尽管真理往往掌握在营销派手中，但权力却往往掌握在管理派手中。管理派和营销派之间在思维方式上的重大分歧，决定了董事会上空必然是硝烟弥漫。赢得市场营销战的胜利，是营销派的终极梦想。但是，对于营销派来说，要想赢得市场营销战的胜利，就必须先赢得董事会营销战的胜利。
如果把营销比拟成一场战争，那么，战场在哪里？
很多人都会不假思索地回答：在市场。这自然是不错的。但是，和特劳特共享“定位之父”盛誉的阿尔·里斯却给了我们一个有点出乎意料的答案——战场首先是在公司内部的董事会上，然后才蔓延到市场上。
里斯用他一贯喜欢的对立二分法将公司内部分成泾渭分明的管理派和营销派。这种二分法虽略显夸张，但却有助于清晰地界定问题和分析问题。
管理派用左半脑思考，属于理性分析派；营销派用右半脑思考，属于感性直觉派。管理派和营销派最根本的区别在于，管理派重事实，而营销派重认知。
事实是客观存在的，但对同一事实的认知却随着每个人“主观心智”的不同而大相径庭。从人类大脑科学的研究成果来看，重认知的营销派是对的。但可惜的是，并不是所有的人都“认知”到了这一点。
露杰（Rougie）是法国著名的肥肝（包括鹅肝和鸭肝）品牌，被法国食品协会推荐为最好的肥肝生产商。露杰到中国发展业务，精心挑选了气候土壤都适合的农场，生产出和法国本土品质几乎完全一样的肥肝产品。但是，原来对露杰品牌推崇备至的老客户——北京布鲁宫法餐厅的主厨却根本不相信在中国本土生产的肥肝能够和法国原产的肥肝一样。露杰只好寄出了两份肥肝来做比对，在烹调之后几乎无法品尝出味道上的细微区别，甚至连其释放的热量也相差无几。最后，布鲁宫法餐厅接受了产于中国本土的露杰肥肝。
这个小例子非常生动地说明了事实和认知之间的区别与联系。露杰在推出中国本土生产的肥肝之前，是经过精心衡量的。如果不能和法国本土生产的肥肝相媲美，是不敢推向市场的。这是事实。但布鲁宫法餐厅主厨的认知却锁定了法国原产的肥肝而拒绝接受中国本土生产的肥肝。显然，只有通过足够强悍的说服，才能让他改变“认知”，接受新的“事实”。
问题在于，并不是所有的决策都可以像“肥肝”一样进行测试验证的。所以，尽管真理往往掌握在营销派手中，但权力却往往掌握在管理派手中。
管理派的领军人物是企业的老大，拥有最终的决定权。所以，最终赢得董事会营销战胜利的往往是管理派。
从里斯和特劳特1972年推出“定位”理论，已经过去40年了。这期间，“定位”理论成了营销领域的“工业标准”，也被评为“有史以来对美国营销影响最大的观念”。2008年，里斯本人还作为营销战略领域唯一的入选者，与管理学之父德鲁克、GE前CEO杰克·韦尔奇等人一起并列美国《广告时代》评选的“全球十大顶尖商业大师”。
显然，里斯是营销派的扛鼎人物，是市场认可的胜利者。但就是这样一位顶级的大师，一位被实践证明了其正确性和预见性的大师，一位赢得了很多场市场营销战的大师，当他以第三方智囊的身份出现在很多大公司的董事会上的时候，却往往不可思议地成为董事会营销战的失败者。
但是，董事会里的胜利者，往往是市场的失败者。
DEC的CEO肯·奥尔森没有听从里斯的建议，“抢在IBM之前推出世界上第一台个人电脑”，最终错失了成为了全球第一大PC生产商的机会。
发明手机的是摩托罗拉，但后来坐在手机行业第一把交椅上很长时间的却是诺基亚。
凯迪拉克曾经是汽车王国的王者，“汽车中的凯迪拉克”甚至被用做形容词来赞美很多其他品类中的顶尖品牌，但是奔驰的销量却在售价更高的情况下超过了凯迪拉克。
柯达在1999年曾被英国的国际品牌集团列为全球第16位，品牌价值高达148亿美元，但此后，柯达的排名和价值一直下降，到了2008年，柯达已经榜上无名。而到了2012年初，百年柯达黯然提出了破产申请保护。
雪佛兰出售7款轿车和9款卡车，但当消费者被问之“雪佛兰是什么”的时候，消费者迟疑半天才会说：“是一部美国汽车，或卡车？”
……
残骸累累，血迹斑斑！
这一切的失败，大多源自于营销派在董事会上的失败。但是，遗憾的是，管理派的CEO却往往不能发现并正视真正的败因，而把失败归结为执行不力。就连久负盛名的《财富》杂志也认为“有90％的机构都没有把策划得很好的战略执行好”。
真相绝非如此。
真正的败因在于管理派领导者的思维模式误区。“尸横遍野”的营销战场已经成了里斯的“智慧之源”，他徜徉其中，细致检视，认真思考，归纳总结出了管理派和营销派之间关于营销认知的重要区别，也即管理派的重大误区。
赢得市场营销战的胜利，是营销派的终极梦想。但是，对于营销派来说，要想赢得市场营销战的胜利，就必须先赢得董事会营销战的胜利。而要在董事会里的战争中获胜，我们也有两个里斯式的对立二分的办法。
一种是里斯提供的办法。里斯说：“营销派应该用分析工具来支持全面的观点，用事实、数据、市场份额和其他资料把直观的想法表述给一个逻辑思维者。”
这就是用管理派的思维方式和表达方式来包装自己的营销主张，也就是说，营销派要学会用管理派的“矛”来攻击管理派的“盾”。
当然，营销派还有另外一个选择，那就是，把感性的力量发挥到极致。我们用彼得·古柏的例子来说明。
彼得·古柏是电影界的大腕，曾先后担任哥伦比亚电影公司的总裁、索尼电影公司的主席兼CEO等职，曾推出过很多部有影响力的大片。当他自己成立了公司后，希望说服华纳的CEO特里·塞梅尔能够投资他的影片《雾锁危情》。但看起来，这简直是没人愿意拍的影片，一个女人为了一只大猩猩离开了爱人。大猩猩死了，她也死了。果然，塞梅尔拒绝说：“耗资太大，地点太远。而且谁会去影院看一部关于大猩猩的片子呢？”
古柏过往的成功（资历、声望）都不能说服塞梅尔。于是，古柏就在塞梅尔的办公室地板上躺了下来，活像一只大猩猩一样。
结果怎么样？当然是古柏赢得了这场营销战。古柏总结说：“让别人为你干活的秘密武器就是从情感上打动他们。这比什么事实、数据或幻灯片都来得有效。”
古柏的观点和里斯是一脉相承的。但要让这种观点深入人心、广为接受（特别是持管理派思维的人士），还是任重而道远。
管理派重事实，营销派重认知；
管理派关注产品，营销派关注品牌；
管理派力求首先进入市场，营销派力求首先进入心智；
管理派依靠常理，营销派依靠营销直觉；
……
管理派和营销派之间在思维方式上的这些重大分歧，决定了董事会上空必然是硝烟弥漫。但是，营销派没有退路，也没有其他选择。
战争还在继续，前进吧，营销战士们！
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