和下属沟通的基本原则
作为一名班组长，和下属的有效沟通是必不可少的。只有和下属的关系融洽，才能够使你的团队充满凝聚力，共同取得工作中的胜利。否则，你将会在下属心目中失去威信，导致团队人心涣散，最终只能是失败。
1.维护员工自尊，加强员工自信
只有自信的人才会更加有毅力、能干并且容易和他人进行合作。他们很乐意主动去解决问题，研究种种具有可行性的方法，敢于接受挑战。作为班组长，你要懂得去维护员工的自尊，避免伤害员工的自尊心，特别是在讨论问题时，要对事不对人，这样才能维护员工的自尊心。欣赏员工提出的意见，对他们的能力充满信心等等，都可以加强员工的自信。
2.倾心聆听，了解员工的感受
聆听是和员工有效沟通的关键，了解员工的感受，让员工觉得你能够体会到他的处境。而且在倾心聆听之余，还要表示十分的关怀、体谅。你要让你的下属知道，你正在倾心聆听，你非常重视员工的谈话内容以及切身感受。这样，在日常的管理中，员工才更愿意和你交谈，更有利于你去及时了解员工、解决问题。
3.要求员工一起来解决问题
要求员工一起来解决问题，不仅能够有效地运用人力资源，而且能够营造共同合作、共同参与的工作氛围。虽然有时候员工提出来的意见不可行，但是你完全可以给员工解释其中的原因。这样做不仅能够调动员工的工作积极性，而且能够让员工感觉到你很重视他。
4.努力让员工谈自己
当你和他人谈话的时候，如果努力从他人的利益角度出发来思考问题，便能够很容易发现对方的需求是什么。作为班组长，你应该鼓励让员工多谈谈他自己。即使是下属觉得无话可说，你也可以用一些相关的问题启发他，让他谈自己。只有这样，你才能够更多地了解下属的真正需求，才能够更有针对性地帮助下属。
5.向下属表示关心
很多时候，在沟通的过程中下属更关注的并不是上司听到了多少内容，而是上司听进去了多少内容。假如上司没有认真聆听下属讲话的内容，下属便会感觉上司根本就不重视他们。同样，他们日后也会慢慢地不在乎上司以及他们所说的话，这样就形成了一个恶性循环的沟通。
6.不可威胁下属
一定沟通的最佳效果是要让下属对自己的企业有一种归属感，因此，不管在什么时候，一定不要说“××时间之前要是没能完成的话，你就等着走人吧”“假如没有想出一个好的解决方案的话，后果自己自付”等等带有威胁的话。这样只会让下属更反感你，甚至对企业也会产生反感。
7.保持良好的心态
要想知道员工心里真正的想法，需要你把自己和员工放在同一个层面上，让他们没有戒备和警惕，自然地和你交谈，这样才能够达到预期效果。
通常谈话的方式非常多，可以用闲聊的方式来询问情况，在日常工作中检查时和员工的交流都是谈话的方式。和比较正式的办公室谈话相比较，这时的员工会更加坦率。往往这时候他的回答不是那种只是为了给上司一个答案的心态，更多的是一种心的交流，更容易达到交流的目的。
除此之外，在和下属谈话中切忌过于直截了当，否则一不小心就会碰触敏感的问题，过于直接的表达也会让他反感。你必须非常小心、委婉、巧妙地去询问，而且要始终保持亲切、友好的态度，这是非常重要的。
8.注重细节
很多下属都会在和上司的沟通中去寻找一些信息。他们非常重视上司说了什么或者是没有说什么。同时，他们也非常重视上司的聆听能力，以及上司对下属的关心能力。这时候，假如疏忽一些小细节，就很可能会因此而造成和下属沟通的一些障碍。
在和下属沟通的过程中，只有严格地注意以上的一些原则，才能够达到沟通的效果。
9.要懂得适当推动
推动的主要功用在于影响对方的行为，使之逐渐顺应自己的目标。推动的技巧关键在于用积极的态度，让对方乐意接受你的意见，并且受到鼓励，积极地完成工作。要想运用好推动技巧，需要以下几方面的努力：
（1）回馈。让下属能够了解你对他的行为的真实感受。这种回馈更容易让人们改变原有的不良行为或者是维持适当行为。注意，在提供回馈的时候，关键是以“清晰具体”的态度来提出。
（2）提议。把自己的意见具体、明确地表达出来，让对方能明确自己的行动方向和目的。
（3）推论。让谈论具有进展性，整合谈话的内容，以它为基础，为讨论目的延伸而选定目标。
（4）增强。利用增强对方出现的正向行为(符合沟通意图的行为)来影响他人，最终的目标是要让对方做你想要他们做的事情。
10.恰当地控制谈话气氛
最理想的谈话气氛应该是安全而和谐的，这样双方才更容易进行沟通。假如沟通的双方彼此都持猜忌、批评抑或是恶意中伤的态度，那谈话的气氛必然会变得紧张、冲突，增加沟通中的障碍。因此，学会在沟通中很好地控制气氛就变得非常重要，气氛的控制可以从以下4点出发：
（1）联合。以兴趣、价值、需求和目标等为基础，强调双方共同的目标，以营造一种和谐的气氛，从而达到沟通的预期效果。
（2）参与。鼓励对方全身心的投入，使得目标更快得以完成，为之后进行的推动创造一种积极的气氛。
（3）依赖。营造相对安全的环境，让对方有一种安全感，从而能够接纳对方的感受、态度、价值，让谈话变得更加轻松、顺利。
（4）觉察。在谈话中密切注意对方的神色、肢体语言等，及时地化解将要出现的不和谐因素，尽可能减少谈话的负面效应。
学会赞扬和批评你的下属
不管是在生活中还是工作中，任何人都需要别人的赞美。只有这样，他才会有更大的积极性投入到实际的工作中去，创造更大的价值。所以，在工作中要学会多表扬你的下属。而谁都有犯错误的时候，这时需要一定的批评，让他们知道自己的错误，及时地改正。但是批评过多或者过度又会引起员工的敌对、消极情绪，因此要注意批评的技巧以及频率。
1.经常表扬、赞美下属
表扬、赞美别人，就好像阳光照亮别人的生活一样，能够给人光明，能够让被赞美者的美德得以发扬；且能推动彼此友谊的健康发展，及时消除人与人之间的矛盾、怨恨。表扬、赞美别人是一件好事，却不是一件容易的事。班组长如果不能够审时度势地赞美下属，没有一定的赞美技巧，即使是真诚的赞美，也很可能是变好事为坏事。因此，班组长在表扬下属之前一定要掌握以下几个技巧。
（1）情真意切
人们的确都喜欢听到别人对自己的赞美。不过并不是所有的赞美都能够让对方高兴，只有那些内容具体属实，并且能够有意识地说出一些具体、明确的事情的赞美，才能够博得别人的好感。如果你是空泛、含混、毫无根据、虚情假意地去赞美别人，就会让人感觉你很虚伪，对你的印象反而变差。
比如，对一位长相平常的女士说：“你太漂亮了。”那么，对方立刻就会认为你是一个虚伪的人，对你也因此起了戒备之心。但是，假如你能从她的服饰、谈吐、举止等方面去赞美她，肯定会有不同的效果。真诚的赞美才会博得别人的认同。又比如你只笼统地赞美说：“XX，你干得非常不错！”别人很可能会怀疑，到底自己哪里做得比较好。而如果你能够把赞美再具体一些：“XX，你的渠道开发太好了。”这样的表扬、赞美必然会起到不一样的效果。
（2）赞美要真诚
社会学家卡斯利博士曾说过：“大多数人选择朋友都是以对方是否真诚作为一项重要原则的。”我们每个人都非常看重真心实意，这是人际沟通当中最为重要的一个标尺。
班组长在表扬、赞美下属的时候，语气必须要非常真诚，切不可言不由衷，不要单纯地为了激励而去激励。只有真诚的赞美才能够换回真心的回报，否则，你的下属肯定会认为只有在你想用他们的时候才去表扬他们，非常虚伪。
（3）合乎时宜
要想让自己的赞美能够取得预期的效果，就要让自己的赞美及时，并且合乎时宜。
当发现下属有可赞美的地方时，就应该及时表扬、赞美，而不是等到报告总结的时候才进行表扬，那样根本起不到太大的作用。只有及时表扬，才能让表扬起到最佳的效果，还能够避免员工心里失去平衡，有一种被忽视的感觉，从而影响工作。在做一项有意义的事情时，开头进行赞扬能够激励他一开始便能够下决心做出成绩；中间进行赞扬有利于让他再接再厉；结尾时进行赞扬则肯定成绩，让他能够有一个继续努力的动力，今后更好地完成工作。
另外，对于那些被自卑所困扰的下属来讲，你也要进行一些善意的赞扬，因为这样会让他们更加振奋精神，鼓起勇气做好工作。否则，他们会逐渐消沉，看不到奔头，最终在工作中不能够取得什么成功。这样的“雪中送炭”也是赞扬中重要的原则之一。
（4）注意赞美的场合
通常，为了能够让赞美的效果最大化，人们会采取当众赞美的方式，这对于被赞美者来讲激励是最大的，同时也能最大限度地促进其他的员工。不过要注意的是，所赞美的事项必须得到了大家共同的认可，例如，在知识竞赛获奖，在工作的某一领域作出了突出贡献，否则会让其他人产生不满情绪。
当然，为了能够增加表扬的真诚度，可以借助“间接赞美”的方式来赞美下属。不当面表扬他，而是在背后对他进行表扬，或者是借用他人的话来赞美，有时候要比直接赞美起到更好的效果。
2.掌握批评的技巧
批评往往被人们认为是得罪人的事情，因此，有很多班组长并不愿意去当面指责自己的下属。关键问题就在于他们不知道应该怎样来批评自己的下属，以达到既让下属纠正自己的错误行为，同时还不会破坏和下属之间良好关系的方法。也有一些班组长敢于去批评自己的下属，但是由于批评的方法不当，反而造成下属对自己的不满和抱怨，严重影响了生产工作。
之所以会有上述情形的出现，原因在于他们没有掌握批评的技巧。如果在批评的过程中使用一些技巧，让批评变得不那么“刺耳”，岂不很好？
批评也是一门很大的学问，有些班组长之所以没能树立起自己真正的威信，并不是真的就没有能力，而是因为他们不善于去运用批评的技巧。在和下属的关系中没能处理好相关的问题，尤其体现在批评下属的时候。批评下属的时候，应该注意一下的几个技巧：
（1）批评要从表扬切入
身为班组的领导者，要尽量让下属体会到成功的喜悦，尽可能地做到多表扬、少批评。例如：“小王，你的工作干得非常好，肯定费了不少工夫，不过还有一个非常重要的问题你或许还没有注意到……”这样的批评不会让对方误认为你是在攻击他。一定要让他明白你并不是在批评他这个人，而是批评其中的某项工作，是“对事不对人”。
（2）以事实为根据
在一些班组中经常会发生因为急着赶进度，有人便不顾生产的质量，对工作马马虎虎、敷衍了事的事情。如果自己的班组中出现了这样的情况，班组长完全可以讲一些自己或者是别人因此而失败的教训，让他们感同身受，从而认识到自己所犯错误的严重性，在日后的工作中加以改进。
（3）换个角度来批评
比如你的下属非常爱好下棋，你完全可以用下棋和工作来进行比较、对照。下棋的过程中常常会出现“一招不慎，全盘皆输”的情形。这样，他就会认真地对待他所负责的每一项工作，责任心也会被调动起来。
（4）及时帮助犯错误的下属
“人非圣贤，孰能无过？知过能改，善莫大焉。”班组长应积极地帮助那些犯了错误的下属，激励他们乐观地对待自己所犯的错误。多采用一些谅解下属的过失或者错误、尊重他们自尊心的方法，以激励他们积极进取，不至于让他们因为一次失误、错误而从此一蹶不振。应该鼓励他们把错误转化为一种强大的动力，最大限度地发挥自己的聪明才智去创造属于自己的价值。而且，在指出下属的不足之处后，千万不要用类似“今后不许再犯”这样的话警告对方。正确的做法是对下属进行鼓励，“我想今后你一定会做得更好”“我相信你”等等。这样，就巧妙地把批评变成了一种鼓励，减少了下属对你的批评的对抗情绪，甚至还会乐于接受你的批评。
（5）批评过分后，要懂得补救
人在“气头”上的时候，责骂别人经常会比较过火。如果发生了这样的情况，事后一定要及时采取相关补救的措施，及时为自己的过激态度道歉。在适当的场合、时间对下属做出的成绩给予表扬等等，不仅能够消除被骂者的怨气和委屈，而且还能够赢得下属对你的尊敬与忠诚。
树立自己的威信
威信是每个管理者都不可或缺的一个东西，只有在下属中树立了自己的威信，下属才会听从自己的指挥和管理，才会安心地跟随自己工作，才会更加地信任自己。这样，你工作起来才会更加顺利，班组工作才会顺理成章、有条不紊。
1.如何树立自己的威信
曾经有人说“领导=能力+威信”，这句话形象地概括了现代管理者的基本特征，从中我们可以看出威信对于领导者的重要性。要成为一个优秀的班组长，超群的专业技能之外，还要拥有十足的威信。
威信指的是管理者在实际的人际关系中，影响、改变他人心理与行为的能力。人们通常会把管理者的威信看做是“无言的号召，无声的命令”。那么，怎样来树立起自己真正的威信呢？
（1）以“智”立威
“智”指的是班组长的专业理论水平。班长的能力如何，往往是对班组成员形成影响力的第一要素。理论水平的高低将直接影响着你在下属心目中威信的高低。很难相信一个才疏学浅、平庸无为的人，能够在下属当中树立良好的威信。
理论水平较高的班组长通常都会有真知灼见，思维敏锐、洞察力强，能够准确抓住问题实质，办事比较周到，下属都会自愿地钦佩、拥护他。腹中空空、孤陋寡闻的班组长，很难拥有很高的威信。
（2）以“德”立威
“德”包括班组长的道德、品行、作风等等。作为一名管理者，道德品质如何关系重大。只有品德高尚，才会使人敬重你、信赖你，把你当成知心人。正所谓“高山仰止，景行行止”。管理者只有能够做到心正、言正、行正、身正，才能够赢得下属的尊敬，才能够让更多的下属去追随你、信任你。
（3）以“和”立威
班组长能够和下属“打成一片”称之为“和”，我们可以称之为以情带“兵”。“和”又分为两种：一是“宽”，也就是说要对下属进行“动之以情，晓之以理，导之以行”，属于“软”处理；一是“猛”，即一切违反原则的行为，都要绳之以“法”，下属才能够知道其中的厉害。这需要班组长不断地加强锻炼，严于律己，防微杜渐，逐渐地提升自己的威信。
（4）以“能”立威
“能”一般是指班组长的领导才能，其中就包括思想教育能力、宣传鼓励能力、为人处世能力、洞察分析能力、联系群众能力、创新能力等等。班组长能力的好坏也决定着威信的高低。高能力的管理者自然能够维护好下属的团结精神，激发出班组集体的战斗力量，调动起下属的积极性；能让整个集体都佩服、信任他，进而服从他，服从班组的正常管理。
（5）以勤出威
除了组织生产、管理班组之外，班组长还要直接参与到实际的生产活动当中，具有指挥、生产两项责任。因此班组长的日常工作非常的烦琐。假如不勤快是不能够很好地完成工作的，也同样得不到下属的信任、尊重。
班组长在日常的生活管理中，要事事带头，凡是苦、脏、累的活都要抢着去干，给下属做一个好榜样。如果班长是拈轻怕重、挑三拣四的人，怎样来带动别人呢? 班组长只有为下属树立起一个“遇难不怕、遇险我先、遇困我挡”的工作风气之后，才能更好地影响下属参与到生产中，增强自己班组的凝聚力、战斗力，真正树立起自己的威信来。
（6）“威”从“信”出
说到底，管理者的威信是在和下属的血肉联系中逐步建立起来的，是下属对其信任、支持、拥戴的集中表现。
“威”和“信”是密切相连，不可分割的，“威”从“信”中出来。假如班组长只有“威”而无“信”可言，“威”将不会维持很长时间。
但是，有些班组长会忘记这一点，居高临下，盛气凌人，有的甚至是沽名钓誉、自命清高、自吹自擂、自我贴金。这些作风是和联系群众的作风对立、格格不入的。这些问题如果不能够得到有效的解决，班组长的威信便无从可言。
（7）要相信下属
班组长如果不能够关心下属、脱离群众，即使“权威”再大，威信也不会很高。所以，班组长应该养成相信下属、依靠下属、关心下属的良好习惯，尽量做到在思想上视下属为主人，感情上视下属为亲人，工作上当好下属的“公仆”。有了这样的思想觉悟，自己在下属中的威信绝不会低。
2.如何让员工支持自己
班组长通常需要依靠自己下属的支持来优质、安全地完成生产目标。要赢得下属的支持，主要是在智慧以及感情方面的支持。这不仅有利于班组长要求员工在安全生产工作中提供智力支持，还很容易使下属对自己的班组产生归属感，让自己的下属心甘情愿地为班组工作，不断增强班组对下属的凝聚力。
(1)塑造一个可以让下属信赖的班组长形象
要想赢得下属的支持，良好的班组长形象是很关键的因素。往往下属对待生产任务的态度，取决于对班组长形象的认可度。因为能让下属信赖的班组长形象，更接近他们的期望，这样班组长下属的凝聚力和吸引力就会加强，工作更有积极性。假如下属并不认可班组长的形象，他们对生产的热情就会大大降低，乃至产生一种消极抵触情绪。因此，班组长必须依据下属的期望来塑造自己的形象。
一般来讲，能够让下属信赖的班组长形象有以下几个基本特征：首先是有责任心。班组长对班组和下属要有责任感，让下属感觉到班组长的每个决策或决定都是从班组及下属的角度出发的。其次是可靠性。班组长要让下属在工作中有一种安全感，有可靠性。这样，下属才会自愿跟你一起努力生产，一起创建一个优秀班组团体，下属才会有一种归属感。再次是要有预知性。班组长要对班组的将来发展有一个设想和整体规划，让下属明白自己通过努力将要实现的生产目标是实实在在的，要让他们充满希望。
那么，怎样来树立一个良好的班组长形象呢？一是要不断地提升自身的综合安全素质。这是班组长树立一个良好形象的基础。只有这样，才能够使班组长的形象不断地接近下属对自己的期望。二是要保持自己的个性特征。虽然塑造一个良好的班组长形象是班组生产的主体(班组长)以及客体(班组成员和活动环境)相互作用的结果，班组长应该考虑下属的要求，但是班组长也应该拥有自己的个性，保持属于自己的独特魅力。三是要做到表里如一。只有任何时候都表里如一，才能够让下属更加信任自己，工作更有积极性。
(2) 满足下属的合理需求
从某种意义上来讲，人的需求是行为的动力。班组长只有准确地了解了下属的需要，并且努力去满足他们合理需求，下属工作起来才会更有信心，更积极。
要满足下属的合理需要，班组长应该在以下几个问题上下工夫：
首先，要把下属的需要和对下属的激励有机结合。人的需要具有多样性和层次性的特点，不是所有需要的满足都能够对人有激励作用。班组长这时候应该认真思考满足哪些需要才能最大限度地激励下属，鼓足他们工作的干劲。只有作出正确的判断、选择，才能达到激励下属的目的。
其次，班组长不能轻易地承诺。承诺过的就必须要兑现，只有这样才能激励下属。假如，班组长办不到而对下属作出了承诺，会让下属有一种被欺骗的感觉，甚至产生一种消极怠工的情绪，那样便得不偿失了。
再次，要善于取得下属的理解。班组长即使了解了下属的所有需要，但是往往受到实际条件的限制，并不是所有的需要都能够得到完全满足。这时就需要班组长能够给下属充分的解释，让下属能够理解自己的难处，从而放弃某些需求。这样，才不至于挫伤下属的积极性。
(3) 让下属充分地展现自我
我们每个人都会有表现自我的欲望。员工也会想要通过施展自己的才能，来证明自己的价值，得到社会、企业和领导者的认可。同时，下属也只有在不断表现自我的过程中，才能让自己的智慧转化为积极努力的力量。因此，班组长就应该为下属提供能够施展他们才能的舞台以及机会。
可以从三个方面来给下属提供机会：建立合理的用人机制；努力挖掘下属的安全工作潜力；给予下属适当的安全责任和权力。树立一个良好的班组长形象，让员工带着最大的热情来和你一起完成生产任务，建设一个团结、优秀的班组团体。
(4) 公平地对待每个下属
公平原则就是指班组长对下属进行客观的评价，在生产工作的安排以及利益的分配上都能够按照下属的能力和所作贡献的大小来进行。具体来讲，首先，要给下属安排有利于充分发挥其能力的工作岗位；其次，要给所有的下属提供平等的工作条件，让他们在同一个起跑线上进行竞争；最后，在利益的分配上要根据员工对班组的实际贡献来进行，体现出合理的差别。
班组长能否对下属做到公平对待，直接关系到下属的情感因素能否转化为工作的动力。从下属的心理来看，他们既希望自己的班组长能够坚持公平的原则，又希望自己能得到班组长的偏爱，这便给班组长提出了怎样坚持公平原则的问题。有很多班组长虽然知道坚持公平原则的重要性，但是由于种种的个人原因（如感情原因等）造成了不能够公平对待每一个人的现象。因此，有很多下属感觉不公平，导致他们工作的态度不积极，甚至出现了抵触的心理，给班组长的管理工作造成了很大的影响。尤其是在员工之间发生矛盾的时候，班组长如果不能坚持公平原则，下属之间的矛盾会加大，就连班组长和下属之间也会产生一定的矛盾。这样，班组生产的凝聚力和向心力就会减弱，生产目标难以实现。
在公平原则上，班组长应该时刻注意以下几个问题：
一是要把下属当成是一个相互联系的群体。
二是要让下属在承认差别的情况下感受到公平。其实，班组长坚持公平原则，并不意味着就要否认下属之间的实际差别。员工之间必然存在着比如工作能力、生产贡献等方面的差别，在实施公平的基础上还要正视这些差别，给每个员工应有的公平，公平毕竟是相对的。
三是班组长尤其要严格对待自己身边的人(指在感情上或者实际工作中关系比较近的人)。客观地讲，班组长与下属之间的感情并不能够真正做到毫无差别，但是班组长应该本着公平的原则去评价和激励自己的下属，而不应该以感情因素作为依据。特别是对待自己身边的人，班组长更应该严格要求。否则，很容易导致不公平现象的出现，致使部分下属在生产中产生消极情绪，耽误生产工作。
(5)适度承担下属安全工作失误的责任
适当地承担下属工作失误的责任，并不是说让班组长完全承担其中的责任，而是指班组长应该从领导的角度去分析下属工作失误的原因。员工的失误自然有自己的原因，但是作为班组长，也应该负一定的责任。比如：在有关安全决策上是不是完全科学；作业方案是否可行，安全性是不是到位；在下属工作过程中是否施行了安全监督以及安全检查，是否及时地发现问题解决问题等。这样不但不会损害班组长的威信，反而会使班组更有凝聚力和向心力，也减轻下属的心理压力，轻松地工作。
人人都会希望自己能够出色地完成自己的生产任务，但是，因为主客观条件等众多因素的限制，在实际的工作中难免会出现失误。工作中的失误常常会给下属带来很大的心理压力，有时甚至会让下属丧失信心，严重影响了生产工作。这时，班组长及时地帮助下属，和他们一起查找失误的原因，而且适当承担一定的责任，能够减轻他们的心理压力，对失误进行认真的反思，同时感受到班组长的关心，会更加积极地做好安全生产工作。
班组长适当承担员工工作中失误的责任，应该注意以下问题：
一是避免归因错误。这主要表现为工作的成功主要是因为主观能力和努力，把失败归因于客观环境的不利。班组长在帮助下属分析工作失误的原因时，要避免这样武断的判断，应该帮助下属分析出造成失误的真正原因。
二是帮助下属作出解决问题的正确方案措施。工作的失误必然会给班组的生产带来一定的消极影响，班组长只有针对工作失误的原因，帮助他们制定合适的方案措施，才能够使消极影响降到最低。
三是要及时地对下属工作的失误作出合理的处理。班组长适当承担下属安全工作中失误的责任，并不是说班组长就要迁就下属，或者为下属的失误找借口。为了让下属能够从中接受教训，避免下次再犯同样的错误，班组长还要根据下属安全工作中的失误给予必要的处罚。
怎样使用有个性的下属
在生产班组中，总会有一些十分有个性的下属，他们办事通常只会按照自己的思路，不愿意服从班组长的管理。他们倚仗自己在某一领域中的专业能力，常常与班组长“较劲”，这让班组长颇感棘手。在班组生产工作中，怎样驾驭那些有个性的下属，利用他们的长处为班组服务，让他们能够服从管理，为班组所用，是摆在每一位班组长面前的一个难题。
1.把握个性
有个性的下属在生产工作中，优点和缺点都非常明显，他们大都非常有主见，不人云亦云，他们还常常我行我素、自以为是。因此，班组长一定要掌握那些有个性下属的性格和个性，明确他们的愿望、要求，这样才能够采取正确的对策。
一要尊重、顺应。这些人桀骜不驯，经常不听从指挥，在安排生产任务的时候，班组长应多用商量的口吻，让他们有一种被尊重的感觉；不工作的时候要尽量多沟通和交流，了解他们的思想，有目的地做好生产工作。
二要宽容、包容。对于他们的“冒犯”要能够容忍，对他们在工作中的失误要宽容，同时要包容他们在生产中的缺点。要懂得惜才、爱才、重才、用才，以自己的信任去感化他们，用自己的人格获取他们的尊重和信任。
三要多加帮助。他们经常会因为性格方面的原因，在生产工作、处理人际关系上会遇到一些难题，产生很多的麻烦。这时，班组长应该及时地关心、体贴、爱护他们，主动帮助他们走出性格的缺陷和心理的障碍，帮助他们建立融洽的人际关系。
四是积极引导。对于有个性的下属，班组长要做好诱导工作，是脾气上的问题就要学会尽量容忍；是性格上的问题就要及时地引导他们去克服；是品性上的问题该批评的就要批评，只不过要注意方法的使用。
2.善于利用他们的特长
有个性的下属通常都会在某一领域里有着出色的才干。班组长要善于利用他们的特长，给他们施展自己才干的机会、平台。
一要敢于使用。很多班组长害怕有个性的下属在工作中给他们制造麻烦，一般不轻易使用。这种做法极不明智。很多有个性的下属有“怀才不遇”之感，常常对班组长产生抵触情绪。班组长应该敢于去用他们，多给他们工作任务，甚至是让这些人独当一面；出了问题后要及时给他们担担子，增强他们的团队意识和服从观念。
二要量才适用。班组长要依据这些下属的性格、特长，给他们安排合适的岗位，给他们展示自己才华的机会。
三要留足面子。对于有个性的下属，班组长要做到在工作上信任，生活上关心；多鼓励，少指责；多正面引导，少动辄训斥，增强他们的工作自信心。不要因为这些人经常提出一些异议就去疏远他们。
3.满足要求
班组里的每一位成员都有着自己的需求、欲望，对于每个下属所提出的合理要求，都应该尽量满足，对于那些有个性的下属也不例外。
一要关怀、爱护。有个性的下属最渴望成才，能够充分发挥自己的才干，实现自己的价值，得到人们的认可。班组长就要爱惜这些人才，能够不断地满足他们的合理需求，让他们能够真正地发挥出自己的才干。
二要铺平道路。这些下属不会和班组长套近乎，甚至经常和班组长的意见相左，有一些班组长便不去理这些有个性的员工。正确做法应该是消除偏见，给有个性的下属做好铺路石，建好成才的台阶，让他们感到他们的工作有奔头。
三要经常敲打。要及时提醒那些有个性的下属，让他们时刻保持清醒的头脑，用正确的方法去对待自己和他人，找准自己的位置，增强服务意识。
总之，在班组生产管理工作中，怎样管理、使用有个性的下属是一门很大的学问。班组长要想方设法使他们扬长避短，让这些有个性的下属利用自己的真才实学给班组创造价值，提高班组的生产效率。
怎样管理“有背景”的下属
在实际的班组管理当中，总会遇到一些和企业领导有一些关系的下属。遇到这样的下属是一件十分棘手的事情，他们经常会倚仗自己的“靠山”不服从班组长的管理。面对这样的下属应当怎样来处理呢？
1.积极引导
其实，那些有“背景”的下属也不一定就依靠他们的“背景”干活。在管理相对完善的企业中，每一个员工对企业而言都有着自己的作用和独特的贡献。
他们也不一定比其他同事的工作能力差；而且，他们的心理状态通常要好于其他人，在做人做事方面也更加自信；加上背景的优势，他们能够更好地发挥出自己水平。
假如这些人在工作中有好的表现，应该适当地进行一些表扬，不过一定要注意表扬的尺度。否则，他们容易自傲自大，逐渐变得骄横，也会引起其他下属的猜忌。假如他们在工作中的表现比较平庸，并且经常以自己的后台压人，班组长决不可姑息纵容，否则不但不能够处理好和其他下属的关系，也会给自己日后的管理带来很多的麻烦。
2.保持平常心
有一些班组长，在得知某位下属是“有背景”的员工之后，便开始巴结他，想因此而受到上级领导的照顾。还有一些班组长，在“有背景”的下属面前丧失原则，纵容姑息他们所犯的错误。
这些做法都是非常错误的。在面对“有背景”的下属时，班组长首先需要用一种平常的心态去面对，尽量和他们保持一定的距离，实施公正的用人原则。否则不但不会让其他的下属服从你的管理，也会助长“背景”下属的气焰，以后将会越来越难管。
3.利用“背景”进行反制
那些“背景”下属在你的班组正式工作之前或者是其犯了错误之后，你都非常有必要和他进行深入的交谈。在谈话的过程中，你需要对他们说明企业最基本的用人要求，告诉他们自己的不当行为将会导致的不良后果，积极地引导他们朝着正确的方向发展。
而且，在和他进行谈话的时候，没有必要去回避他的身份问题，相反这是你试探他的一个绝好机会，看这位下属是因为自己有背景而感到高兴还是根本就没有什么关系。在要结束的时候，还要鼓励他一句：“××领导在我们公司的声誉非常好，作为他的亲戚，相信你一定不会给他脸上抹黑的。”这是一种以退为进的方法。
4.严格按制度行事
假如这样的下属犯了一些错误，或者是做出了损坏班组形象、利益的事情，你必须要按照相关的规章制度进行处理。如果是坐视不理的话，他们最终将会成为“问题职员”，给班组甚至是企业都造成严重的影响。
妥善处理与下属的矛盾
很多的班组长都遇到过这样的问题，本来是一件很好的事情，但是偏偏遇到了下属的抵触，因此，常常会发生一些不愉快，最后两者之间产生了矛盾。这时候就要及时地去解决，否则将会给自己的管理和班组的日常生产造成巨大影响。面对矛盾、冲突，最有效的办法便是及时地缓和气氛，积极地化解矛盾，这才是正确的方法。
1.自我批评
班组长要有很好的心理素质，不管做什么事都要态度诚恳。如果是自己的疏忽导致工作中出现失误，就应该及时地向下属承认自己的错误，并且认真道歉，以取得下属的谅解。假如责任主要在下属，只要不是涉及到原则性的问题，应该进行灵活的处理。班组长只有主动承担一些责任，给下属一个台阶，才能够更有利于顺利地开展工作。
2.以理服人
如果下属的有关意见有可取之处，被顶撞的班组长应该用一个宽广的胸怀和诚恳的态度，主动接受下属的意见。千万不能够明知自己不对，还表现得固执己见，盛气凌人，根本不把下属的意见当做一回事。假如下属的意见有很大的错误，班组长也不能够因为下属顶撞了自己而严厉地训斥他们。正确的做法是要针对他们的错误，晓之以理，动之以情，认真、耐心地说明和解释，让对方能够心服口服，这是上上策。
3.以静制动
在上下级发生冲突的时候，矛盾的双方心情都会非常激动，严重的甚至会暂时失去理智而不能自制，这时候双方都会有一些过激的言辞等等过激行为。班组长这时要尽量努力克制自己，让自己随时保持冷静的态度，认真地分析下属的意见，然后再选择恰当的机会，采取合适的补救措施。这样，矛盾才有可能不被扩大和发展。
4.寻找机会
寻找机会就是说要选择好的时机，掌握恰当的火候，积极地去化解矛盾。比如：下属遇到喜事或者是受到企业大会表扬的时候，班组长应该及时地去给下属祝贺、道喜。因为，这个时候下属通常都处在情绪高涨、精神饱满、愉快的时期，这时候去找下属谈论、调节，他们必然不会去拒绝，同时也能够感受到你的诚意以及你对他的尊重，矛盾也就自然而然地慢慢得到解决。
5.严辞驳斥
也有一些下属纯属于因为没有达到个人的目的，存心去和领导要找茬，到处刁难，即使是知道自己不对，却还要强词夺理、无理取闹、以下犯上。面对这样的下属，班组长不要放纵，应该及时地对他进行严肃的批评，让他认识到自己的错误，避免给班组、企业造成严重的不良影响。
6.以柔克刚
班组中总会有一些下属脾气暴躁、刚烈，凡是自己看不惯或者和自己的利益、原则等相冲突，便开始大发牢骚。甚至有的下属还用激将法来故意引你发脾气，大动肝火。如果遇到这样的下属，千万不要跟他来硬的，要尽量采用委婉的说法、态度。你可以试着先接受他的意见，接着再把他往正确的那个方向引导。等他逐渐平息之后，再真诚地告诉他在这件事情上他的不足之处。这些人大都属于那种心直口快的人，当他们明白其中的道理之后，就会立即改变自己的错误行为了。
最重要的是班组长时刻要有一个高姿态。当和下属的冲突发生之后，有可能双方都还未消气，下属在遇到班组长时，很可能是头一扭装作没看见。身为班组长，你应该主动和对方去打招呼，主动地征求他们的意见、建议，只有以这种高姿态来对待下属，才会很快平息你们之间的矛盾。
很多善于处理冲突的班组长，甚至能够和以前发生过矛盾的下属结成知心朋友，或者在矛盾中发现下属不为人知的长处，最后令其成为自己的左右手。
伴随着班组长领导艺术和思想修养的不断提高，下属顶撞班组长的现象会日益减少。就算是很不幸出现了这样的情况，他们也会很快地圆满解决问题。
及时解决员工之间的冲突
下属之间也会经常发生一些不愉快的摩擦、冲突，这是很正常的事情。作为班组长的你，在遇到这样的情况时，就要积极地介入其中，消除他们之间的矛盾、冲突，不让矛盾影响班组的和谐气氛，影响生产效率。
在解决下属冲突的过程中，班组长最好是充当一个中间人的角色，有些班组长会因为没有掌握解决下属之间矛盾的技巧，常常引火上身，最后把矛盾集中到自己的身上。要想妥善地解决下属之间的矛盾，就要掌握以下几个技巧。
1.积极倾听，理解万岁
很多人在受到委屈或者是遇到不顺心的事情时，都有倾诉的欲望，以求得心理上的平衡。所以，班组长在调解的时候，要认真地倾听冲突双方各自的心声，了解他们当时真实的感受，明确问题的根源。如果你没有听他们的倾诉，不去搞清楚事实，便劈头盖脸地给他们一顿训斥，他们便会加深自己内心的积怨，严重地影响到日常工作。其实，认真的倾听会让下属感到你对他的尊重，这样他们才会尊重你，听从你的调解，积极地解决矛盾。
重要的是在倾听时一定要带着尊敬和同情心，同时给予他们理解。对于相当一部分人来说，能够得到理解，便会很快地减轻和别人冲突所带来的不快。班组长这时可以这样说：“当他在做xx事情的时候，我知道你非常生气。”
另外还需注意的是，在解决双方矛盾的过程中，由于你是中间人的角色，应该持一个中立的态度，不能够只听一面之词就武断地得出结论。那样只会火上浇油，使得双方的矛盾加剧。你应该在听完双方各自的看法之后，再去衡量其中的利弊，尽量减少其中的误会，拿出一个让双方都能够接受的解决方案来。
2.尽职尽责，消除误会
误会经常会给人们造成很大的麻烦，人与人之间有很多的矛盾都是由误会造成的。矛盾的双方可能都会戴着一副有色眼镜去打量对方。往往这个时候他们都觉得错在对方，自己觉得很委屈，希望班组长能够为自己伸张正义。因此，在处理这类矛盾时，班组长就要设身处地去了解其中的缘由，找到误会的所在。只有让自己设身处地为他们着想，才能降低双方内心的愤怒和抗拒心理，建立一个和谐的谈话环境，把握住“误解”的关键，顺势解开双方的矛盾。
在倾听双方观点的时候，一定要让他们表达得非常明确、具体。要讲出一些具体的细节，只有知道了产生矛盾的具体细节，才能够给以后的问题解决提供帮助。另外，还要让双方都不要用太过武断的语句，这样他们在说话的过程中才会认真地思考，有针对地去解决矛盾，不至于不经大脑胡乱倾诉一番。
有些时候，冲突的双方都已经清楚了自己的过失、错误，内心都想尽快地解决双方的矛盾，但是由于面子问题，他们都不愿主动去“低头”向对方认错。这时，班组长如果能够察觉到这一点，设身处地为下属着想，寻找双方的心理弱点，问题将会很快得到妥善解决。
3.公平公正，不偏不倚
不论是什么样的冲突，班组长在协调的过程中，要本着公平公正的原则去对待双方，绝对不能有袒护行为。否则只会使冲突不断激化，甚至让矛盾进一步扩大，冲突不断复杂。
有些班组长在处理冲突的时候经常会给予双方同样的处理方法，他们认为这样便会避免别人说自己闲话。其实，这样做并没有解决其中的问题，反而会让矛盾的双方都产生抱怨情绪：“问题明明是xx的过错，为什么把我和他一起处分？”如此一来，不仅仅是当事人对你会有很大的意见，下属之间相互合作的信任度也会受到严重影响，不断地锐减，误会会增多，矛盾也会升级，最终影响到整个班组全局。
这是一种最马虎、最不公平的处理办法，将会抹杀员工的积极性。对员工不负责任，员工之间的矛盾永远也解决不了。
4.寻找机会，暗中解决
通常，暗中解决矛盾的方法很管用。因为人们都比较爱面子，私下解决的时候就会给矛盾的双方保留面子。尽量暗中解决矛盾，不要过于张扬，低调行事。不过对那些不伤面子，同时又具有普遍教育意义的事件则完全可以公开出来，对下属进行深刻的教育。
最后，在解决问题的时候要密切注意防止引火烧身。班组长解决矛盾最糟糕的结果便是把自己也卷入了矛盾之中，不能够公平、公正、有效地解决矛盾，甚至会把矛盾转化为上下级之间的矛盾，让矛盾的性质发生变化。只有善于运用以上这几个技巧，才能够更加顺利地解决好员工之间的矛盾，保证班组生产任务的顺利进行。当然，解决矛盾的方法还会有很多，这里只是提供一些普遍适用的方法，班组长还要通过自己的实践经验，慢慢地总结出符合自己自身特点的解决技巧来。
优秀企业案例
乌溪江水力发电厂检修公司班组建设案例
在浙江省电力行协组织的有关专家对申报全国电力行业优秀班组进行现场查评的过程中，浙江华电乌溪江水力发电厂检修公司的一个班组在全省60多个报送班组中脱颖而出，成为五个推荐班组之一。
该企业现在有25个班组，其中有20个是专业班组。该企业从1991年开展班组达标定级建设以来，通过开展班组管理创新、规范班组学习、强化工作机制、提高班组长素质等“四个方式”，让班组管理发生两个“转变，即由经验管理向科学管理转变，从工作群体向工作团队转变，使班组建设工作跃上新台阶。
第一，创新班组管理手段、方法。为提高班组动态管理水平和班组管理科技含量，该厂结合实际自行开发出一套便捷、实用的班组管理信息系统，考核班组的台账记录已全部实行计算机网络管理。该系统不但使班组管理的信息量增加、信息共享范围扩大，而且逐步实现了计算机在班组管理中由展示、记录功能向控制功能提升，提高了班组管理工作的科学水平。此项成果还获得了“全国管理创新三等奖”。
第二，强化班组建设工作机制。班组是企业最基本的单位，为充分发挥组员的主动性、积极性和创造性，该厂从企业持续发展的战略高度出发，切实加强对班组工作的领导。依据各部门工作的实际和特点，认真制订班组工作的规则和实施计划，定期检查班组工作的进展落实情况。该厂结合标准化4A级水平确认工作，修订完善了班组管理标准42项，并按照《班组定级标准和动态考核管理规定》的要求，采用“季考评、季兑现、半年初评、全年总评”的方式，让班组工作的动态考核常态化。
第三，规范班组常态学习。作为全国学习型组织建设先进单位，该厂按照“以点带面、循序渐进、整体联动”的原则，把班组也纳入了学习型企业建设工作。通过开展政治学习、安全学习、在班考问、技术问答等形式，营造班组自觉学习、团队学习氛围。此外，由厂部统一组织每年六个“学习日”，每年一次技术大比武、“千无”操作竞赛、“QC”小组活动、合理化建议征集等，充分调动了班组学习积极性。“精一门、专两门、会三门”的复合型多面手活跃在生产一线班组，在安全生产和对外劳务工作中发挥了巨大的作用。
第四，提高班组长素质。“兵头将尾”的班组长是班组建设的关键，直接影响着班组的素质。为此，该厂有目的地选拔一些学历高、有一定实践经验、思想好、作风正、能力强、有群众基础的年轻人担任班组长，不断给班组注入生机，带来新气象。通过开展管理知识培训、班组建设经验交流和“一工多艺”互学等，对班组长加强培养，不断提高班组长的政治素质，思想水平，管理、技术、业务和组织协调能力。全面使用“班组管理信息系统”，提高班组长班务管理能力，提高班组管理的工作效率和管理水平，有效促进班组管理的规范化、标准化。
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