“正”和“奇”

为了攻击你的竞争对手的首席执行官的思想和意志，你必须采用直接的力量（正）和间接的力量（奇）。

当敌为正，旁出为奇。将三军无奇兵未可与人争利。

当你仅从正面攻击竞争对手的时候，你只能从物质上和思想上加强来自于对方的反抗。你进攻的是对手所预料到的地方。这并无令人震惊的因素，因此竞争对手神志清醒，对你的进攻也做好了准备。你没法在这种情形下获得成功。

因此，为了战胜对手，将直接进攻和间接进攻混合使用是必要的。直接进攻是竞争对手所能够预料到的，这使得它的管理团队将注意力集中于错误的地方；然后，间接的进攻开始实施，这使他们震惊并使他们陷入惊慌失措的状态。当他们惊慌失措的时候，就无法有效地做出反应，使你能利用这种状况达到全面的胜利。

有种被制成蝌蚪形状的玻璃，名为“路柏王子的眼泪”（）。它是通过把融化的玻璃液体滴入水或油中形成的。它的名字是为了纪念一位17世纪的王子，他为这种玻璃的特质深受感动——人们可以拿一把锤子在其头部的位置狠敲下去，玻璃不会碎；但是，如果你轻轻地碰到它的尾部，玻璃会变得粉碎。这就是直接和间接方法之间的本质区别。集中全力正面向你的竞争者进攻可能毫无所获，但间接地进攻正确的一点，结果就可能是大获全胜。记住，将直接的和间接的力量联合使用的主要目的不是让你的竞争对手的体力一点点的损耗下去，而是更有效地联合你的力量使你的竞争对手的元气从其无法恢复的地方倾泻而出。

凡战者，以正合，以奇胜。

1942年的秋天，德国第六军团正在向斯大林格勒进攻，给守卫该城的苏军以连连的打击。希特勒为此地政治上和心理上的重要性（毕竟它是以苏联首脑斯大林命名的）所吸引，下令不惜一切代价攻占此城。德国人放弃了他们坦克部队的高度机动性，而把他们的装甲部队置于巷战之中。第六军团的损失惨重，向拼命抵抗的苏军进行直接的攻击使得德军力量日益衰竭。到1942年11月，德军终于筋疲力尽了。

苏军却并非如此。在11月19日，苏军展开了一场旨在消灭第六军团的声势浩大的进攻。然而，他们并未从斯大林格勒进行正面攻击。相反，进攻是间接的，他们向德军的侧翼展开了进攻，这里是纳粹向斯大林格勒正面进攻的支援部队中最薄弱的一环（见图5.1）。侧翼的防御是由罗马尼亚、匈牙利和意大利的军队——德军的盟军——领导的。他们不堪苏军的轮番进攻，被击败了。德军第六军团很快就被包围并于1943年初投降。280，000人（其中200，000人伤亡）是个巨大的损失，自此之后德军元气大伤再没恢复过来。

成功地将两种方法结合起来运用的关键，是向竞争者最意想不到的地方进攻。例如，如果你认为竞争对手预料你会在澳洲市场上针对某种产品展开进攻，你就可以采取这样的行动。然而，你这么做的目的却是为了掩饰你在德国市场上一个更重要的产品种类上的更重要的突袭行动。

也可以用两种方法的结合来击退对手的进攻。1991年，西南航空公司进入加利福尼亚州短途航空运输市场，票价仅为59美元。在短短几个月内，全价的航空公司，如联合航空公司、美洲航空公司、三角洲航空公司和美国航空公司要么明显地减少了航班，要么完全放弃了这一市场，使得西南航空公司占领了该市场52%的份额。这些公司中没有一家能与西南航空公司的低成本运费或对客户提供的价值相匹敌。

1994年，联合航空公司决定重返该市场。在这场被西南航空公司的首席执行官赫伯特凯勒赫称为“短兵相接”的竞争中，联合航空公司引入了他们的2计划，承诺提供低票价和更优质的服务，以及更多的航班和航线。为了在这场针对西南航空公司的竞争中取得成功，2计划需要联合航空公司投入更多的波音737客机以增加短途飞行的航班数，并进而将其扩大到国内其他地方的短途运输市场。联合航空公司没有听从美国西部航空公司主席摩利士，梅尔斯的劝告，后者说：“与西南航空公司硬碰硬地竞争对谁来说都不是明智的。”相反，联合航空公司确信它也能够达到西南航空公司的低成本。

在针对联合航空公司的这场短兵相接的战斗中，西南航空公司没有通过削减运费作出直接反应。凯勒赫制定了一个有三个分支的反击计划，将正面进攻和间接进攻进行结合。首先，他通过利用新获得的莫瑞斯航空公司（）的无订位系统以及给予飞行员可转换股票选择权和将飞行员的奖金与利润挂钩来进一步降低成本。这些行动使得西南航空公司降低了数以亿计的成本，使联合航空公司达到西南航空公司的成本结构即使不是不可能，也极其困难。其次，凯勒赫针对联合航空公司在加利福尼亚州的全价短途航线展开了一场间接的进攻。最后，凯勒赫针对联合航空公司利润丰厚的长途航线以新开辟同样的航班的方法向联合航空公司展开了另一场间接的进攻。

“因为2计划要从我们的短途客运中瓜分我们的乘客，那么我们当然要从它们的长途客运上也分一杯羹。这并不是恐吓，这是承诺。”西南航空公司的发言人斯图尔特申明道。

要更好地了解西南航空公司反击的有效性，从萨克拉门托的都会机场（）便可窥一斑而见全豹，那里是两家航空公司间展开关键性战役的发生地。在执行2进攻计划之前，联合航空公司每天有十九个全价的航班从都会机场发出——飞往洛杉矶、芝加哥、丹佛和西雅图各四个航班，飞往波特兰有三个航班。

同样在1994年，西南航空公司每天有31个航班从都会机场发出——均为打折航班。凯勒赫的战略显示，西南航空公司把其航班数增加到了48个，目标是四个航班对准联合航空公司的飞往波特兰的全价航班、三个航班对准飞往西雅图的全价航班以及五个航班对准飞往洛杉矶的全价航班。

结果怎么样？当1995年联合航空公司在都会机场的市场份额的确增加并且宣称要在短途客运领域盈利的时候，它取消了两个飞往波特兰的全价航班和两个飞往西雅图的全价航班。这使得联合航空公司的航班数减少到了19个，这一数目与其1994年的规模相同。较之1994年的19个全价航班，在1995年，联合航空公司只有7个全价航班和12个低价航班。或许更为重要的是，联合航空公司取消了其准备将2计划推广到全国其它地方的计划。

与此同时，西南航空公司运送的乘客是联合航空公司的两倍，其在都会机场的乘客运送量也比联合航空公司的运送量增长得更快（西南航空公司的增长率是29%，而联合航空公司的增长率是25%，要知道西南航空公司的增长率是建立在一个更大的基数之上的）。

这个例子表明，太多的西方式的想法和逻辑推理造成了两点之间直线最短这类的观点。然而，从战略上讲，达到你商业目标的最短距离或许是一种更为迂回的路线。

间接的方法能够成功地运用于攻击你的竞争对手的思想。因此，要塑造竞争对手，你就必须知道如何利用竞争对手管理层的情绪以使他们适合你的计划并在战略上犯错误。

举例来说，为了进入网络运行系统这一商业领域——这是公司的主要市场，微软公司迫使公司按照它的行动做出回应。

敢问敌众整而将来，待之若何？曰：先夺其所爱则听矣。

在1994年早期，公司的首席执行官进行了一系列收购来对微软公司的战略作出豪无章法的反应。公司购买了数家软件公司，为的是在应用软件和操作系统领域同微软公司进行竞争，这两者都是微软公司的强项。整个收购的花费超过了18亿美元。“毫无疑问，我们的主要竞争对手就是微软公司。”公司的首席执行官这样说道。

然而，在电脑行业中很多公司怀疑公司的这一战略——过于关注于微软公司并采取了一系列收购行动试图击败微软公司。不仅仅是这一行业中的人明显地怀疑，股票市场也是一样。在公司正式宣布了一次收购行动之后，它的股票立即下跌了16%。

怒而挠之。

彼性刚忿则辱之，令怒志气挠惑则不谋而轻进。

为什么选择了这条路呢？这或许是因为公司的首席执行官把与微软公司进行的两次购并战的失败所造成的痛苦看得过重，导致其情绪超越了良好的商业感觉。

心者，将之所主也，夫治乱勇怯皆主于心。故善制敌者桡之而使乱，激之而使惑，迫之而使惧，故彼之心谋可以夺也。

或许是微软公司在公司的业务核心上捅的一刀使得公司做出了这样的反应。或许这就是微软公司激怒公司的首席执行官的能力。不管是何种原因，表现的结果就是微软公司能够按照自己的期望塑造公司的战略——对公司来说有百害而无一利。

主不可怒而兴师，将不可愠而致战。合于利而动，不合于利而止。怒可以复喜，愠可以复悦，亡国不可以复存，死者不可以复生。

故明君慎之，良将警之，此安国全军之道也。

在1994年公司的首席执行官退休之后，其新任首席执行官罗伯特，弗兰克伯格立即从以硬碰硬地进攻微软公司的战略上撤出。他终止了一个克隆微软公司操作系统的项目，卖掉了刚刚买入的操作系统业务，停止了另一个旨在同微软公司进行正面竞争的项目。仅是在一年内买入卖出操作系统这一项就耗费了公司2.7亿美元。

为使战略最为有效，直接的和间接的方法必须始终融合采用。战略大师的创造力就不会受到束缚。

例如，你可以将间接的地理上的进攻和心理上的进攻结合起来；通过在外国竞争者自己国内的市场上打击他们，你可以抢在他们进入你的市场前先发制人。

如果你的间接进攻没能使你的竞争对手感到震惊，而且它的高级管理人员正确地发觉了你的间接进攻是主要进攻时该怎么办？你就要迅速转换这场进攻的重心和着力点，变“奇”为“正”。

兵体万变纷纭混沌，无不是正，无不是奇，若兵以义举者正也，临敌合变者奇也，我之正使敌视之为奇，我之奇使敌视之为正。

如果你的间接进攻失败了，但你的直接进攻取得了胜利，那么就将你的资源用于支援直接进攻。强化成功弱化失败！如果你不能完全地控制每一场战斗，你就必须影响和控制整个战役的主要过程。这样，通过将直接和间接力量结合，你的竞争者就无法做出什么好的选择。他们就没有能取得正面效果的选择。如果你正确地运用这些方法，你的竞争者除了屈服就没有其他的选择了。

奇正相生，如循环之无端，孰能穷之！

通过交替地使用“正”和“奇”两种力量，你就可以塑造你的竞争对手，成功地摧毁它的对抗能力。