什么不变才是重要问题

众说·作者回访

牛文静 | 文　钮键军 | 编辑

罗杰·马丁（Roger Martin）在管理学界颇具争议。他毕业于哈佛大学商学院，多数理论都来自实践而非学术研究，其中最著名的是整合思维（Integrative Thinking）和设计思维（Design Thinking）。他在战略方面的见解被反对者认为缺乏说服力，例证不够客观。而支持者则认为，马丁用溯因逻辑给出了一种不同于演绎法的推理方式，更有利于企业制定符合未来的最优战略。在争议中，罗杰·马丁不断进行新的研究，并多次上榜“全球最具影响力的50位管理思想家”。《哈佛商业评论》中文版2017年1月刊，刊登了他和宝洁公司前CEO雷富礼合著的文章《别高估客户忠诚度》。一些战略观点认为，由于现代商业的快速变化，导致竞争战略难以持续。该文重点反驳了这一看法，讲述了企业应当如何通过打造累积优势，保持长期领先。

本刊就此文对罗杰·马丁进行了回访，并询问了他对数字时代竞争战略一些流行说法的观点，以及对中国企业全球化的战略建议。他认为，当下很多流行说法都缺乏逻辑基础，商业环境变化并没有人们想象中那么前所未有，更重要的是看到不变的东西。对于中国企业的全球化发展，他持谨慎态度。

HBR中文版：关于数字时代的竞争战略，现在有一些流行的说法，比如“数字革命和全球化让企业很难保持长期竞争优势。企业须不断更新战略、持续创新以保持领先。”你的看法是什么？

罗杰·马丁：声称发生了翻天覆地的变化总是很吸引眼球。比如说，旧规则不再适用，我们需要新规则。但在商业实践中，核心规则多年来并未发生太大变化。如果我们观察一下全球最具价值企业，例如苹果、谷歌、Facebook和亚马逊，大部分是数字革命和全球化的产物。能说它们的竞争优势不持久吗？这很可笑。它们的竞争对手恐怕也不敢苟同。

对支持这一论点的人来说，有一点是对的：和过去不同的是，苹果、谷歌、Facebook和亚马逊必须不断创新。过去，这些企业可依赖现有优势，不用做什么。但是以汰渍为例，它毫无疑问是美国清洁剂行业最成功的品牌，拥有“真正持久的竞争优势”。它是如何在70多年来稳居榜首的？

最初，该品牌主营洗衣粉，清洁成分是磷酸盐。液体清洁剂开始流行后，汰渍调整了业务，不得不报废价值几十亿美元的粉状清洁剂生产设备。后来，消费者发现磷酸盐虽然清洁功能很好，但会破坏环境。汰渍不得不想办法寻找替代品。能源价格疯涨后，消费者想节约能源，清洗衣物时不想用热水，汰渍则须想办法生产出适用于冷水的洗衣剂。消费者开始用高效能洗衣机时，汰渍生产出了汰渍超浓缩洗衣液。后来还将清洁剂和漂白剂混合起来，并想办法和软化剂一起放进胶囊包装。

这个例子告诉我们：为了保持领先，任何公司都会寻找竞争优势并不断创新，拓展其优势。但是，方法并非抛弃优势，而是累积优势。

HBR中文版：战略学教授托德·曾格(Todd Zenger)认为,“战略的目的并非取得竞争优势，而是找到方法持续创造价值。”

罗杰·马丁：绝不是两者选其一，而是两个都要有。对于一家公司来说，投资不可逆资产——即一旦投入无法轻易撤回或撤回代价相当高的资金，唯一负责的方式就是构建竞争优势。没有竞争优势，资产缺乏保护，企业就不会有回报，这种投资从开始就不合理。因此，管理层有义务寻找竞争优势。

竞争优势是怎么来的呢？——通过不断为顾客创造价值。因此两手都要抓。

HBR中文版：还有一种常见说法是“随着数字技术的出现，增加了商业环境的不确定性和波动性，现在商业变得瞬息万变。”

罗杰·马丁：一些似是而非的话说多了，慢慢就感觉像真的了。这种说法很轻率。证据在哪里？并没有。大家总是认为自己身处的时代，是历史上最具不确定性和最波动的。因为在任何历史时期，不确定性和波动性都不可避免。

伦敦闪电战或珍珠港事件后，人们也觉得不确定和动荡。1971-1974年原油价格翻了两番，但现在回想起来，我们并不觉得当时有多么动荡，因为已经知道了故事的后续发展。客观地说，其实1941年的不确定和波动性比现在更厉害。

竞争的本质特征和之前的发展过程相比，并没有发生翻天覆地的变化。一直以来，新技术让新战略成为可能。数字技术也让新的销售和分销方式得以实现。现在想要接触到消费者并为其提供服务，比以前更容易，成本也更低。

HBR中文版：在当下环境中，制定战略时保持不变的是什么？

罗杰·马丁：什么不变是一个重要问题。如果顾客对某个产品或服务感到舒服和熟悉——习惯或者上瘾了，优势会逐渐累积。这意味着持续性十分重要。战略演化的难度在于，让顾客尽可能平缓舒适地完成过渡。

奈飞（Netflix）是一个很好的例子。如果不改变，这家公司已经消失了。但是它用小心翼翼、不疾不徐的方式带领顾客改变。奈飞用熟悉的逻辑和互动方式，通过订阅服务，为顾客提供不出门就能享受的最新娱乐。虽然这种娱乐现在是通过网络视频，而非邮寄DVD的方式完成，而且奈飞也有了自制节目。但对于顾客来说，它保持了很好的一致性，也让奈飞有了可累积的优势。

HBR中文版：还有一种说法，“互联网时代，预测竞争对手越来越难，因为行业边界变得模糊了，竞争者形态变化很快。”你怎么看？

罗杰·马丁：预测竞争对手并没有变得更困难，而是一直都很困难。多年前，IBM也没有想到，来自加利福尼亚的两个“技术宅”（史蒂夫·乔布斯和斯蒂芬·沃兹尼亚克——编者注）会给当时全球最具价值的大型计算机企业带来如此大的冲击，难道这容易吗？并不。竞争环境总在不断变化，这种变化一直都很难预测。

伟大企业不会坐等互联网时代到来后再问：我们在为顾客提供的是什么服务？他们对此是非常满意还是马马虎虎？如果是后者，市场上是否有企业正在以不同资产，用不同方式满足他们？

但即便如此，如果出现创造性颠覆，准备最充分的企业也可能意外地被取代。

HBR中文版：设计思维在今天的数字化竞争中为什么重要？哪些公司擅长设计思维？是否有中国企业的例子？

罗杰·马丁：富达投资集团（Fidelity），Steelcase，四季酒店和GE医疗都很好地利用设计思维创造了竞争优势。IBM在设计思维上的投入是否能得到回报值得观察。

腾讯和它设计的微信服务让我印象深刻。微信是该领域最切中客户痛点的产品，无人能出其右。我认为它对Facebook messenger，WhatsApp等同类型通信/移动产品是很大的威胁。

HBR中文版：商业在变化，你的两个主要理论“设计思维”和“整合思维”是否有需要更新的部分？

罗杰·马丁： 坦白说并没有。管理者仍然应当避免二选一的思维方式，通过“整合思维”创造性地思考解决难题的方案。只是方法比以前更多了。

2009年，我将“设计思维”视作“下个竞争优势”，相比那时候，现在它在制定出色战略中发挥的作用更关键了。相较5-10年前，我个人在战略制定中也更紧密地整合了这一思维。

HBR中文版：滴滴投资了Lyft，借此拓展美国市场的业务。现在也有越来越多中国企业出海，想要参与全球竞争？你认为他们面临的主要挑战是什么？

罗杰·马丁：对中国公司来说，关键是培养中国以外地区商业所重视的能力。这点不容易实现，但会有机会。我并不太看好滴滴对Lyft的投资。滴滴在中国做得很成功，主要因为它是一家中国本土公司，知道如何服务中国客户，并非因为其国际竞争力。我并不认为它对Lyft有什么特殊助益，Lyft在美国等市场和Uber竞争也非常艰难。

全球来讲，在中国顾客需求领先的市场，中国企业知道如何首先满足他们的相应区域，这些地方更容易取得胜利。对任何国家的任何企业来说，这都是国际竞争最容易的路径。当公司的本土客户需求落后于全球或者说和全球不同步时，想要全球化很难。能源危机时，美国市场对小型车辆的需求攀升，日本汽车公司当时已在这一市场很成熟，OEM全球化相对更加容易。

我认为，微信的服务有很大机会全球化，因为它的功能符合非中国地区消费者的发展趋势。这属于可以全球竞争的一类产品/服务。

HBR中文版：2016年发生了很多并购，包括万豪收购喜达屋，微软收购领英等，你认为哪些更有机会成功？

罗杰·马丁：我怀疑微软对领英的收购，结果会和对诺基亚的收购差不多：成为一场灾难。收购对双方都没有什么助益，可能还会搞砸领英。万豪收购喜达屋是经典的业内向上整合，我认为它的前景比微软收购领英好。但是，这一行业逆势情况太严重。来自Airbnb的威胁非常大。最后可能会让人觉得，反而是喜达屋找到合适的机会及时退出了一个夕阳产业。

牛文静是《哈佛商业评论》中文版驻伦敦高级编辑。