微软的自发管理和自我激励

最有效并持续不断的控制不是强制，而是触发个人内在的自发控制。由此说来，高效的管理是触发被管理者自发管理。

在管理的过程中，我们常常过多地强调“约束”和“压制”，事实上这样的管理往往适得其反。如果人的积极性未能被充分调动起来，规矩越多，管理成本越高。聪明的企业家懂得在“尊重”和“激励”上下工夫，了解员工的需要，然后满足他们。只有这样，才能激起员工对企业和自己工作的认同，激发起他们的自发控制，从而变消极为积极。真正的管理，就是没有管理。以上的认知和日本社会学家横山宁夫的理论是一致的。横山宁夫在他的著述中提出“最有效并持续不断的控制不是强制，而是触发个人内在的自发控制”这一观点，引起了人们的广泛赞同。后来，许多企业家根据横山宁夫的理论总结出了“横山法则”，成为激发员工主动性的一大武器。

◎微软的自发管理

微软公司的企业文化强调充分发挥人的主动性，对于这一点，微软中国研发中心的桌面应用部经理毛永刚深有体会。毛永刚说，1997年他刚被招进微软中国研究开发中心时负责做Word。当时他只有一个大概的资料，没有人告诉他该怎么做，该用什么工具。和美国总部交流沟通，得到的答复是一切都要靠自己去做。就如同要测试一件产品，却没有硬性规定测试的程序和步骤，完全要根据自己对产品的理解，考虑产品的设计和用户的使用习惯等来发现新的问题。这样，员工就能发挥最大的主动性，设计出最满意的产品。

微软是个公平的公司，这里几乎没有特权，盖茨只是这两年才有了自己的一个停车位。以前他来晚了没地方停车，就得自己到处去找停车位。正是这种公平和富有挑战性的工作环境，促成了微软员工巨大的工作热情，这种热情就是管理员工的最佳方式。在微软，员工基本上都是自己管理自己。正是这种触发员工个人内在的自发控制和管理，使得微软始终保持高速运转的势头，占据着最有利的竞争位置。

◎自我管理，自我激励

成大事者与庸人之间最大的区别是，前者善于自我激励，有种自我推动的力量促使他去工作，并且敢于承担一切责任。成功的要诀就在于对自己的行为作出切实的担当。

哈伯德回忆自己的经历时曾说：

“在青少年时代和大学阶段，我和许多美国年轻人一样，通过给别人修自行车、卖字典、做家教、干出纳等，来获取收入和赚学费。我曾经因为这些工作的简单性而误以为它们是低贱的。但事实上，正是这些工作在无形中给了我不少启示，使我学到了许多宝贵的经验。”

“在商店打工时，我当时自我感觉很好，因为我能把老板布置的任务完成。但有一天，我正在和别人闲聊时，老板过来示意我跟着他。我跟在后面，只见他一声不吭，先是把那些已订出的货整理好，接着又清空了柜台和购物车。这使我感到很惊讶，其他人也觉得无法理解。我的观念因为这件事而被彻底改变了。它让我明白了一个道理：除了做好本职工作，还要再多做一点，即使老板没有这样要求。这样，我原来觉得枯燥的工作一下子变得有趣起来，我在工作中也更加努力，由此我也学到更多以前不知道的事物。后来，我离开了那家商店，但是，从那儿学到的东西却影响了我的一生，它让我从以前的旁观者变成一个积极主动、勇于负责的人。”

“现在，我也成了企业的一名管理者，但这并没有改变我的这一习惯——努力去发现需要做的事情，即使那不是我的分内之事。无论在哪一行哪一业，只要你这样去做，都能够使你出类拔萃，从而打开成功的大门。”

现在，着手去做你早就该完成的事情，不要首鼠两端，更不要等待幸运之神的垂青，如果你积极一些，必将前程似锦。