激发创新思维，构建可持续盈利的商业模式

现代管理学之父德鲁克说过，当今企业间的竞争就是商业模式的竞争，谁先走一步，走对一步，就有可能获得极大的发展。然而，企业的商业模式创新不是目的，追逐利润才是最终目的。没有盈利就没有发展，企业也就不存在。衡量一种商业模式是否成功的标准就在于其是否能够可持续盈利。持续赢利是指既要能“赢利”，又要能有可持续发展的后劲。

原时代华纳首席技术官CTO的迈克尔 ?邓恩在接受美国《商业周刊》采访时说：“一家新兴企业，它必须首次建立一个稳固的商业模式，高技术反倒是次要的。在经营企业的过程中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。”管理学家德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”我们首先不细究这些观点偏颇与否，但至少可以表明在现代商品时代里，商业模式对企业的重要性。调查资料显示，当今中国创业型企业的失败中，23%是因为战略的失误，28% 是因为执行的问题，而高达49%的失败是因为没有找到适合自己的持续赢利商业模式。 

“在当今世界上，唯一不变的就是变化。”实践证明，走向成功的企业，大多都在积极创新；而走向失败的企业，往往是不思进取，忽视创新。企业最大的问题不在于外部环境发生了变化，而在于企业自身能否根据这种变化采取相应的创新。曾经有不少学者建议我国企业要充分重视和警惕日本企业在20世纪八九十年代时所犯的失误。上世纪80年代以后，日本及世界经济大环境不断变化，日本企业并没有随之改变，继续吃着老本，尚能维持；但90年代以后，日本企业仍然没有根本改变，仍以大工业时代的制度来管理信息时代的企业，结果一下子被抛到经济圈的外面。那时的日本企业集团，其决策程序实行一种禀议制度。一项提案，都要经过一个上下反复的周期，同时日本企业内等级分明，下级对上级唯命是从。这种严格的等级制度限制了企业员工的积极性和创造性，妨碍了企业信息的沟通与创新变化，在那个时期重创了日本经济。

在这方面 GE(通用电气)则树立了众多企业学习的榜样。20世纪30年代的GE以集中化管理与控制著称；50年代，GE率先将权力下放到各个业务单元，成为典型的分权公司；60年代，GE是战略规划与增强员工能力的典型；70年代，GE继续强调战略规划的指导与战略业务单元盈利能力之间的配合，并以此取得了很好的经营业绩。其总裁韦尔奇于l982年初圈定了3个战略业务领域：服务、高科技和核心企业。l980年核心企业的盈利占GE总利润的40%，l984年下降至34%，而这时，服务则从21%上升至24%，高科技从25%上升至31%。通过并购与出售，通过集中优势业务，通过文化与管理变革，GE从一个以生产产品为主的公司，转变为一个以服务为主的公司。

面对变化，企业的创新包括方方面面，例如技术创新、观念创新、组织创新、财务战略创新、人力资源管理创新、企业文化创新等。企业到底该从哪里入手？我们认为应该从“头”开始、从“人”做起。从“头”开始，是指先从重视企业高层领导开始，从员工观念意识创新开始。从“人”做起，是指从人力资源管理创新做起，因为财和物都是由人来管理的。虽然几乎所有企业都提出了“质量第一”的口号，但都不如张瑞敏砸不合格冰箱的故事深入人心；虽持所有企业均有“顾客第一”的宗旨，但都不如海尔一个员工背着冰箱走了两里路、送货上门的故事让人印象深刻。在这些故事的对照下，所有“第一”的口号都显得黯然失色。

成功的企业，都是具有其独特个性、活力化特征的创新型企业，是能够创造出与众不同的产品和别具特色的经营模式的企业。很多企业家面临着同样一个问题：我们找到的项目不错，产品也很优秀，但业内同行赚钱我们却赔钱? 有学者研究发现，不同类型的企业实施商业模式创新的程度大相径庭，这也决定了企业实施创新的途径有所区别。学者把企业商业模式创新分为4种类型：一是挖掘型，即在不改变商业模式本质的前提下挖掘企业现有商业模式的潜力；二是调整型，即通过改变产品/服务平台、品牌、成本结构和技术基础来调整企业的核心技能，提升企业在价格/价值曲线上的位置；三是扩展型，即把企业的现有商业逻辑扩展到新的领域；四是全新型，即为企业引入全新的商业逻辑。也有学者把商业模式创新分为存量型创新、增量型创新和全新型创新3类。他认为，对于能够获得新资源、核心能力或分销渠道的企业，可以采用存量型创新方式来供给与过去相似的产品或服务。对于在某些方面滞后的企业，可以采用增量型创新方式，在现行商业模式中增加新要素以加强竞争优势。而对于拥有新技术并能把握机会的企业，可以在新市场形成过程中进行商业模式的全面创新。由此可见，不同的类型的企业，其实施的商业模式创新途径也各不相同。

此外，Mahadevan教授还考察了商业模式创新的可持续性问题。根据商业模式创新的程度和可持续性，他把企业分为当前领导者、趋势创造者、新进入者、模仿者和跟随者几类。这种观点认为，当前行业领导者应该力图进行“妨碍性”商业模式创新，即通过实现范围经济、掌握垄断资源和控制供应链等方式来提高现有客户的转换成本。趋势创造者应该突出自己的商业模式的创新性，寻求可持续收益模式，并弥补在新领域缺乏的知识和能力。新进入者应该进行“战争式”商业模式创新，即降低现有客户的转换成本、提高交易效率，并向新客户宣传其独特的价值主张。