，又提升了品牌形象与知名度。对于加盟者而言，加盟一个成功的特许体系，相当于花钱购买了一个品牌与一套经营管理模式，而且在经营过程中将得到特许商的支持与服务，相比起其他创业者，加盟者能很快地进入“状态”。

肯德基是最先在中国尝试餐饮特许经营模式的国际公司之一。肯德基自1987年进入中国以来，一直秉承为中国人打造一个中国品牌的理念，并为之不断努力，通过十几年的摸索，成为了成功的范例。2003年肯德基被中国连锁经营协会评为“中国十大最佳连锁品牌”。

肯德基特许经营的成功主要来自其品牌的优良。正是因为这个优秀的品牌，肯德基的发展步伐才如此迅速。

本地化战略的样本肯德基1000家餐厅所需要的大量鸡肉100%都产自中国本地。肯德基每年在中国采购数十亿元的肉类、蔬菜、面包以及设备、建筑材料等，建立了拥有480多家本地企业的供应商网络。近年来，肯德基在推动更多品种由国外供应转为国内生产，逐步打造以中国为基地向全世界供应的新体系。

倡导健康生活理念

目前，世界上提出了VBN（多样化、均衡、适量）的营养观念，随着我国人民的生活水平不断提高，营养知识普及也应及时跟上。肯德基在推动均衡饮食、健康生活教育方面作出了扎扎实实的努力，值得我国餐饮业借鉴。

近年来，肯德基不断创新，增加消费者在餐厅的饮食选择品种，尤其注重蔬菜类、高营养价值食品的开发。现在肯德基开发上市的植物类产品共有22个，如胡萝卜面包、玉米沙拉、营养早餐(香菇鸡肉粥、枸杞南瓜粥、鸡蛋肉松卷)等产品深得消费者的肯定和喜爱，均衡、营养的快餐食品得到了广泛的认同。

肯德基还结合中国丰富的饮食文化资源以及不同地域的不同品味，推出许多具有浓郁中国特色的“京、川、粤”口味产品。据了解，仅去年一年，肯德基就推出了五款新鲜蔬菜、两款汤类产品，以及多款早餐和清爽不腻的烤制食品。肯德基的这一特点受到各个年龄层的不同消费群体的一致好评。

此外，肯德基“天天运动，健康一生，让我们动起来”的健康生活主题活动已经于2004年初拉开了帷幕。肯德基三人篮球赛覆盖全国30个省、市、自治区的172个城市，参加对象为16岁至19岁的青少年，为目前全国范围内规模最大、参与人数最多、持续时间最长的青少年篮球盛事。

事实证明，“立足中国，融入生活”是肯德基行之有效的中国战略，这一战略的成功实施，已使一条被学术界称为“魔链”的肯德基产业链走上良性发展之路。可以说，1000家肯德基的成功，为国内外餐饮企业提供了保持在中国市场长期发展的值得借鉴的经验。

——《肯德基的成功经验》，孔润常，《中国旅游报》2005年3月2日第12版。

案例10-2

星巴克：向员工送股

“豆股票（Bean Stock）”就是一次革命。在知识经济时代，公司无一不将人作为企业最宝贵的资源，星巴克也不例外，它对员工的尊敬程度出乎商界的想象。星巴克上市的时候，舒尔茨向所有员工无偿送股，甚至包括每周工作20小时的兼职人员，一共700多人。并且从此以后，星巴克上下不再使用“员工”一词，而改用“伙伴（Partner）”。对于员工的重视，其实和舒尔茨的出身背景有关。舒尔茨小时候，父亲屡次失业，郁郁不得志。童年的阴影对长大后摇身一变成为老板的舒尔茨影响甚大，故而在创立星巴克后，他十分重视员工的福利，如将兼职员工纳入公司保险，并为员工提供无偿配股等，这些都是传统企业欠缺的做法。星巴克跟随科技的新潮，这是其革命之处。

——《星巴克的咖啡传奇》，《东方经济》2001年第8期。

案例10-3

东坡酒楼：留住员工的策略

福建眉州东坡酒楼的店开多了，虽然生意很好，但是由于管理跨度增大，工作秩序有些忙乱。新员工也不太适应这种高强度、快节奏的工作，出现员工流动率上升的现象。对此，东坡酒楼向各店的经理提出“感情留人，待遇留人，环境留人”的要求。东坡酒楼认为，对员工的工作应该严格要求，但要讲究工作方法，要关心他们的生活，吃住要解决好，工资待遇要比其他企业略高，要多用激励的方法，来形成团队精神。东坡酒楼提出“惩罚不如启发”，不能滥用权力，不要轻易地运用惩罚手段，要营造一个好的工作和生活环境。东坡酒楼实行工龄工资，在企业多干一年就会多50元钱。最终，东坡酒楼不仅流动的员工大为减少，而且员工满意度大大提高，不少离开东坡酒楼的员工又要求回来了。

——《跨越临界点：解析眉州东坡酒楼现象》，刘学治，《中国烹饪》2002年第2期。

思考与讨论

1. 试分析你所在企业的执行力情况。

2. 试说明执行力与战略决策的关系。

3. 如何根据餐厅实际情况来考虑管理跨度？

4. 你是如何建立高效团队的？

5. 如何根据员工的成熟度来采取不同的督导方式？

6. 为什么要对下属授权？如果授权给下属后，你该如何监控？

7. 管理者如何引导员工去提高执行力？