新型职业规划和管理实践

六、新型职业规划和管理实践

（一）构建心理契约

以往员工们在企业内，用自己的能力与努力换回一份有保障的工作职位，相应这份有保障的职位为他们提供了不断增长的工资、优厚全面的福利和职务的不断晋升。但现在，由于企业在实行人员压缩时，不得不解雇那些长期为企业进行忠诚服务的员工，越来越多的员工开始质疑他们是否应该继续对企业保持忠诚。

在发达国家如法国、美国、澳大利亚、德国和日本，有两股力量推动着企业内的种种变化，并由此引起了心理契约方面的各种变化。一股力量来源于经济全球化，这一变化要求企业必须提高国际竞争力，从而使许多企业面临着比以往更大的压力；另一股力量来自于技术的不断进步，它迫使企业必须进行多方面的调整。心理契约就是需要企业调整的方面。因为心理契约方面的改变反映了一种演化过程，在这一过程中，企业的人力资源策略发生了改变，从原先的雇用刚好可完成任务的人员，逐渐转变为雇用那些预期可产出特定成果的人员。企业越来越多地期望员工们用自身的才能与技术为公司实现各种目标和成果，而不只是花钱雇人来听从他们的指令和按时完成任务而已。

在日益竞争的环境之下，许多企业并没有长期生存下来。那些生存下来的企业，需要依靠员工们持续不断的贡献，来确保企业的目标和取得进一步的成功。因此，企业与员工构建心理契约是企业成功的基础。科学的职业生涯管理是建立企业心理契约的前提。企业作为经济组织，它的成长与发展永远处于一个动态的发展与变化之中，在这个过程中，企业人力资源的心理状态与物理状态都处于一个不断变化的过程之中。如何保证企业的人力资源长期有效地为企业的发展服务，而不至于随着企业的发展变化而发生人心涣散的现象是企业人力资源管理的目标，企业能与员工构建一份动态平衡的心理契约是这一目标的具体体现。

以人为本的企业文化是达成与维持心理契约的有效氛围。积极向上的企业文化能在企业中创设出一种进取、奋发、平等与和谐的企业精神和企业氛围，这能为全体员工塑造强大的精神支柱，形成坚不可摧的生命共同体。首先以人为本的现代企业文化是指现代企业的文化价值观应当建立在注重人的能力充分发挥的基础之上，企业的所有管理经营活动都是围绕如何正确发挥人的能力。这种能力是有益于企业人的合理生存发展、社会职业活动和社会发展的能力，其精神实质就在于倡导企业员工正确充分地发挥其潜能，为企业多做贡献，实现个人的最大价值。现代企业理论认为，员工们之所以把自己的工作自由与权利交给企业安排，是因为他们相信企业有能力实现他们的愿望，能为他们提供与其工作绩效对称的发展。否则这种平衡是不能持续发展的。因此，建设以人为本的企业文化，实现人尽其能，高效开发员工的潜力是构建与维持心理契约的良好空间与氛围，这将会增强员工努力工作的热情与信念，并激发企业与员工共同信守构建的心理契约。建设的这种企业文化，要求企业和管理者们应当为员工的能力发挥提供良好的有效的机制、制度保障、宽松的企业氛围与正确的政策。具体而言，它要求企业建立一个以员工能力发展为价值导向的企业经济体制与运行机制，要求员工把能力最大限度地正确发挥作为自己价值追求的主导目标。

构建心理契约要了解员工的特定需要和建立有效激励的方式。企业激励的形式可以是精神的也可以是物质的。精神激励用以满足心理需求，物质激励用以满足生理需求。物质需求是人类生存的基础和基本条件，其中衣食住行是人类最基本的物质需要，所以物质利益对人类具有永恒追求的意义。同时，现代心理理论认为，人类的行为是可控的，运用心理理论对人的行为进行研究和分析，并及时给予相应地激励与肯定，使那些有利于生产、有益于社会的行为得到社会的认可，达到定向控制的目的，并强化这种行为，这样就能维持员工动机，促进这些行为的保持和发展。

随着知识经济时代的到来，以往金字塔式管理所带来的刚性管理，开始向柔性化管理发展。原因就在于，知识经济时代条件下，劳资双方的关系将发生革命性的变化。这是人力资源管理从刚性化管理向柔性化管理转变的物质原因。以往的强制性与命令式越来越难以奏效，权威的维系变得难以凭借权力，劳资双方的契约关系变得更像盟约关系。柔性管理本质上是一种以人为本的管理，要求用柔性化的方式去管理和开发人力资源。在现代市场经济中，企业要使顾客满意，首先要以员工满意作为基础和条件。人力资源的柔性化管理是以尊重人的人格独立与个人尊严的前提下，在提高广大员工对企业的向心力、凝聚力与归属感的基础上，所实行的分权化的管理。柔性化管理的特点是它不依靠外力，如上级的发号施令，而是依靠权力平等、人性解放与民主管理，从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使员工能真正做到心情舒畅，可以不遗余力地为企业不断开拓新的优良业绩，成为企业在激烈的市场竞争中取得竞争优势的力量源泉。郑其绪教授对柔性化管理进行深入分析与探讨后，这样概括柔性管理的特征：内在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激励重于控制，务实重于务虚。由此可见，在人力资源管理实施柔性化之后，管理者们更加重视员工的创造性、积极性、主动精神和自控能力。

（二）借调

借调是临时让一员工任职于其他的领域，或者任职于其他相关组织。最近的调研表明，在194个被调查的人员中，许多人把借调当成了附加实践，因为管理者在借调的过程中可以在组织内外获得不同的思想和观念。与其他实践相类似，人员借调的推动力来源于他们的管理者、辅导员、人力资源咨询或者业绩评估系统。但是借调同样存在问题，它需要人力资源进行长期规划并且建立相互关系，因此它常常适用于大型公司。然而这项实践也存在一定风险，如成功经理人向借调公司流失的现象，而且在借调交易中通常是一方收益。在21世纪，我们将会看到借调更广泛地应用组织之中。

（三）CPM理论

CPM（Character Performance Maintenance Theory）理论即为品德绩效维系理论，是一种中国领导行为模式。

1.CPM理论概述。

在将PM量表标准化的过程中，凌文辁等发现，除了绩效P（performance）和维持M（maintenance）两因素外，中国人对领导的期望还包括一个重要的因素，即个人品德C（Character and Moral）。凌文辁将其定义为对待公与私的态度或如何处理公与私的关系，并据此提出了CPM理论。其中，P与M两因素反映的是领导的共性，C因素则反映领导的个性，即文化特异性。他们基于这样的假设，编制了CPM领导问卷，并且通过实证研究验证了最初的假设。CPM理论的研究结果表明，在对领导行为的评价上，中国和西方的模式是不同的，CPM理论模式更符合中国的文化背景。

2.CPM理论的领导概念。

西方模式的领导概念是基于组织机能的行为理论。日本心理学家三隅二不二是PM理论的倡导者，他认为PM是团体机能概念。任何一个组织或团体都有两种机能：一种是团体目标的达成机能，另一种是团体的维系和强化机能。前一种机能简称为P，后一种机能简称这M。作为组织或团体的领导者的职能就是执行团体的这两种机能。因此，领导行为就是由特定团体成员所代表的团体机能的表现。任何领导者的行为都包括团体机能的这两个因素。

但是，领导效果与行为是不能分开来考察的。因为领导效果不仅受团体机能发挥好坏的影响，而且也受领导者个人品质的影响。因此，领导行为不止是领导者所代表的团体机能的表现，而且也是领导者个人品质的外在表现，所以领导行为的概念应当既包含团体机能因素，也涉及领导者的个人特质因素。CPM模式正是这一种新的领导概念的反映。因为它既不是单纯的领导特质理论，也不是单纯的行为理论，而是两者有机的结合，同时也包含了情境理论的思想。

3.CPM模式与西方模式的区别。

任何领导行为理论都不可能与社会文化背景相脱离。在不同文化的领导行为评价模式中，既有相同的成分，也会有不同的成分。前者是指管理的共性内容，后者是指由于文化的差异而形成的特质性。中国与西方的社会文化背景不同、基本国情相异，自然对领导行为的评价也会有所差别。CPM的研究结果表明，中国与西方在领导行为评价的模式上是存在差异的。二者的最大区别就在于中国的评价模式中增加了品德因素。关于造成这种差异的原因，可以从以下几个方面进行解释。

首先，在中国现行的干部体制中，干部的选拔和评价首先都强调品德因素。其次，中国的传统道德伦理观念十分强调领导的品德因素。德高望重的领导者们往往被誉为清官，反之品德不好的领导者们被斥为贪官污吏。而且中国是个高度集权的社会，人们的命运往往寄托于权威人士。因此，中国人的心态总是期望领导者是德高望重的清官，以便为平民百姓谋福利。最后，中国经历了漫长的封建社会，法制观念和法律体系还不健全，从而使得领导的品德成为确保社会公正的非常重要的因素。

4.CPM领导理论的动力学依据。

CPM模式的领导概念是基于组织机能而提出的。因此其动力学也就在于它推动了组织机能的执行，即实现组织目标，维系组织的生存与发展。

在CPM模式中，P代表完成团体目标的机能。它包括计划性因素、专业性因素和压力因素。为了完成团体目标要求领导者应当有精通专业知识、周密可行的计划、强有力的组织能力，同时要求领导者制定工作所必要的规章制度、规定各级职责范围和权限、协调各方面的工作、对执行情况进行检查、限定下级完成任务的期限等。这一切都是实现组织目标所必需的。

M代表维系和强化团体的机能。领导者在执行P机能的过程中，通常会给被领导者造成巨大压力，使下级产生紧张感和不满情绪。这种不满情绪的积累最后将引起被领导者的心理抵抗。M机能的作用，就在于通过领导者对被领导者的信任尊重、给下级提出意见的机会、体贴关怀、满足下级需求等做法，激励支持，通过刺激员工的自主性和自信心来缓解上下级关系中不必要的紧张感，缓和工作中上下级的对抗，以维护组织的正常运营，保证组织目标的实现。因此，M机能是维持组织生存和发展所必要的。

C代表品德。领导是一种影响力，领导者通过所占有的职位和权力来指挥员工、发号施令、激励支持、奖励惩罚、控制监督等手段来影响被领导者，使员工努力实现组织的目标。P和M两种机能是领导者执行这种领导职能过程的直接影响力，C机能则是领导者的间接影响力。由于领导者所起到的模范表率作用，可以使被领导者在工作中的不满情绪得到解除，从而获得心理上的平衡和公平感。同时，领导者的模范行为，通过角色认同和内化作用，可以激发被领导者的内在工作动机，使他们努力地去实现组织目标。领导者的模范带头作用对员工来说是一种无声的命令，它的影响力远远胜于指挥、监督、控制和命令。由此可见，C机能对P和M机能起到一种增幅放大的作用。

总而言之，CPM三种机能对领导者来说分别起着不同的作用，C是对自己，P是对工作，M是对他人。一个好的领导者只有正确地处理好对工作、他人和自己的关系，才能最大限度地发挥领导的作用，收到良好的领导效果。它们三者之间不是相加的关系，而是相乘的关系。因此，领导效果应当用C×P×M来表示。

5.CPM量表的应用。

CPM模式产生于实践，又服务于实践。CPM量表已在地方政府、中央部门和企业等上百个单位的领导班子考核中进行了应用，取得了良好的效果，并受到了好评。

目前为止，CPM量表主要运用于以下几个方面。

CPM量表可用于干部的考核。现在干部部门与各级组织每年都要对干部进行各种考核，任务相当繁重。如一个市委组织部要对所属的行政单位和成百上千个企业的领导班子进行考核。如果采用过去的定性考核办法，一年到头也考核不完。但采用CPM方法的话，只需用一到两个小时就可以完成一个单位的领导班子的考核。因此，颇受各部门的欢迎。

CPM量表可用于提高领导者的管理水平。对领导者来说，CPM方法最主要的作用就在于它为领导者如何改进自己的领导方式提供了一个明确而又具体的方向。领导者可依据在CPM因素上的得分及与常模的比较后，可明确自己在具体方面的优势与劣势，可有针对性地进行改进，有利于提高领导者自己的水平。

CPM量表可用于选拔领导干部和后备领导人员。通过使用CPM方法对领导班子的考核，每个领导成员都会有一个C、P、M值，而且各人之间可以进行比较，能力差异一目了然，再结合定性考核的结果，这些结果可以作为任命新领导班子的参考依据。同时，对干部连续几年的考核结果还可作为选拔后备领导干部的依据。

CPM量表可用于领导班子的合理搭配。领导班子结构的合理搭配是领导班子整体效能能否充分发挥的重要因素。实践证明，许多领导班子从单个成员的素质来看都不错，但是从整体效能来看并不理想。这往往是由于领导班子的搭配不合理，发挥不了整体优势，甚至领导成员之间无法合作，造成内耗，从而影响了整体效能。这是目前领导科学值得探讨的新课题。依据CPM方法的测评结果，可以对各个领导者的类型进行分类。不同类型的领导者搭配在一起，便可形成一种比较合理的优化结构，将会增强领导班子的整体效能。