达成教练合约

ICF 的定义：

能够了解在具体的教练活动中需要什么，并且就教练过程和关系与潜在客户和新客户达成一致：

1.理解并与客户有效地讨论教练关系的指导原则和具体的因素（例如，后勤、费用、时间安排、是否有他人参与等）；

2.就什么是在教练关系中恰当的，什么是不恰当的，要提供什么，不要提供什么，以及客户和教练的责任达成一致；

3.判断在他/她的教练方法和潜在客户的需求之间是否有良好的匹配。

© The International Coach Federation www.coachfederation.org

PCC 评估指标：

1.教练帮助客户确定，或者重新确认，他们想要在会谈中实现的目标。

2.教练帮助客户确定，或者重新确认，对于他们想要在会谈中实现的目标的衡量标准。

3.教练针对客户想要在会谈中实现的目标探讨对客户而言什么是重要的或有意义的。

4.教练帮助客户确定：为了实现他们想要在会谈中实现的目标，他们认为需要解决哪些问题。

5.教练始终围绕客户想要的成果展开谈话，除非客户改变意图。

© International Coach Federation，May 2014.http://coachfederation.org/credential/landing.cfm?ItemNumber＝3741&navItemNumber＝3742

这项能力的关键是由教练创造的合作关系的深度。这种合作关系需要包括并落实如何进行教练会谈以及会谈中将探讨哪些话题。

在助理教练级别，教练询问出一个教练话题，在浅层次接受它，并且始终围绕这个话题继续进行会谈，这是可以接受的（尽管只是达到了最低的及格分）。不可接受的是，教练为教练对象选择话题，或者在允许教练对象选择话题之后，他们没有教练那个话题（在助理教练考试中出奇常见的错误）！

专业级教练级别的要求高得多。考核官聆听的要点是，你必须去探讨教练对象想要什么，并且帮助他们真正说清楚教练目标成果，以及他们将如何知道他们已经实现了那个目标。

因此，关于“在会谈中将谈到哪些内容”这个问题，重要的是你不能满足于仅仅询问一个话题和一个目标成果。这是通过专业级教练考核的必要条件但不是充分条件。PCC 评估指标并没有为达成教练合约提供具体的做法，而且它们可能会以不同的次序，或者在不同的阶段出现在谈话中，但是在教练合约项下的这些指标是一系列强有力的教练干预技术，它们将有助于确保实现下列教练合约目标：

•你和你的教练对象完全与教练对象想要的会谈成果保持一致。

•你的教练对象已经有时间和空间去理解他们真正想要在谈话中聚焦的问题。

•你们双方都明白你们将如何知道教练对象已经从会谈中获得了他们想要的东西。

•他们也清楚他们为什么想要这个成果——这是深层的意义，它将激励他们发挥出最大的创造力，从而使他们能够在这个话题上做出最好的思考。

•你开始在你自己和教练对象之间形成伙伴关系。

•你们拥有在会谈中进行核查的一个基准，以便你们能确定你们是否在正确的轨道上并且在必要的时候进行调整。

在做得好的时候，教练合约能力会整合许多其他能力，同时也为其他能力发挥更大的力量打下基础。例如，为了真正地做好教练合约部分，你将需要运用：

•能力 3——建立信任和亲和——如果教练对象在你们的关系中感觉不到信任，那么他们就不会十分坦诚。如果你并不完全信任教练对象，那么你就不会不怀成见地准确听到他们想要从会谈中得到什么，以及他们关于那个话题在说什么和没有说什么。你有可能会提前断定“这次会谈的目的是什么”，然后把这个假定当作会谈的目标，而不是让真正的潜在答案从谈话中显现。

•能力 5——积极聆听——为了听到教练对象想要从会谈中得到的成果的实质，这项能力是必需的。如果他们想要的是高水平的计划而不是大量行动细节，那么教练需要听到并赞赏这一点。如果教练对象想要的是新的觉察而不是去采取具体的行动，那么教练同样应该听到这一点。往往会有这种情况，教练在开始的时候听到了某些东西，然后他们就把它作为会谈的焦点紧抓不放，而没有意识到教练对象所说的那些东西只是更大图像的一部分。缺少积极聆听会导致亲和关系的缺乏（教练对象感觉到没有被聆听），也将很可能使谈话偏离方向。

•能力 6——强有力发问——这项能力将帮助教练对象弄清楚关于这个话题对他们重要的是什么，他们想要获得什么，以及他们将如何实现个人成长等。

•能力 7——直接交流——这项能力对于准确地界定教练对象想要在会谈中探讨的主题至关重要。

•能力 8——创造觉察——最初的觉察形成于这个起始的探讨。你将几乎肯定会要求教练对象对提出的话题进行更深入的思考，也许是去探讨他们对自己讲的有关这个话题的一些故事，去更清晰地认识到目前这个话题的真正意义和潜能。

这里列出的并非全部，不过希望它能说明这些核心教练能力如何协力支持你们共同创建一份强有力的教练合约。

同样，一份有力的教练合约会为你在其他能力上的成功奠定基础。例如：

•能力 4——教练当下感——拥有可靠的教练合约，你就处于最佳的位置去“对客户整个人以及客户想要在会谈中实现的目标做出回应”。

•能力 5——积极聆听——如果你确切地知道客户想要实现的目标，那么你的聆听将更容易捕捉到他们现在的心理状态、他们面临的处境以及那个处境的潜在可能性。这将有助于你识别在谈话中最需要挑战和探讨的是什么，并且使你能够觉察教练对象关于目标说了什么和没说什么。

•能力 6——强有力发问——没有清晰的方向，就不可能知道你的发问是不是强有力的！确切地知道在会谈中对教练对象最重要的是什么，这将使你的发问更接近会谈话题的实质和/或根源。

•能力 8——创造觉察——一份清晰的教练合约通过确定谈话的总体目标为新的觉察打下了基础。假如你并不确切地知道教练对象想要什么，那么你帮助他们对那个目标产生有用的新觉察的可能性就会大大降低。假如没有教练合约，即使教练对象收获了很多新的洞见，你也不会因此而得到加分，因为你无从知道这些洞见是否有用或相关！

和前面一样，这个列举并非详尽，但是它应该已经表明，没有一份很好的教练合约，那就很难有相当不错的专业级教练表现！谈话很可能会变得艰难，因为没有明确定义的前进道路，考核官也无法判断教练对象是否得到了他们想要从会谈中获得的成果。教练对象有可能的确得到了某些成果，但是考核官将无法知晓那是否是教练对象真正想要的成果。

教练培训课程一般都会讲到的内容是，假如教练会谈成果在会谈中发生改变，那么回过头来重新确认新出现的目标成果并且按新的约定进行教练，这是没有问题的。这种说法当然是正确的，但是我想说，目标成果在会谈中“发生改变”的原因往往是教练在进行第一阶段谈话时过于草率，他们没有给予思考的空间和时间让“真正的”目标成果在一开始就出现。如果你的教练合约做得非常好，那么当你发现目标成果发生改变的时候，很可能你实际上正在使谈话更加深入，比如你在帮助教练对象接近他们真正想要的或者真正阻碍他们的东西。

因此，在教练合约阶段不要匆忙，要相信这些教练指标的存在目的是为你的教练对象提供一次成功的教练会谈，而不是为你提供一个遵循的模式！教练合约为整个谈话奠定基础，所以要明智地投入你的时间，不要匆忙草率！像大多数工作一样，更多地在制订计划上投入时间意味着更快地实施行动！

PCC 评估指标是用来评估你的两次会谈录音，所以它们在这里关注的具体要点是为录音的这次谈话设定议程。教练合约与第二项核心教练能力相关的其他方面会在教练知识评估里进行考核。

{在教练知识评估里你会被问到关于教练合约的话题。它可能会包括保密、后勤、三方合约（例如在教练对象、人力主管和教练之间）以及对教练工作的界定。

请注意，你不需要把这方面的内容展示在你的录音会谈中。在会谈录音里，为客户说明这次会谈的保密性略有不同，这是恰当又重要的，因为国际教练联合会考核官也将会听到，而且在你和教练导师商讨使用哪一个会谈录音的时候，他们可能也会听到。但是，你不需要对教练是什么和不是什么等进行探讨——考核官将能够从你的教练会谈录音中判

断你是否理解这一点！}

请注意，评估指标的语言都是关于“在会谈中”发生的事情。这些评估指标要求教练合约非常清晰地界定在会谈结束前将发生哪些事情。正是这种清晰给教练谈话带来目的，从而给予它力量。即使这个目的是“仅仅探讨”，它也将变得明确并且得到教练和教练对象的一致认可。

某些指标需要在会谈中明确提出并且讨论，以便得到加分，而其他指标则不需要那么明确。这项能力的评估指标 1—4 必须由教练明确地讨论并探索。这意味着，如果指标的内容（例如教练对象想要实现的目标或者成功的衡量标准）由教练对象提到并且/或者由教练假定在谈话中是清晰的，这是不够的。教练必须真正地询问教练对象想要在会谈中实现的目标以及成功的衡量标准，这些评估指标才可能被考核官加分。如果教练对象直接说起他们想要从会谈中得到什么，只要教练提出使之明确化的问题就可以了。如果你没有对教练对象所说的话进一步探讨和阐明，你将不会得到加分！

评估指标 5 则不同，因为只要你明显是在朝着教练对象同意的目标成果进行谈话，考核官就能看到这一点并且给这个指标加分。同样，假如你偏离了约定的目标成果，他们也将能够知道！

我将在每个指标下给出一些例子来具体说明这一点，以便你能真正地理解在一个你必须谈到的指标和一个体现在你的行为中而你不必谈到的指标之间的区别。

最后，在我们对这些指标逐个进行分析之前，需要说明的是，时间的把握对它们是十分重要的。评估指标 1—4 是关于建立教练合约，而评估指标 5 是确保教练合约在整个谈话中得到遵守。这意味着评估指标 1—4 需要在谈话中尽快出现才能发挥它们应有的作用。如果在谈话的开始需要做一些探讨，因而教练合约直到会谈开始后 15 分钟（比如说）才达成，这是可以接受的。如果达成时间距离会谈结束只剩下 5~10 分钟，那么这几乎肯定是太迟了，这些指标将不会得到加分。

这个指标要求你询问会谈的话题和目标并帮助教练对象确切地阐明那是什么。仅仅询问教练话题然后接受一个模糊的目标并且以这个不严格的约定为基础进行教练，这是远远不够的。许多教练对做好这件事有抵触心理，因为他们觉得这有点儿公式化或不自然。其他人并不抵触，但是会表面化地接受最初的回答，因为它看上去意思很明确。

时间限制也可能影响这一指标——许多教练急于进入教练谈话，他们把这一步看作“真正教练活动”的某种准备，而没有认识到它实际上是会谈中重要的不可缺少的一部分，在这里教练对象想要实现的真正目标有可能出现和形成，从而带来激励、创造力和专注！

如果做得好的话，就不会有遵循套路的感觉，而且花费的时间会感觉像是一种投资而不是走走形式。

围绕这一点的谈话在多数时间里可以采用教练对象的语言进行，并且可以出现在谈话的不同阶段，只要它足以使谈话有意义和有帮助。

考核官聆听的几类迹象包括：

•教练询问会谈的话题。

•教练询问教练对象想要从会谈中获得的具体成果或目标。

•教练向教练对象回放他们所说的目标成果。

•如果目标成果没有清晰地表述，那么教练要求教练对象进一步阐明。

•教练耐心地探讨目标成果，直到它被教练对象完全表述清楚。

•教练核实教练对象的语言，确保双方的理解完全一致，而不是做

出假定并向前推进。

下面的例子是可以视作迹象的几类教练干预：

“那么今天你想要在哪方面进行教练？”

“我知道你非常急切地想要开始这次会谈。那么是什么让你急着做这件事呢？”

“我听你说你想要探讨‘团队发展’。请再跟我谈谈‘团队发展’对你来说意味着什么。”

“关于这个话题，你今天想要重点关注的是什么？”

“你已经谈到这个话题的许多不同方面。我听你说到交流问题、后勤问题和缺少时间。那么为了取得进展，今天你想要具体探讨的是什么？”

“我今天探讨这个话题的哪个方面会给你带来最大的收益？”

“能不能请你大声说出你想要在会谈结束时实现的目标到底是什么？”

“我们今天会谈的理想的目标成果是什么？”

“这么说在这次会谈结束的时候，你想要针对如何把这个新项目至少提前一周完成制订出一个计划。是这样吗？”

教练应该能够清晰并措辞准确地把目标成果回放给教练对象，最好是用他们自己的语言。我自己的学生和同事经常笑话我，因为我总是坚持要求我们的学生把目标成果写下来再围着它画一个圈儿（说实话，我其实还在继续这样做☺）。这是因为，如果你不这样做，那么你——几乎肯定还有你的教练对象——就不会十分清楚约定好的目标成果到底是什么！这样做对接下来的会谈也很有帮助，而且有助于你与教练合约的实质保持一致。

我每年聆听数百次教练会谈，它们中只有极少数能够真正抓住教练对象想要实现的目标的实质并始终不渝地坚持它。例如，如果教练对象想要“真正地探讨抓住这次机遇对我来说意味着什么”，那么会谈就应该围绕着“探讨”来进行。

然而，在许多教练会谈中发生的情况是教练一心想要帮忙，以至于他们最终探讨起教练对象可以采取哪些行动去抓住这次机遇。教练对象很可能会卡住，甚至有可能不合作，因为他们目前愿意去探讨却并不愿意采取具体的行动！因此，如果你把目标成果或约定写下来并且回放给客户进行核查，那么：a）你将知道你们对它非常明确地达成了一致；b）你将把它放在面前供会谈期间不时参考，确保你们一直朝着约定的目标前进，而不会在不经意间偏离方向！

请注意，你的考核官当然知道这种情况：有些教练对象对教练程序很熟悉，不等教练发问就直接说“今天的会谈我想要……”这没有问题，只要你按照指标的要求帮助他们“确定或确认”想要在这次会谈中实现的目标成果就好了。但是，如果他们主动说出目标成果而你不经过进一步确认就接受了它，那么考核官就没有任何理由给你加分！这个例子也被用来印证我常听人们说起的一种观点：这些指标的存在只是为了评估教练们，在某种程度上它们限制着教练实践。

之所以要强调这项指标的重要性，是因为很多次在我给教练指出他们只是接受目标成果并继续会谈，而根本没有寻求进一步澄清或确认时，他们往往对我说“可是我已经听明白了。要是我还是让客户做进一步探讨的话，那就显得太死板教条了！”在几乎所有这样的事例中，达成的合约实际上都不够清晰，因而教练和教练对象难以保持协调一致。教练的直接假定——他们“听明白了”——限制了谈话的力量和深度。有时候教练对象可能并不确切地知道他们所说的话的含义，因此需要教练挑战他们给出更加明确的说明，以便他们对会谈需要去往哪里获得更好的觉察。

比如，话题是“探讨职业规划”，教练感觉他们理解这些术语并且很高兴在这方面进行教练，因而错过了机会去进一步探讨“职业规划”对教练对象意味着什么。在这里应该问清楚关于“职业规划”他们想重点探讨的是什么，或者他们目前遇到的挑战是什么。

再比如，话题是“充分地发展我的团队”。这时教练需要帮助教练对象去界定他们所说的“充分地发展”是什么意思。

还要注意，这项能力是关于在会谈结束之前发生什么，所以目标成果应该是在会谈结束时可实现的。我经常听到双方约定类似这样的目标成果：“与我的老板建立良好的关系”，但是在老板不在场的情况下，这实际上不可能在会谈结束时实现。在会谈结束时能够实现的目标可能是与他们的老板建立良好关系的一个行动计划。或者他们可以想出改变自己对老板看法的五种途径。请注意，这并不是说要去评判——我们教导自己的学生不要去评判目标成果是否是可能的或现实的；那要由教练对象做出判断。但是这次会谈的目标成果仅限于这次会谈，所以关键是他们感觉在这次会谈里什么是现实的和可实现的。如何才能避免使教练对象感觉他们因为最初为会谈选择的目标成果而受到了评判，请看下面的例子：

教练：我们已经谈了很多关于你和你的老板的事情。关于这个话题，你想要在这次会谈结束时实现什么目标？

教练对象：我希望感觉到我和老板拥有良好的关系。

教练：那么，在这次会谈结束时，你想要感觉到你已经和你的老板建立了良好的关系吗？

教练对象：嗯……不。在这次会谈结束时，不会真的发生那种改变。

教练：好吧。那么在这次会谈结束时你可以实现的目标是什么，它将让你逐渐感觉到你和你的老板建立了良好的关系？

请注意，在这里教练与教练对象进行了核实，而不是直接认定他们不能在会谈结束时改变这种感觉。在这样做的时候，教练保留了可能性，教练对象可以回答，是的，他们能实现那个目标成果，因为他们可以立刻转换自己的感觉。

因此，在这项指标上关键是要保持好奇、持续探讨，直到你确信你和教练对象就一个能够在会谈结束时实现的目标成果达到了完全一致的理解。

从我的经验来看，这一项指标让很多教练大伤脑筋，特别是他们发现很难区分这一指标和这项能力下的第一个指标。对此我的个人建议是不必在两者的区分上花费太多心思，而要把这一指标看作使目标成果明确化的另一个层次。在我给忽视这一指标的教练提供反馈时，他们往往说这感觉有点儿太过分，他们担心这样做会损害亲和关系或者令教练对象恼怒。

但是，当教练们真正理解这一指标时——或者并不真正理解，只是为了迁就我而做了一次尝试！——它使教练合约显现出全新层次的清晰度，有时甚至会改变对真正的目标成果的认识。

如果教练对象不经询问就主动说出在你听来像是“成功的衡量标准”的一番话，而你既没有通过回放去确认，也没有对它进一步询问，那么你将不会得到加分。同样，这对教练过程很关键，而不只是关乎你的考试！如果你不去寻找成功的衡量标准或者接受模糊的衡量标准，那么教练对象在会谈中真正取得突破的机会就大大减少了。

我发现许多教练对这一指标还有一个困惑，那就是他们不清楚成功的衡量标准到底是和什么相关联。有些教练认为与它相关联的是长期目标——教练对象将如何知道他们达到了将来的某个目标。这项指标实际上在这一点上很清楚——它所期望的是与“他们想要在会谈中实现的目标”相关联的衡量标准。因此，成功的衡量标准应该是在会谈结束时可以达到的。

那么，考核官在“成功的衡量标准”方面关注的到底是什么？

考核官聆听的几类迹象包括：

•教练询问什么将被看作这些会谈取得成功的证明。

•教练向教练对象回放他们听到的成功的衡量标准。

•教练进一步探讨目标成果，从而真正弄清楚教练对象将如何识别与这次会谈的具体目标相关联的成功。

下面的例子是可以视作迹象的几类教练干预：

“你将如何确定你在会谈结束的时候达到了这一点？”

“这么说你想要在会谈结束的时候制订一个令人振奋的计划。你将如何知道这个计划是足够令人振奋的？”

“你将如何知道你已经实现了今天的目标成果？”

“你想要在会谈结束时感觉到放松。你将如何知道你是足够放松的？”

“就你为今天设定的目标来说，什么将会使这次会谈非常成功？”

“你将如何知道今天你在这方面取得了真正的进展？”

“我听到的是，在会谈结束时你想要制订一个令人兴奋的计划，它让你感觉到愿意马上开始行动。是这样吗？”

像所有教练活动一样，关于这两项指标以及它们如何互相配合并没有一套固定的程序。没有哪些问题是专为指标 1 准备的，也没有哪些是专为指标 2 准备的。关键是要表现出你坚决地为会谈带来一个清晰的目标成果并进一步使之明确，绝对确保你们双方都知道如何衡量会谈的成功。

有时候目标成果有一点模糊和抽象，比如“仅仅探讨”一个话题。对于这样一个目标成果，你可以采用下面的一些方法去找出衡量成功的标准。

“你告诉我你今天想要‘仅仅探讨’这个话题。你将如何知道你对它已经进行了充分的探讨？”

“那么，‘仅仅探讨’就足够了吗？”

“让我核实一下。假如我们到达会谈结束的时间而且你已经‘仅仅探讨’了这个话题，那么你觉得这就足够了吗？”

这些表述可能会让教练对象简单地确认“仅仅探讨”就可以了，在这种情况下你可以把它当作衡量成功的标准。有时候教练对象对这些问题的回答会使目标成果变得更加具体。下面的两个例子可以简单说明这两种情况：

[例一]

教练：那么，我听到你今天想要“仅仅探讨”这个关于新生活的话题，是这样吗？

教练对象：是的。在现在这个阶段我不想做出任何具体的计划。

教练：那么你将如何知道你已经对它进行了充分的探讨？

教练对象：我还不太清楚，我只是想要对它进行探讨，彻底地谈一谈。

教练：好吧。这么说，只要我们花时间对它进行了探讨而且你彻底地谈过了，那么你就会感觉这次教练会谈是很值得的，对吗？

教练对象：对！十分正确！

[例二]

教练：那么，我听到你今天想要“仅仅探讨”这个关于新生活的话题，是这样吗？

教练对象：是的。在现在这个阶段我不想做出任何具体的计划。

教练：那么你将如何知道你已经对它进行了充分的探讨？

教练对象：我还不太清楚，我只是想要对它进行探讨，彻底地谈一谈。

教练：好吧。这么说，只要我们花时间对它进行了探讨而且你彻底地谈过了，那么你就会感觉这次教练会谈是很值得的，对吗？

教练对象：嗯……好像不对，听你这样一说，我感觉只是彻底地谈一谈似乎并不够。

教练：这个觉察很棒。好吧，那么什么会让你感觉这次会谈足够充分呢？

教练对象：这个，我想要彻底地谈一谈，不过也许再选择两到三个行动，我要马上开始几项行动，即使还有很多事情要思考。

教练：太棒了。这么说，在会谈结束的时候，你将对它进行探讨，彻底地谈过了并且想出了两到三个马上开始的行动。

教练对象：是的！

这两个例子里，教练都给了教练对象空间去真正地说出什么会让他们感觉会谈是值得的。你也能想象得出，一旦教练对象清晰地认识到会谈对他们的价值，他们的语调和能量都会产生变化。

我们将在指标 3—5 中看到，这种澄清问题的方法也可以用来在整个会谈中持续发展教练合约。

关于这个指标，有可能教练对象对话题的讲述已经清楚地表明对他们来说意义和重要性是什么，但是除非教练对象关于话题的描述和所讲的故事确定无疑地表明了这一点，否则你就需要设法帮助他们找到和/或说出那个意义或重要性。做得好的话，这项能力将邀请教练对象进入一个富有创造力和吸引力的空间，去看到他们真正想要的是什么，而不是仅仅从一个肤浅的、解决问题的角度去思考。我看到许多教练对象带着一个他们头脑中认为重要的话题来到教练会谈——21 世纪的人们过于忙碌，很少有时间停下来反思并意识到他们真正想要在生命中实现的是什么。相反，他们往往急于找到解决问题的方法，并把它作为他们的话题带到教练中来。这项指标邀请他们放慢速度，更清醒地思考这一点。我把它看作邀请灵魂参与发表意见！当你就意义和重要性询问某人时，你是在要求他们看清话题里隐含的驱动因素——他们的价值观、对更好生活的需要和愿望等。

当然，这并不总是正确的。也许他们眼下需要解决一些表面的、事务性的问题，这自然是完全可以的！作为他们的教练，你的职责是聆听意义和重要性，如果这一点不清楚的话，你就应该要求围绕它进行一些探讨，然后再接受它。假如在实现会谈目标之外没有深层的、更诱人的意义，那也完全没有问题！

考核官聆听的几类迹象包括：

•教练询问话题或目标对教练对象而言存在的意义和/或重要性。

•教练的发问能够帮助教练对象澄清实现目标成果对他们有什么意义。

•教练的干预能够帮助教练对象确定或加强他们朝着目标做出改变的动力。

下面的例子是可以视作迹象的几类教练干预：

“关于你的职业，是什么使现在对它的讨论非常重要？”

“在你的职业方面发生了什么，让你现在想要围绕它进行教练？”

“假如你实现了这个目标，生活将会有哪些改善？”

“实现这个目标对你来说意味着什么？”

“它将给你带来什么？”

“关于这个目标，对你来说重要的是什么？”

“想象一下，你明早醒来，这个目标已经实现了，那会带来哪些改变？它会如何使你受益？你的生活会有什么不同？你的团队呢？”

请注意，探讨意义和重要性的方式有很多。我经常听到人们采用公式化的方式发问——其实更好的做法是体现出对所说内容的积极聆听和深度理解。你的发问越是反映出教练对象的语言和你的积极聆听，谈话听上去就会越自然，而且教练对象就会越发地放松并开始进入有创造力的开放的自我。

这种以公式化的方式达到这项评估指标的一个例子是，许多教练在听完教练对象谈论某件事情多么重要之后会问“关于这件事什么对你是重要的？”如果你认为你能听出什么是重要的，但是并非百分之百有把握，那么一个很好的干预是用下面的这类说法确认这一点：

“刚才听你说话的时候，我感觉这件事非常重要。不过我很想听你确切地说出这个重要性是什么。”

或者甚至可以这样说：

“我能听出它对你有多重要，这让我很受鼓舞。请告诉我，生活将在其他哪些方面变得更好？”或者“……还有谁将会从中获益？”

只要你基于积极聆听去发问，你就不会使教练对象感到你在遵循某个程序而没有充分地聆听他们！当你以一种强有力的方式询问意义和重要性时，它会让教练对象更强烈地感觉到自己被聆听。他们将感受到更多的理解和尊重，同时将有可能真正放松地进入教练会谈。

此外，当教练对象不清楚真正的意义以及他们追求的实质是什么时，他们就很难发挥思维的创造力。清晰地看到它对他们真正意味着什么（而不只是它现在是怎样的一个难题），这将促进更强大的思维力量并且帮助他们更好地利用他们的直觉，从而他们能够想出多个可选之路并做出恰当的选择！

这是一个未充分利用的指标，我几乎从未在专业级教练考试中听到这一项指标做得很好（事实上，它通常是完全缺失的）。这真是太遗憾了，因为它对你的教练工作帮助极大！这项指标要求我们询问教练对象：为了实现这次会谈的目标成果他们认为需要在会谈中讨论什么。一般来说，如果教练在为会谈确定目标成果方面表现很棒，他们接下来就会决定如何朝着那个目标成果进行教练。这个指标是通往大师级教练的重要的一步，因为它真正地使教练对象承担起更多的工作。

在大师级教练级别，我们期望看到的是教练对象在做大部分工作——教练较少思考如何帮助教练对象找到解决方案，而是更多地好奇：教练对象认为什么将对他们有帮助。当然，在教练对象说他们不知道他们需要讨论什么或者如何推进会谈时，你需要做好准备，但是总体来说教练对象在被问到这个问题时多少都会有一些想法。

因此，这个指标要求你减少自己的工作并且让教练对象参与决定：为了达到他们自己的目标成果需要探讨哪些问题。这也是在大师级教练谈话中要求的伙伴关系水平的部分基础。

考核官聆听的几类迹象包括：

•教练发起与教练对象的谈话：为了实现这次会谈的约定目标，他们认为需要处理、探讨或解决哪些问题。

•教练已经听到教练对象提到的某些问题，并且把它们回放给教练对象以便引起思考。

•教练对象不经提示就主动提出需要思考的问题或方面，教练注意到这一点，对其回放并/或进一步探讨。

下面的例子是可以视作迹象的几类教练干预：

“关于这个你想要在会谈结束时制订的（计划），其中哪些方面是你想要重点解决的？”

“为了在会谈结束时（找到加速这个项目成功的最佳方法），你需要在我们的谈话中考虑哪些事情？”

“在你谈论这件事的时候，我注意到你提到下列潜在的问题……在你听来是这样吗？”以及“你还想到哪些其他的问题？”

“我知道你想要‘仅仅探讨’这个话题，那么你想要‘仅仅探讨’哪些方面或问题呢？”

“为了实现这个目标，你可能需要思考的问题有哪些？”

“为了感觉到你已经真正如愿地探讨了这个话题，你需要在探讨过程中涉及哪些内容？”

请注意，如果你的确听到某些潜在的问题并把它们回放给教练对象，你需要与教练对象核实，看他们是否同意你的回放，而且还要问清楚他们想增加哪些其他的问题。如果你挑选出两到三个你认为重要的问题，但是没有询问是否有其他的问题或者直接认定你的回放是正确的，那就会减少这项指标的影响力并且更有可能使你陷入引导教练对象，从而降低至少几个指标的得分。

另外还要注意，你可以抓住这项指标的要旨并且设法用他们自己的语言提出听起来自然的发问，而不是千篇一律地问：“你需要解决哪些问题……？”这是各项指标真正将你的教练技术转变到下一个级别的地方——它们存在于谈话中，但是听起来和感觉上它们完全融入自然流畅的谈话。

总之，这项指标是关于会谈的伙伴关系、深度、影响力和有效性——在需要探讨什么以帮助你的教练对象实现他们的会谈目标成果这个问题上，你并不是做出所有的决定，而是询问他们并消除猜测。这将使你作为教练的生活多一些轻松，少一些疲惫！

这项指标听起来理所当然，似乎不需要说明，但是我要说它是教练考试中最常见的错误之一，在总体的教练会谈中大概也是如此。这项指标背后的指导思想很简单——一旦你知道教练对象想要在会谈中实现什么，你要确保那个约定的目标成果始终处于谈话的中心，除非教练对象想要改变谈话方向。

但是，这个指标里有几个让教练们摔跟头的圈套。我想，唤起大家对这些圈套的注意是了解如何规避它们从而总是达到这项指标的最简单的方法！因此，我把最常见的错误列到下面，它们不仅导致这项指标的失败而且也限制了教练会谈的影响力和有效性：

a）教练没有在开始的时候弄清楚目标成果的真正实质，所以尽管他们一心坚持目标成果，但是由于它在一开始就没有足够清楚地达成一致，谈话实际上缺少真正的中心。没有真正的方法去确定教练对象是否偏离方向。

b）教练一心想要提供帮助和“解决一个问题”，以至于他们忽视了目标成果中不太明显的因素，而转向对他们来说更容易理解的问题。我最近听到这样一个例子，教练对象说他们想要努力“了解我如何才能克服当众演讲的恐惧”。教练用会谈的全部时间帮助教练对象想出一些如何做精彩演讲的点子，却没有一次谈到那种恐惧或如何克服它。他们抓住了做演讲这个话题，却忽略了教练合约的具体细节，那就是如何克服这种恐惧。

c）很有意思的是，这种帮助的愿望往往就是在教练谈话中起阻碍作用的东西。再举一个这样的例子，在这里教练非常努力地帮助教练对象取得进展，他们在头脑中对教练对象需要什么行动做出了一个无意识的“跳跃”或决定，然后朝着那个行动继续进行教练。这个例子来自我在一次高级教练培训课上看到的会谈，教练对象想要探讨的话题是自己和父亲的关系。其中有这样的对话：

教练对象：我觉得现在应该改变我和父亲的这种关系，使它真正地好转起来。

教练：你和父亲谈过这件事吗？

教练对象：没有！那可太难了！

教练：这很有意思。我听到了很多恐惧。请告诉我，你和父亲坦率地谈一谈这件事，这需要什么条件？

教练对象：这太难了。我们的关系糟透了。

教练：好吧，让我们再探讨一下。你需要做出哪些改变才能敢于和父亲坦率地谈一谈这个问题？

有趣的是，在会谈结束时，教练说教练对象不合作、不愿意改变，而观众们同意他的看法！因为他们都认为和某人就关系问题谈一谈是有道理的，所以没有人注意到教练对象实际上被领到一条他们从未要求探索的路上。教练对象想要探讨如何修复这种关系，而教练做出的“跳跃”是假定一起交谈是修复关系的最佳途径。随后他们将谈话的范围缩小至如何与父亲交谈。值得一提的是，教练对象在他们的反馈中指出了这种引导并且说他们觉得受到了评判和误解，为此感到很委屈。他们说自己当然希望能够和父亲谈一谈，那正是他们想要修复关系的原因。他们说等到关系得到了恢复，那时候他们才能一起进行美好的、关爱的交谈，这是他们希望能够在父亲去世前实现的愿望。

d）许多教练因为觉得话题太大而缩小谈话的范围，也会犯这样的错误。比如，教练对象要求谈谈提升领导力，而教练会有意或无意地判定这个话题太大，因此他们会聚焦于——比方说——交流方式。

e）有时候，教练完成了一个很棒的教练约定，非常清晰准确，但是没有把它记录下来，结果真的忘记了谈话到底应该往哪里去（你看，你需要把它写下来，再围着它画一个圈☺）。或者他们确实把它写下来了，可是他们在探讨过程中太投入了，以至于忘记了核查目标成果。他们遇到了一些令他们感到兴奋的探讨，一时间头脑发热抓住那个话题不放。它或许会有帮助并带来很好的觉察，或许不会，无论如何教练对象很可能会错过他们真正想要实现的目标成果。

因此，如上所述，教练们出于良好的意图却以不同的方式将谈话带到偏离教练约定实质的地方。所有这些教练失误都可能会导致这项指标被忽略，而且也会使教练对象无法从谈话中得到最大的可能的收获。

在我们讨论这项指标的正向行为之前，我想强调一下这项指标的另一半，那就是“除非客户改变意图”。这样做很有必要，因为如果教练对象试图改变目标成果而教练予以阻止或者没有注意到，那当然也是个问题。我们将在下面看到教练可以采用的各种方法，最有效地避免这些问题并确保这项指标得到加分！

考核官聆听的几类迹象包括：

•教练对象没有改变自己希望的谈话方向，而且教练继续坚持那个方向。

•教练对象明确表示想要改变教练会谈的方向。教练听到了这一点并且开始探讨重新设定目标成果。

•教练听到了需要改变方向的潜在可能性并且把它回放给教练对象进行思考，而不是在没有达成一致的情况下直接改变方向。

•教练不时地核查目标成果，以确保他们保持着正确的方向并且目标成果没有改变。

下面的例子是可以视作迹象的几类教练干预：

“我注意到今天你想要达成的目标成果是为你的职业规划创造觉察，但是谈话总是一再回到退休计划。你想要改变方向还是继续探讨职业发展？”

“既然现在出现了这个新的领悟，你希望谈话朝着哪个方向继续？”

“让我核实一下。听起来似乎你正在引入一个新的话题。是这样吗，或者这两件事是相关联的吗？”

在这里教练从未告诉教练对象会谈方向发生了改变。他们对听到的东西保持好奇，并且把它回放给教练对象供他们斟酌和反思。如果教练对象要开始一个新的话题，那么我们可以询问他们想要在这个新的领域探讨的到底是什么，就像我们澄清一个最初的教练话题一样。我们也可以用同样的方法提起时间。例如，“那么我们还有 25 分钟，而且我们有了这个新的话题。你想在这段时间里就这个新话题取得什么进展？”

但是，如果教练对象想要继续已有的话题，那么我们就继续。我们可能还想针对那个现在已经放在一边的新话题签订新的合同或至少提供支持：“很好，那么我们继续原来的话题，不过如果你任何时候想要对付那个新话题，请一定告诉我。只要你愿意，我们随时可以安排一次会谈专门谈谈那个话题。”

要想确保谈话朝着约定的方向前进并且核查它是否需要改变方向，我们拥有的极好的工具是被称为“共同设计”的教练技术。它也会提高你在其他能力上的得分，特别是核心教练能力 4，教练当下感，在这里很值得提一下。“共同设计”是关于与教练对象核实他们在实现目标成果方面进展如何以及他们接下来想要探讨什么。它是关于建立伙伴关系并且让教练对象更多地参与决定会谈如何推进。更多细节请见“教练当下感”。

在谈话的最后，教练合约应该依然是清晰可见的。在我们询问谈话的收获以及谈话将促使教练对象采取哪些行动时，这些发问应该以教练合约为背景。同样，更多细节有待后文，不过我想先强调一下。

在助理教练级别，通过考试的基本要求只是询问一个目标成果并始终予以关注。只要教练询问了目标成果并围绕这个目标成果进行教练，那么就能通过考试。

在专业级教练级别，教练想要通过考试，必须为教练对象提供更多的价值。除了询问目标成果并围绕它进行教练之外，教练还要做到：

•表现出更多的好奇，去了解目标对教练对象有多大的意义。有助于此的工具包括成功图像。成功看起来、感觉上、听起来是什么样子？他们如何知道他们已经解决了这一问题或实现了这个目标？

•好奇地去了解目标会对教练对象产生的影响。实现这个目标后生活将会有哪些改善或哪些不同？还有谁会受益？这个水平的成功将带来的潜能是什么？

•围绕教练对象将如何知道他们已经在这个特定的会谈中获得了成功这个问题进行探寻。

•询问教练对象为了取得成功需要考虑什么。

•通过聆听去发现教练对象可能在改变话题的迹象，愿意并有能力与教练对象核实，确定他们是否想要改变目标成果——如果是的话，非常乐意地改变它并重新达成合约。

大师级教练将和教练对象形成真正的伙伴关系——发现他们想要探讨什么，他们将如何知道目标已经实现，核查进展，使行动计划与约定的目标成果相关联。他们将以自然流畅的方式做这些工作，不是让人感觉像是一套“程序”，而是运用积极聆听的教练技术去尽量利用教练对象自己的语言巧妙地发问，从而使它感觉非常自然。

高级教练总是记得在整个会谈期间和/或在会谈结束时用成功的衡量标准去核查。例如，如果成功的衡量标准是教练对象对最终的计划感到兴奋，那么高级教练将在最后回归到这上面，问这样一个问题：“你现在对这个计划有多兴奋？”教练也将在整个会谈过程中利用这个成功的衡量标准提出各种“可选之路”问题，比如，“还有什么会让你的计划令你兴奋？”

他们总是在会谈过程中经常性地与教练对象核查，以确定议程和成功的衡量标准是否顺利完成和达到，或者为了达到目标是否需要做出改变。

1.确保你既询问一个话题又询问一个目标成果——换句话说，先问谈话的领域，然后将其缩小至在谈话结束时要达成的一个具体的议程。

2.确保教练对象已经为会谈确定了衡量成功的标准。

3.帮助教练对象探讨话题/目标成果中的意义或动力所在。

4.教练激情和潜能而不是问题。

5.帮助教练对象确定为了实现目标成果需要解决什么问题。

6.牢记约定的目标成果 核查进展，。