回顾宝洁的发展历程，其实并非没有失误、失败。宝洁纵横天下近200年的秘密就在“谁对谁做主”这简简单单的几个字里！
宝洁为什么能长盛不衰？
这家成立于1837年的老企业，非但没有在岁月的流逝中沉寂老去，反而不断焕发青春活力。据2008年的数据，该公司的销售额接近800亿美元，10亿美元品牌（年销售额达到或超过10亿美元的品牌）达到23个，公司的市值超过了2000亿美元，跻身于全美最有价值的10大公司和全球最有价值的前15大公司之列……
这个商界最富魅力的“宝洁之谜”，引无数智者竞折腰，纷纷投入研究，并得出各自不同的结论。但我们最有必要来听听在宝洁工作40多年，担任总裁、CEO、董事长一职长达16年之久的约翰·白波的声音。
白波切身体悟到的金科玉律是：重要的是什么是对的，而不是谁是对的。这句平实无华的话语背后，隐藏着宝洁青春不老，永葆成功的最大秘密。那就是：谁对谁做主！
第一，让顾客做主。
宝洁第十一任的CEO雷富礼曾经说过：“消费者才是真正的老板。”这句话当然是雷富礼的个人体悟，但也更是整个宝洁近200年辉煌的结晶之语。
20世纪60年代中期，帮宝适让人们接受了一次性纸尿布，到了70年代，帮宝适已经占据了北美市场70％以上的份额。当时的一次性尿布和传统的尿布一样，是方形的。后来宝洁开发出了一款像内裤一样贴身的新型尿布。但是，宝洁“自作聪明”地认为，裤形尿布的成本太高，一旦帮宝适的产品因改型而变得昂贵的话，可能会输给低价位的竞争者。于是，宝洁用另一个品牌推出了裤形尿布，而竞争对手金佰利也推出了类似的产品——好奇尿布。帮宝适的市场份额急速下跌了25％，但宝洁内部仍然争执不下。因为如果改变形状，不但帮宝适的价格会大大提高，而且原先价值上亿美元的生产线也将成为一堆废铁。最后，白波邀请了几位母亲来参加会议。这几位妈妈的意见惊人的一致：喜欢裤形尿布！
顾客最终为宝洁作出了价值上亿美元的决定。宝洁决心改变自己以满足消费者的需求。他们花巨资定购了新的生产线。顾客是对的，从而宝洁的决定也是正确的。仅仅第二年，帮宝适的利润就停止了下滑。而到了今天，帮宝适在全球市场上的份额已经超过了竞争对手好奇尿布3倍。
如果不让顾客做主，那么，即使是宝洁这样的“常胜将军”也难逃失败厄运。比萨饼味的品客薯片在意大利一败涂地，超薄型的护舒宝在很多地方被拒之门外等，都是反面的教材。
第二，让员工做主。
在宝洁，员工的主人翁精神由来已久。宝洁的员工一致认为，大家在一起工作是为了追求共同的目标，而每个人都有责任去实现这个目标。要让员工具备主人翁精神，首先就得给他们当家做主的权力，而他们从来就不缺乏当家做主的勇气和智慧。
1974年，宝洁专门为自动干洗机的使用者开发了一个织物柔顺剂的新品牌Bounce。这个产品的所有指标都符合要求，但在对消费者的调查中发现，使用这种柔顺剂的干洗机内壁掉漆生锈的情况非常多见。专门负责掉漆评估的吉姆·班格尔刚加入宝洁不久，他经过细致调研，发现问题的根源就在于Bounce本身。这么一个资历很浅的底层职员，竟然被请去参加高层会议，而且他的建议竟然影响到了高层管理者的决策。最后，身居高层的约翰·白波决定重新设计Bounce的配方。
班格尔对此记忆犹新，在28年后，他回忆道：“只要数据足够有说服力，宝洁就会做出正确的决策。”是的，只要员工提供的数据是准确的，建议是正确的，哪怕他的职位再低微，也能够在宝洁的最后决策中发挥关键的作用。
白波本人也多次经历过作为一个底层或中层员工却拥有做主权力的“奇妙体验”。他在欧洲宝洁工作时，有一次，为了应对竞争对手联合利华，他连续三次向总部递交了在法国全国范围内推广Vizir液体洗衣剂的提案，但三次均被否决。最后，白波决定给当时的CEO约翰·斯梅尔打电话。斯梅尔答复说：“好的，约翰，你是那里的主管，如果你仍然坚信我们应该这样做，那我们就这么做吧。”白波永远记得自己被看成自己业务的主人带来的那种崇高的责任感。他坚定地执行了自己的主张，Vizir也完全实现了预期的目标。
第三，让对手做主。
竞争对手其实是最好的老师。它可以敏锐地发现你的薄弱之处、疏忽之处、错误之处。在你做不到的、你没去做的地方，它已经替你做主，“帮”你填补空白，改善服务了。如果你善于学习，那么你就得尊重对手的“做主权”，按照他们的决定来行事。
1998年4月，宝洁最大的竞争对手联合利华在英国市场上推出了宝莹（Persil）洗衣皂，受到市场热捧。宝洁在英国的市场份额也因此迅速下跌了5％。
但宝洁并非没有这样的工艺技术。早在20世纪60年代，宝洁就在美国市场上推出过类似的洗衣皂产品，但消费者没有接受它。除了这个失败的历史包袱外，宝洁还考虑到当时碧浪洗衣粉和洗衣液的生产能力已经过剩，如果再生产洗衣皂，又要投入很多资金。因此，尽管宝洁早已开发出性能优异的洗衣皂，却还是不愿将其推向市场。
但是，联合利华敏锐地发现了消费者需求的变化，立即出手，希望借机扭转落后的形势。
在对手做主的促进下，宝洁清醒了过来，立即投入数千万美元，在碧浪的旗下推出了一款性能优越的洗衣皂。最终，这款洗衣皂的市场份额超过了联合利华，而碧浪在英国的总市场份额也重新回到了50％以上。不过，时任宝洁英国分公司总经理的克里斯·德拉蓬特仍然不无遗憾地说：“如果我们能在联合利华之前推出洗衣皂，或许我们已经占有55％～60％的市场份额了。”但是，我们更应该看到，如果宝洁不立即步联合利华后尘，推出洗衣皂，恐怕在英国就会全面落后。
第四，让自己做主。
这一点是针对企业的最高领导而言的，并且和前面三点息息相关。“让自己做主”并不是说领导者可以唯我独尊，说一不二。
当一个人升任为最高领导者后，就会有越来越多的人不顾真实的情况来赞同你，用更多的方式取悦你。但是，领导者必须反其道而行之，让人们更容易表达和你不一样的观点，鼓励创造一个让问题、异议和冲突得以健康解决的途径。换言之，就是要确保顾客、员工甚至是对手有做主的权力。这才是“让自己做主”的真正内涵，也是一个领导者必须具备的优良品质。
这也将给领导者带来莫大的好处，事实上，在充分听取了顾客、员工和对手的意见之后，领导者已经不再缺乏作出正确决定的能力了，你所要强化的只是那种承担责任的勇气和决心！
“让自己做主”的另一层意思是，作为企业最高的领导者，必然有自己独占的决策领域。白波在长期领导宝洁的工作中体会到，该你作的决定，要当仁不让，不要授权给他人，更不要推卸给他人。
回顾宝洁的发展历程，其实并非没有失误、失败。但是，谁对谁做主，谁对谁主沉浮！这样的企业怎能不永远走在正确的道路上？这样的企业即使犯了错误，又怎会不立即加以更正并迅速回到正确的轨道上来呢？
宝洁纵横天下近200年的秘密就在“谁对谁做主”这简简单单的几个字里！(1)
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(1) 详参《谁主宝洁沉浮》（陈禹安著，中国社会出版社，2011年1月）一书。
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