林文德（Paul Leinwand） 马赛斯 （Cesare Mainardi）
杰拉尔德·阿道夫（Gerald Adolph） | 文 李剑 | 编辑
如果企业没有被单个机会所诱惑，而是在很稳定的基础上创建一个强劲的增长引擎，这样才能有信心获得可持续的发展。
一家公司，不管是否以营利为目的，都很注重增长。实际上，根据普华永道思略特近年来的调查显示，94%接受调查的高管表示，增长在他们公司举足轻重。而30％则表示，增长在他们公司相比其他，是最为重要的。
但是可持续的增长往往让人难以捉摸。超过60%的高管表示，他们没有足够的信心能达到他们的增长目标；70%表示，比起以前，现在更难达到盈利增长；66%则表示，比起10年前，现在更难明确有效的增长途径。
虽然如此，一些公司还是能通过建造强大的增长动力做到年年持续增长。正如普华永道思略特的新书《让战略落地》里所写到的，像亚马逊、苹果、丹纳赫、海尔、宜家、Natura和星巴克这些公司，有着能引起客户共鸣的价值观。它们一系列独特的能力在和产品组合相协调的情况下，为公司价值提供了有力的支撑。
简单来说，要达到增长靠的是公司整体而不是单独一项产品或服务。如果企业没有被单个机会所诱惑，而是在很稳定的基础上创建一个强劲的增长引擎，这样才能有信心获得可持续的发展。
想想看运动品牌安德玛（Under Armour）。它野心勃勃，不但在研发新运动布料上是领头羊，还研发了可穿戴的电子设备。不管安德玛做什么，它都专注于增长引擎，即不断创新的能力和持续推出有价值的产品，正如它出售的每一件衣服和设备。它进行扩张（部分通过收购像MyFitnessPal和Endomondo这样的运动软件公司）但从来不会做在自己能力范围之外的事情来实现志向。
其他以自身能力见长的公司也一样注重建立增长引擎。举例来说，因为星巴克的CEO霍华德·舒尔茨谨慎地制定了以公司能力为基础的增长计划，所以它才有很高的市场占有率。它有提供独特客户体验的能力以及制作高档食物和饮料的超高技艺，并且可以同时招聘并管理数以千计的忠诚员工。有了这些能力，星巴克才能在稳定的情况下不断壮大。
我们知道这和关于在困境中增长的传统观点截然不同。不管有没有能力去有效完成，许多商业专家仍然建议公司寻找快速增长的途径。太多公司不顾快速增长会带来什么后果，都要试着抓住每一个扩张的机会。通过研发新产品、进军新市场、兼并收购，还有投资有机增长（很多时候通过推出和竞争者相似的产品占据市场份额）来达到扩张的目的。
传统的增长途径关注以下几个关于外界环境的问题：
• 我们应该往哪里增长？
• 蕴藏商机的市场在哪里？
• 这些市场能给我们带来什么？
这些问题，和它们的吸引力一样，很明显。它们一开始给你带来新的收入，可是最终却适得其反。通过这种方法达到增长会压迫公司进入没有能力获胜的新兴市场。届时，你将会发现你须重新培养你必需的能力。这将会是一个艰难且代价巨大的过程，特别是如果须在短时间内完成。
很多情况下，这会导致失败；浪费金钱，甚至将公司误导，驶离稳定、增长和成功。
一个最近的例子是SunEdison的破产。2015年，SunEdison是最受华尔街宠爱的美国新能源巨头。而2016年4月，它申请了破产。根据《财富》杂志，“SunEdison的失败源自于它过度的野心，想在短时间内在不同领域过快增长。”作为一家半导体公司，它在光伏技术领域具有的能力不一定能很好地对接风能、电池和施工安装业务。虽然这些领域都算是清洁能源，但要驾驭它们实在太难。
我们相信要实现可持续增长须关注以下问题：
• 你独一无二的优势是什么？
• 我们怎么以与众不同的方式增加价值？
• 我们哪些比竞争对手做得更好的方面能为我们带来增值？
• 我们该如何创造能够不断推动前行的相关能力？
中国家电品牌海尔就是运用这种思想在全球扩张的，它在美国收购了通用电器旗下的家电业务部门。海尔在每个市场都推出不一样的产品。比如，海尔在中国的洗衣机能清洗蔬果，而在巴基斯坦生产的洗衣机则能清洗厚长袍。而这些产品恰恰反映了海尔的能力：以消费者需求为主的革新（为本地市场量身定做产品）、优秀的运营、各地的门店管理和按需生产交付于一体。海尔的增长引擎是多年创建出来的，也是公司的核心形象。
如果公司以原有的能力为出发点来培养增长引擎，会从四个方面实现增长：
第一，非常慎重地发展那些核心能力之外的业务，会重视现在的市场，并围绕公司的核心能力增长。公司将为现有的客户提供和现有产品互补的新产品和服务。
第二，贴近市场的扩张，这也被称为邻接扩张，即在公司能力范围内进行区域扩张或产品多元性。
第三，培养新的能力来帮助公司的增长引擎：在开阔核心形象的同时打开新的渠道。
最后，虽然这种情况只占少数，但公司可能会创造出有突破性的产品或服务，即一个能重新定义整个行业的产品或服务，就像是基因工程于农药产业和流媒体于音乐产业。这些创新改变了整个行业的结构，还改变了倡导这些创新的公司本身的商业模式（如孟山都和Netflix）。
这四种增长方式互相加强和影响：比如，市场增长的全面部署通常会催生新型商业模式的诞生，而这帮助公司辨别并抓住贴近市场扩张的机会，培养公司的能力。增长引擎并非一项产品或服务，而是一家公司所固有的。
举例来说，海尔仍然施行至少这四种增长方式里的三种。它有规律地在中国本土市场上推出新产品；它现在还为那些要搬到市区的居民提供公寓设计的服务；还为2.2万个不同污染程度的中国社区提供不同的水过滤系统。其他像Natura和宜家这样的公司也在不断完善能力，掌握了如何以最有利于环境可持续发展的方式进行生产。
遗憾的是，许多公司领导者都不够重视增长引擎所带来的优势。他们自己也知道这是个问题：61%的受访者表示，他们知道自己现在做的不足以实现公司的增长目标。盲目追寻增长不能帮到他们，惟一可行的做法就是从整个公司着手，增长也就会自然而来。
林文德是普华永道思略特管理咨询公司能力驱动战略及增长咨询服务的全球主管合伙人，亦是普华永道美国合伙人。马赛斯是普华永道思略特管理咨询公司前全球首席执行官，目前是西北大学凯洛格商学院客座教授兼全球顾问委员会委员。杰拉尔德·阿道夫是普华永道思略特管理咨询公司在增长战略领域的领先思想者，亦是普华永道美国合伙人。
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