良好的沟通是会聚凝聚力的前提

良好的沟通是会聚凝聚力的前提

善于与别人沟通的人，一定是善于与别人合作的人；不善于与别人沟通的人，也一定是不善于与别人合作的人。善于与别人沟通，能用诚意换取对方的支持与信任，不善于与别人沟通，即使三令五申，对方也不会接受。

由于教育和工作经历各不相同，每一个人在认识、看法和高度等方面有所差异。在同一个公司，不同岗位，担负着不同的职责，有的人职位高一点，有的人职位低一点。要让认识、看法、高度、岗位、职责和职务不同的人达成共识，沟通是唯一的方法。

解放军的成功在很大程度上得益于其良好的内部关系建设和关系沟通。他们历来十分注意沟通，比如解放军干部之间要互通情报，对彼此知道的情况要及时地互相交流。

在解放军的沟通方式中，很重要的一条是“谈心谈话”。“谈心谈话”很多时候是一对一的。谈话可以是非正式的，甚至是“私密”性的。比如，一些战士对其他干部有意见，对部队一些工作安排有看法，不便于公开表达，可以通过一对一的“谈心谈话”畅所欲言。

广泛、经常的“谈心谈话”活动，不仅使军队内部具有很强的融合性，还化解和消除了许多不和谐的矛盾，极大地加强了战士们的向心力和凝聚力，实现了内部高度的团结和统一，形成了具有强大战斗力的团队。

管理学者柯林斯说：“每一家能成就百年基业的卓越企业，无一不是沟通方面的高手。”

在战争的历史中，因为沟通而取得伟大胜利的不在少数，无论是中国，还是外国，从沟通后的结果可以充分地看出，沟通在一个军队里具有不可取代的重要性。

在诺曼底战役前夕，盟军总司令艾森豪威尔下派了一个军官前往第三集团军担任师长，当时第三集团军的司令员是巴顿将军。

然而，当巴顿将军听说这个委任状后，却极力反对，他认为这个人很无能，不愿意让他在自己的手下任职，但是艾森豪威尔仍一意孤行，坚持把他下派下去了。后来，如巴顿所料，那位新上任的师长果然把事情搞得一塌糊涂，吃了败战。

这时，艾森豪威尔才意识到自己看走了眼，于是就下令将那个军官撤职。让人费解的是，巴顿将军此时表示反对。他告诉艾森豪威尔：“虽然他表现不佳，但那时他是你们多余的军官之一，而现在他是我的部下，我就要对他负责，我会尽全力使他成为一个合格的将军。”

此话一说，听者无不为之动容。后来巴顿将军找到这名新上任的师长，对他说：“师长先生，您若是没有来我的部队，倒没什么，现在您来了，我就不得不与你做一次沟通了。”

因为打了败战，师长始终没有出声，巴顿将军紧接着说：“一次失败没有关系，重要的是我们需要沟通，我们必须通过沟通才能知道失败的原因，师长先生，您觉得呢？”这名新上任的师长很是惶恐：“是的，将军。”巴顿紧接着说：“师长先生，如果再给您一次机会，您认为自己能够赢得回来吗？”师长很是吃惊，愣了一会儿，立刻回答巴顿的话：“是的，我一定能赢回来！”师长回答很利索，他似乎明白了什么。最后巴顿告诉师长：“我很相信您的智慧，一次失败并不能说明您的无能，我期待您能给我送来捷报，您现在可以回您的部队了。另外，祝您好运，师长先生。”

从此，那位军官对巴顿将军更是感激涕零，开始严格要求自己，总结失败的教训，后来真的成为了一名合格的将军。

所以说沟通在军队中很有可能决定一次战争的胜利或者失败。企业和军队一样，也是具有等级的组织。对企业来说，沟通是组织赖以生存的重要管理方式。没有沟通，就没有成功的企业。有了良好、人性的沟通文化，就能够在企业内部创造一个和谐、宽松的工作环境，对企业的方针政策达成共识，消除同事之间、上级和下属之间、部门与部门之间的误解、冲突和矛盾，使管理层更加轻松地工作，使普通员工大幅度提高工作绩效，并进一步增强企业的凝聚力和竞争力。

优秀的企业是沟通出来的。作为全球最大的信息科技公司之一，惠普有着“硅谷常青树”的美称。是什么让这个企业如此神奇般地、持续而又有活力地成长呢？答案就在于惠普的企业文化，在于蕴涵其中的有效沟通理念。

惠普采取了很多种沟通管理方式，增强了员工的满意度和成就感，确保了公司能够有效进行信息沟通，及时解决问题。

一是走动式管理。经理和监督者们需要主动去了解下属及其正在做的工作，以体现他们的平易近人，这种管理方式解决了书面指令难以面面俱到的缺点，使管理者亲自参与、深入实际。

二是开放式管理。惠普公司的每个人，包括最高主管，都是在没有隔墙、没有门户的大办公室里工作的。惠普公司还规定员工有责任公开提出问题，与直接上司讨论解决问题的最佳选择。开放式管理建立了一种相互信任和理解，使人们可以自由表达思想、意见和问题的工作环境。

三是邻桌原则。这是惠普的创举：它鼓励每个员工在专心做自己工作的同时，也留心一下邻桌的人正在忙些什么，是不是在工作中遇到困难了，想想自己是不是有更好的办法帮助他们顺利解决难题。这种方式很好地促进了员工之间互帮互助的氛围，在员工间产生了协同效应，融洽的人际氛围，也创造了更佳的工作业绩。

万科董事长王石说：“我是个职业董事长，我领导万科的秘诀，就是不断地与投资人、股东、经理层和员工交谈沟通。”

四是情感式沟通。惠普在公司内部营造了浓郁的家庭气氛，并在企业里创造了对这种亲密的情感沟通方式的认同感。以前，惠普每年都要举行一次野餐。比尔·休利特和戴维·帕卡德以及其他高级行政人员只负责上菜，这样就有机会会见所有的员工及其家属。随着公司的扩大，每个分公司也都举行自己的野餐会。

惠普公司曾经在2004年进行的一次内部问卷调查中，有73%的被访员工表示为公司感到自豪，38%的人觉得温馨和感动，14%的人深受鼓舞。这一调查结果也反映出惠普员工对惠普及其友善、随和、信任、理解的沟通文化的认同。

这就证明了一点，没有什么东西比相互沟通更能促进合作和团队精神，更能在员工之间、上司和下属之间、部门和部门之间建立一种信任和理解的气氛。

在现实的工作中，周围的同事大多来自不同的地方，有着不同的脾气秉性、兴趣爱好，大家都是在一种完全陌生的状态下开始合作的。可想而知，当我们面对一个陌生人时，由于相互的不了解、不理解，相互之间的交往肯定会有很多困难，甚至会产生矛盾和隔阂。

人都是从陌生到熟悉，这个过程就是理解和认知的过程，而良好的沟通恰恰可以有效缩短这个过程。我们可以通过各种各样的沟通方式，和身边的同事进行交流，了解他们的经历、教育背景、工作能力、认识水平以及对工作、生活的想法，了解他们的长处和弱点，有了了解作为基础，相互理解，相互支持，团结一致，就是水到渠成的事情了。

“八项注意”行动要点：

放开自我，让别人了解你，让别人知道你需要帮助；主动了解他人，让他人感到能得到理解和帮助。

多考虑别人的感受，多把别人往好处想，多给别人一些赞扬，多问问别人有什么困难，多一些灿烂的微笑。