日本小汽车行业发展前景如何？

脱离现实，不去了解客户和市场，不了解竞争对手及其产品，这是导致错误的、无效的和低劣的决策的主要原因。

管理大师杜拉克说过：“有效率的经理所作的决策不会很多，因为他要集中精力处理重要的问题。他们所作的是位于最高概念理解层次的少数重要决策。脱离现实，不去了解客户和市场，不了解竞争对手及其产品，这是导致错误的、无效的和低劣的决策的主要原因。”决策是一个比较、选择的过程。一个高效决策者应当做到多听、善听、集思广益与大胆决策的统一。面对不断变化的市场，企业经营方案总是不止一个，决策就是要对各方案进行分析、比较，然后选择一个最佳方案。一个好的决策思想，不是限期完成的，而是在反复思考、不断推敲的过程中，在相关事物或其他活动中受启发顿悟而产生出来的。一个高效的决策者的价值在于“做正确的事”，同时，帮助各管理层的主管“把事情做正确”，把决策落实。

2001年11月7日至8日，就在多哈会议正式批准中国加入WTO前夕，摩托罗拉特意选择在中国北京召开第二次董事会。临行前，他们作出一个决定：给中国市场下一份价值300亿美元的“大单”，期限是五年。摩托罗拉董事长、首席执行官克里斯托夫·高尔文先生说：“加入WTO后的中国是最没有风险的市场。”在华投资总额34亿美元，带动供应商投资40亿美元，为超过600家国内企业的2200名总经理、经理和技术人员培训，拥有176家固定国内供应商，2001年在华采购超过16亿美元，在研发方面投入3亿美元……这一连串的数字使摩托罗拉稳居“在华最大的外商投资企业”的地位。但很显然，摩托罗拉并不满足于此，在北京召开的全球董事会上，摩托罗拉又作出一系列重要决策：未来五年内，将累计从中国采购价值100亿美元的零配件和服务；到2006年，摩托罗拉在华年产值将达到100亿美元。按此计算，未来五年内摩托罗拉公司累计纳税额将高达56亿美元，成为中国纳税最多的外商投资企业。

我们在工作中经常会面临各种决策。如果在你职业生涯的早期阶段就表现出解决问题的能力，那么，你的工作肯定是顺利的。

◎用信息指挥决策

美国著名企业家沃尔顿先生说过：“在商业经营中，及时捕捉市场信息，进行科学的决策，才能生产出独具特色的产品供给广大消费者使用。”这句话说明，决策者的决策不是靠什么外在的力量和偶然的机遇，只有充分利用现代信息技术，充分发挥掌握前沿信息的优势，依靠自己的眼力观察事物的发展趋势，才能作出基于信息的正确决策。

20世纪40年代末，日本只能生产卡车和公共汽车，没有生产小轿车的能力。但是，日本厂商根据有关情报对市场进行预测后发现，不久的将来世界对小汽车的需求量将会激增，于是从1949年开始发展小轿车生产。丰田公司利用生产卡车的能力生产小汽车；日产公司千方百计从英国汽车公司弄到装配奥斯汀小汽车的技术；日野公司也获得了法国“雷诺”小汽车技术。经过几十年的努力，日本小汽车工业迅速发展起来。1983年小汽车生产达716万辆，居世界之首，出口额达295.5亿美元，压倒了美国。汽车工业成了日本经济的支柱产业。

同样是在日本，20世纪50年代有一个名叫鬼冢喜八郎的设计师，得知体育运动要大发展，便想从生产运动鞋上发财致富。但他一无资金，二无生产设备，怎么能与已有的厂家竞争呢？只好另谋良策。他走访了许多优秀篮球运动员，与他们一起练球，终于发现了现有篮球鞋的缺点：容易打滑，止步不稳，影响投篮的准确性。怎样扬长避短，生产出独具特色的运动鞋呢？鬼冢喜八郎饮食无味，昼思夜想，终于从鱿鱼触足长着的一个三吸盘上受到启发，决定把平底改为凹凸底，以防止打滑。试验一举成功，鬼冢的新型球鞋战胜了所有厂家的同类产品，人们争相购买，产品备受欢迎。

这个实例说明，只有在博取众家之长的基础上，不断创新、不断提高，依据消费者的需要生产，才能在千变万化的市场竞争中，作出正确的决策，永远立于不败之地。

在大量信息迎面袭来，有待于及时作出有效决策时，最重要的是对信息的有用性作出准确判断。此时，一名高效能人士要有能力把这些信息分为四种类型加以考虑：需要的和紧急的，重要的但非紧急的，不重要的但紧急的，非重要非紧急的。

一般来说，一位高效能的决策者对此不需要花上太多的时间，特别是对第一类和第四类。而当面临第二类和第三类进行选择时，就需要作一些调查，判断何者优先。决策者忙乱不堪有多种原因，但对于以上这种信息分类的判断不够，是影响其决策效率的重要原因之一。

另外，决策者决策效率低下，还有一个重要的原因是他们面临和处理的信息实际上不属于他们的职责范围，甚至只是他部下或者更下级主管的工作范围。这种决策层次混乱的做法，使决策者们作出到处救火式的决策。其实他们的消防龙头里喷射出来的很可能是油而不是水，这种决策常常使一个问题的解决导致更多问题的产生。更为遗憾的是这种做法占用了他们的宝贵时间和精力，影响了他们的战略决策，往往会因小失大。

◎好的决策要统筹全局

一个高效的决策者应当从一个整体的视角来看待决策，把决策视为一个系统化的过程。我们知道，任何部门都是由人、物、信息组成的系统。决策者的决策是对系统的决策。没有系统就没有决策，决策的系统性不仅为我们认识决策的本质和方法提供了新的视角，而且广泛渗透到决策的各个方面。

有一名企业家，他所领导的企业前身是一个生产人力板车的两三百人的小厂，由于亏损严重，濒临倒闭。市里要求他们改产毛巾，刚上任的他决心难下。正在这时，一个国防615工厂派去订购轻便摩托车车圈的人，误来到他们的厂，正要往回走，被厂长拦了下来。这位厂长原是干汽车配件行业的，他一面看图纸，一面琢磨：“这可是个送上门来的好机会。”他和厂里的人进行分析：第一，当时全国四人一辆自行车，可轻便摩托车还是空白，肯定大有发展；第二，615厂的信息表明，许多力量雄厚的国防大厂要上摩托车，生产车圈肯定要配套；第三，改产毛巾不仅车间、设备、技术要全面改造，还需要50万元投资，可是做摩托车圈的工艺和生产流程同人力车圈相近，无需大的改造。于是，他们当机立断，“截”下了这笔生意。一个月后615厂不仅验收了样品，还给了5000元试制费。又经过几个月努力，车圈通过了鉴定，该厂也正式改名为交通机械厂，此后连年赢利。工厂被救活了！

该机械厂起死回生的经过告诉我们，决策绝不是一种简单的思维活动，能够像这名企业家一样以整体的眼光来看待决策，有助于我们统筹全局，作出正确的决策。

◎深谋远虑，洞察先机

一个高效能的决策者应当具有超凡的洞察力，深谋远虑，时时能够先人一步，才能作出好的决策。

日本在20世纪50年代末就预测15年到20年后，全球要发生“石油危机”，于是在汽车产品的目标决策上，以省油、高速、小型耐用为主，特别把降低耗油量作为产品设计的重点，生产出了耗油量只有别国1/2或1/3的汽车，在国际市场上有极强的竞争力。美国有三大汽车公司，第一是通用，第二是福特，第三是克莱斯勒。1973年世界能源危机到来以后，日本的丰田汽车乘虚而入，一年就卖给美国260万辆汽车，而且迅速占领了国际市场。这时，通用和福特公司决定改革汽车型号，而克莱斯勒仍执迷不悟，他们固执地坚持生产旧型号汽车。尽管该公司的车质量好、造型美观。但在石油涨价、能源短缺的情况下，还是被日本的节油快速的小型汽车击败了，6个厂关闭了5个。1978年每天亏损200万美元，1979年亏损1亿美元，濒临破产的边缘。在日本汽车工业新产品的巨大冲击下，美国这个“汽车王国”的皇冠终于落地。日本汽车工业取胜靠的就是超前的决策。

一位高效能决策者应该能够正确分析现实形势，运用科学方法，对客观事物的发展趋势作出正确的预测和判断，这样才能作出正确的决策。如果一个部门在一个时期内，只从眼前利益出发，不以动态的方法去分析事物的发展变化规律，那么它作出的决策不是保守、无所作为，就是盲目、不切合实际的。如果在进行决策前，不仅对当前实际情况进行正确分析，而且能从当前形势发展的蛛丝马迹中预见未来的发展状况，那么，作出的决策方能更胜一筹。