教练当下感

ICF 的定义：

有能力保持清醒觉察并与客户建立自然的关系，采用一种开放的、灵活的、自信的工作方式：

1.在教练过程中是全身心投入的和灵活的，活在当下；

2.利用自己的直觉并相信内在洞察力——“体察本能反应”；

3.愿意探索未知并冒险；

4.看到帮助客户的多种途径，并且选择当下最有效的一种；

5.有效地运用幽默创造轻松和能量；

6.自信地转变视角，并且为自己的行动尝试新的可能性；

7.在应对强烈情绪时表现出信心，能够自我控制并且不受客户情绪的影响和困扰。

© The International Coach Federation www.coachfederation.org

ICF 评估指标：

1.教练的回应兼顾客户整个人和客户想要在会谈中实现的目标。

2.教练观察敏锐、善解人意、反应积极。

3.教练注意并探讨客户的能量变化。

4.教练表现出想要了解更多情况的好奇心。

5.教练与客户合作，支持客户去选择会谈主题。

6.教练与客户合作，邀请客户对教练的想法以任一方式做出回应，并且接受客户的回应。

7.教练与客户合作，为客户回放他们表达出的各种可能性，以供他们选择。

8.教练与客户合作，鼓励客户确切表达他们自己的心得体会。

© International Coach Federation，May 2014.http://coachfederation.org/credential/landing.cfm?ItemNumber＝3741&navItemNumber＝3742

这项能力的基础是伙伴关系和对教练对象整体的觉察。这种伙伴关系由教练对教练对象的整体（他们的情绪、能量、智慧和学识）的深度觉察和包容而得到加强。对伙伴关系和教练对象整体的关注促使教练行为从套用术语和模型的方式转向更加自由流畅的谈话，这时教练是在回应教练对象在谈话中提供的信息，既包括他们所说的内容也包括他们说话的方式、他们对谈话的反应以及他们在当下的能量变化。

这种伙伴关系当然是双向的——有时候最适合教练对象的做法是要求他们在教练过程中发表观点，有时候对他们最有效的做法是教练介入并采取行动去转变能量或在某个特定的方向提出挑战。我喜欢把这种关系称为“共同设计”。教练对教练过程负有总体上的责任，但是通过要求教练对象对会谈的方向和方式发表意见而建立伙伴关系。

“当下感”这个概念是多维度的。它是一种感觉和一种体验，也是一系列存在、行为和联结方式的结果，带来与某人同在当下的体验。这些 PCC 评估指标确定并说明了国际教练联合会关注的主要行为，它们表现出充分的当下感。

这里衡量的“当下感”自然是关于教练本人的，但有趣的是，当这些评估指标运用良好时，教练对象也很可能会在谈话中更好地投入当下。当教练在引导教练过程并控制教练工具的选择时，教练对象由于对教练试图将他们引往何方缺乏了解，还由于思维方式的不匹配，就会有脱离联结的风险，从而很难与他们的教练同在当下。

当教练真正地掌握了“教练当下感”时，他们成为教练对象的学生，注意到教练对象如何最好地思考、谈话和工作，并且在谈话中以镜像的方式反映它们去支持教练对象的思考过程——创造一个环境和一个过程，将教练对象越来越深入地带入他们自己的思想和领悟，而不是强迫他们接受教练的思维方式并希望这会带来一定的成功！

关于“教练当下感”的 PCC 评估指标较多，让我们马上进入它们，并把“教练中的伙伴关系”和“与教练对象的整体合作”这两个概念放入这些指标的背景下进行探讨。

“整个人”指的是，教练对象如何思考，他们如何创造或展现生命中的事物，他们的最佳学习方式，他们的情绪，他们如何联结他人、议题和世界，他们的价值观以及他们的信念。

所有这一切（当然不止这些）构成了教练对象的“世界观”——他们理解世界和日常事件的方式。它帮助他们理解他们的体验，同时也塑造和创造了这种体验。例如，假如他们失去了一位至亲，他们会把这件事看作令人心碎的不幸，使他们感到生活失去了意义吗？或者他们会把它看作一种激励，使他们珍爱生命、充实地生活并且做出他们早就想要为自己做出的改变吗？

他们把挑战当作一个问题还是一个邀请？

当他们想要在生活中有所创新时，他们会制订一个线性计划并一步步地遵照执行吗？或者他们会设定一个轻松的意愿，然后听从内心或直觉的引导去实现它吗？

这一切构成了他们现在是谁；他们如何在自己的生活中“表现”。他们是快乐的、积极的、生活顺利的，还是疲惫的、情绪低落的、生活艰难的？他们对生活和当下话题所持有的态度将深刻影响他们取得的成果以及他们如何理解那些成果。

这里没有现成的方法——没有哪一次教练会谈要求（或者有时间供给）我们去包含或探讨“教练对象整体”的所有这些要素，也没有哪一个考核官会要求你必须谈到一定数额的要素。关键是你要听到探讨这些方面的机会并进行探讨，并且/或者你听到教练对象在谈话中提供了一些非常清晰的东西，这时你要恰当地利用它或尊重它。

要想详尽无遗地探讨这项指标，那就得写整整一本教科书了，因为它实际上涉及大量的教练干预和方法。有很多方法去表现对这项指标的尊重——探讨价值观或信念，询问他们如何理解这个处境，探寻他们如何联结到当前的话题（他们的视角是什么），诸如此类，不胜枚举。你可以把从教练培训中学到的一切技术都运用到这项指标上。

那么，什么是要点？考核官关注的是什么？他们关注的是你认可教练对象作为人的存在——一个有经验、视角、感情和价值观的生命。他们想知道，你不是一味地解决问题或获得方案，而是对话题背后的人感到好奇；你好奇的不只是他们需要做出怎样的改变，还包括他们如何认识这个话题以及他们的认识产生了什么效果；他们现在是谁，这对于他们看到的结果有什么影响；为了实现那个目标他们想成为谁。你在任何特定会谈中做这方面探讨的深度取决于教练对象的目标和意愿。你的考核官不会因为教练对象不愿探讨某些领域而给你扣分，但是如果你总是错过邀请教练对象进入这些领域的机会——如果你忽视了教练对象提供的信息并且没有做出回应，那么他们将会给你扣分。

考核官聆听的迹象包括：

•教练不只是关注提出的话题，而且好奇地了解并/或联结到教练对象整个人。这可能会包括：

——他们的价值观、信念、观点。

——他们与话题联结的方式。

——他们能够发挥创造力的最佳方式。

——他们现在如何在生活中表现自己。

——上述几点在他们的生活中产生的结果。

下面的例子是可以视作迹象的几类教练干预：

“我听到你不止一次提到这个工作会给你带来自由。听起来它对你很重要。”

“他总是迟到，这给你传递了什么信息？”

“回想一下以前你真正培养的一项新技能。在学习那项技能时对你起作用的是什么？”

“想一想你过去非常顺利地实现的一个生活目标。你是如何做到的？”

“那种行为让你有什么感觉？”

“在你伤心的时候，你的行为会受到什么影响？”

“在你说起与团队成员发生的争吵时，你说你觉得自己当时太霸道。在以后与他们交往的时候，你希望自己是什么样子？”

“假如你真的成了你如此渴望成为的领导者，你会成为怎样的一个人？”

“如果你那样做的话，它会给你工作上的表现带来什么不同？”

在这里你的考核官关注的是一贯性。专业级教练级别允许教练在全面观察教练对象以及在善于理解和回应上存在能力的波动。考核官聆听你是否在多数时间里能达到这一指标，只要是这样的就会在这项指标上打对勾。这意味着如果你错过了教练对象说或做的某些事情，但是在多数时间里抓住了最重要的事情，那么你就会过关。但是，如果你一再错过教练对象饱含能量说出的东西或者注意不到教练对象的情绪，那么你将不会通过这项指标。

有很多方式去表现善解人意和积极回应。我们希望看到的实质是对教练对象的“无条件正向关注”——不管他们感觉到什么、不管他们如何思考、不管他们想和你分享什么，你都接收它，以宽容和不评判的方式做出反应，然后用你自己的自信和稳定的状态去回应。

如果你表示出评判或者显得紧张、不知如何回应，那么你的考核官会注意到这不符合这项指标的正向迹象。同样，如果你开始讲述你自己在这个话题上的经验而不是对他们的思考保持好奇，那么这也违背了这项指标。

考核官聆听的几类迹象包括：

•教练保持平静和自信，没有显得慌乱或不舒适（至少在多数时间里）。

•教练保持不评判，接受所说的内容，没有变得不舒适。

•教练没有开始讲述他们自己的经验或知识。

•教练没有让教练对象感觉自己是错误的，也没有纠正他们的思考、观点或行动。

•教练表现出对教练对象的无条件正向关注：他们是谁，他们感觉如何，他们如何联结。

•教练听到教练对象的情绪，并以尊重的、有效的方式对待它们。

下面的例子是可以视作迹象的几类教练干预：

“我听你说到你对这件事很生气，我能从你的声音里听到那种气愤的

程度。你需要如何控制这种气愤？”

“看来这里有很强烈的情绪。对它进一步探讨一下会不会有帮助？”

“我能听到你非常沮丧。你从这次挫折中学到了什么？”

“有时候，感到困惑是十分正常的。你现在需要什么去支持你解决这种困惑？”

“噢，我能听出来这件事让你很烦恼。关于这件事最坏的结果是什么？”

“你已经好几次对我说这件事让你很害怕。你真正害怕的是什么？”

“假如你将克服那种恐惧，那会有什么不同？”

“你很清楚你对这个结果不满意。你需要做什么才能在这件事上感到十分满意？”

请注意，教练一直保持平静并好奇地了解教练对象需要什么，而不是试图“修复”这种情绪或者直接决定需要有什么。人们在这里犯的一些教练技术“错误”是试图让不快乐的人高兴起来，或者让生气的人平静下来，等等。许多教练对于强烈的情绪感到很不舒适，往往会把它们标注为“负面的”。

在进化教练培训课程中我们谈到很多把强烈的情绪视为“潜能的升起”或“能量的运动”。当教练对象体验到一种强烈的情绪时，一般来说它预示着某种改变或表明改变的需要，作为教练我们需要有能力与它同在并有效地驾驭它。“有效地”并不意味着使教练对象放松以便他们能回到让我们这些教练感到更舒适的状态！它是指去帮助教练对象从中获得发现并最大化地发展潜能；以浓厚的好奇心去发现是什么导致了这种情绪，以及那对教练对象可能意味着什么。

例如，沮丧在教练会谈中一般指向对现状缺乏满足感，如果加以有效地运用，它可能会带来一个突破，这时教练对象会说：“够了！是时候做出改变了！”

人们往往哭泣之后才意识到某种处境使他们很不幸福，除了去做一个他们一直拖延的艰难的决定别无选择——也许是结束一段使他们痛苦的关系。

许多人在对一个问题变得非常气愤之后才会下定决心，挺身而出成为解决这个问题的人。

作为一名教练，你的工作是注意到这些情绪，保持平静和好奇，不要去分析它们，当然也不要害怕它们！

在我看来，这一项指标与前一项密切相关。能量和情绪是如此紧密地缠绕在一起，当你对两个指标中的一个执行得好时，另一个指标往往也就到位了。当一种情绪发生转变时，能量几乎肯定也会立刻转变，及时地向你显示这里在发生某些事情！当能量改变时，你甚至不必判断这种能量是什么，只是将它回放就能发现与它相伴的情绪和所有的新觉察！

在就这个指标进行指导的时候经常会有人提出这样一个问题，“如果教练对象的能量在会谈中根本没有发生变化，那怎么办？”这是个很有趣的问题，我想到的回答主要有以下两种：

•真的是这样吗？教练对象在整个会谈期间始终保持着同样的能量吗？也许教练没注意到能量上的变化，因为他们太专注于找到一个解决方案（比方说），以至于他们没注意到语调的改变。或者也许（我自己听过很多这样的例子）语调没有改变，是因为教练在过多地引导或自行决定如何探讨话题，以至于教练对象的能量一直处于冷淡沉默的状态，因为这种方式对他们不奏效！

•第二种回答是，考核官将不会因为不存在能量变化而给你扣分！假如教练对象的能量始终不变或者没有显著的值得探讨的变化，那么考核官就会在这项指标上给你加分（考核官在评估指标时只有两个选择——“遵守”或“没有遵守”。假如真的没有机会供教练展现一项指标，考核官就只能在这项指标上打对勾，视同它已得到遵守）。

考核官聆听的迹象包括：

•在教练对象的声音、语调或语速改变时，教练注意到这种变化并向教练对象指出（如果是面对面教练，那么身体的/姿态的变化也是相关联的）。

下面的例子是可以视作迹象的几类教练干预：

“我注意到你在谈起那件事的时候变得非常活跃。”

“在你提到那个可能性的时候你笑得很灿烂。”

“只要一说到退休这个话题，你就会变得很安静。”

请注意，这里没有分析。教练没有判定这种变化意味着什么，而只是注意到它并把它回放给教练对象。

这项指标要求教练不按预定计划发问，并且真正地愿意聆听教练对象讲述发生在他们身上的任何事情。这些发问应该在有关当下话题的觉察和行动方面推动教练对象前进。如果发问附有任何“正确答案”，那么它们将被视为违背这项指标的迹象。发问应当基于教练对象在谈话中提供的信息。如果发问总体上是收集信息以供教练了解更多细节，或者看上去与教练对象所说的话无关，或者不是基于教练对象所说的话，那么这项指标将不会得分。

考核官聆听的几类迹象包括：

•教练的发问表现出对教练对象的话题的真正的好奇。

•教练经常性地要求教练对象对话题发表看法。

•教练听到机会去探讨教练对象对自己的想法，并且带着真正的好奇进行探讨。

•教练的发问推动谈话深入，而不是停留在表面的层次。

下面的例子是可以视作迹象的几类教练干预：

“你刚才说你现在真的是在说重要的事情。你说的重要的事情到底是什么？”

“我听得出你声音里的沮丧。你能如何利用它去推动你前进？”

“上次你提到你不想让这件事变成一场竞赛，今天你又说了同样的话。请你详细谈一谈。”

“在这件事上你现在处在什么位置？”

“我能看到你在思考这件事。你能不能和我分享一下你的想法？”

“你说你想做一名真正的领导者。现在你的领导力的哪些方面让你感到不自信？”

“在你谈论这件事的时候你注意到了什么？”

请注意，核心教练能力 5 对这项指标大有帮助，因为它帮助你发现最有力的措辞和能量变化并进行深入探询。它帮助你校准你的好奇，以便你更多地询问对教练对象真正重要的事情。有时候我们会听到教练好奇地提出好多问题，但是他们没有听到客户的语调变化或说话时的能量，所以尽管有很多“再详细谈一谈”的请求，但是它们并没有效力，因为教练对象只是在重复说一些已经清楚的事情。

这项能力的前四个指标紧密关联着关注“教练对象的整体”。请注意，剩下的四个指标全都明确提到伙伴关系并且要求教练以四种不同的方式“与客户合作”。

这项指标是关于共同设计教练过程及实现教练约定的方式。在整个谈话过程中，这项指标会在不同的时间发挥作用并表现为不同的形式。如果运用得当，它应该是听起来自然又轻松，并且为教练省去了很多猜测，这就意味着教练对象最终会从教练会谈中得到更大的收获。我还要补充一点，它对于建立信任和亲和也是一个有力的支持，因为教练对象被要求为谈话提供输入，这会使他们感觉受到信任，而且在他们开始说起他们最需要说的事情时也会支持他们充分地表达自己。

考核官聆听的几类迹象包括：

•教练邀请教练对象共同设计教练过程。

•教练邀请教练对象提供关于他们想要如何探讨话题的想法。

•教练在谈话过程中询问教练对象对已进行的教练过程有什么看法并且/或者在会谈剩余时间里应该如何改进。

•教练让教练对象决定什么需要出现在谈话中。

下面的例子是可以视作迹象的几类教练干预：

在开始时：

“在接受教练时什么对你有过很好的帮助？”

“什么没有起到帮助？”

“今天你想要怎样探讨这件事？”

“你将如何知道教练过程对你很有帮助？”

“哪些习惯或模式可能会阻碍我们的教练过程/你的成功？”

“如果我看到你在那样做，我该如何做出反应？”

“如果你发觉自己在那样做而我似乎没有注意到它，请你提醒我注意它，好吗？”

在教练合约达成后：

“在这次会谈里考虑什么会对你最有帮助？”

“为了实现那个目标成果你需要思考/探讨的关键话题有哪些？”

“探讨哪些主要领域会对你有帮助？”

“就这个话题你想要从哪里开始？”

“在制订计划时什么对你非常有帮助？”

“你想要怎样探讨那个话题？”

进展评估：

“就我们开始的话题来说，我们现在进展如何？”

“你现在对这个话题有什么想法？”

“你现在在这个话题上进展到哪里了？”

“我们到现在为止所做的探讨方向正确吗？”

管理时间：

“我们约定的时间刚好进行了一半。想一想你的目标，你现在离它还有多远？”

“我们现在还有 15 分钟，在这段时间里我们的重点应该放在哪

方面？”

思考下一步：

“你希望谈话接下来去往哪里？”

“这个想法的下一步是什么？”

“你接下来想要关注什么？”

“为了实现（这次会谈的目标成果）你还需要探讨什么？”

“我们已经谈了半个小时，在后面的半个小时里你认为探讨什么最有帮助？”

选择谈话重点：

“你提到了三个议题。你想要重点探讨哪一个？”

“你希望按照什么顺序来探讨这些话题？”

你会看到，有很多途径去表现这种与教练对象的合作。每当你听到自己暗自思量下一步到底该谈什么的时候，请把它变成对教练对象的一个发问。他们最有资格回答这个问题！

关于共同设计我还想提醒几句。它并不意味着你放弃对教练过程的所有责任，只是把它转交给教练对象。它毕竟是“共同设计”。它是一种合作，你邀请他们的信息输入，但是你对教练过程有总体上的责任。它不应该妨碍教练对象实现他们的目标。这可能会出现在下列情形中：

•教练彻底放弃参与教练过程，教练会谈缺少目标和方向。

•教练只是“跟随”教练对象。有一些教练认为教练过程应该总是跟随教练对象去往他们想去的任何地方，而这就意味着教练过程可能缺乏挑战和方向。你已经帮助他们设定了一个目标，因此你需要牢记这一点，而且可能需要在他们似乎忘记了目标时重新提起这个目标。共同设计仍然给你保留了机会去打断教练对象的探讨并且更深入地挑战他们，或者向他们指出这种探讨似乎是在原地绕圈子！

•教练在最后的几分钟里使用共同设计而没有留出时间来做行动计划。很重要的一点是教练对象要有时间去反思这次会谈并且展望未来的行动，把这一次探讨的成果转化为某种行动计划。教练需要确保在会谈最后留有时间做这件事，因此这时不要询问“你想要在最后的几分钟里做什么”，而是要目的明确地引领他们进入最后的阶段，留出空间来邀请他们反思关于自身和话题的学习收获，并且思考他们将如何运用那些学习收获，什么可能会阻碍他们，等等。

下面还有两种具体的情形，是关于共同设计可能会给教练会谈带来的麻烦：

•教练对象真的卡住了！这时候询问教练对象什么会帮助他们摆脱卡住的状态，这可能会有用，但是从我的经验来看，这样做往往会使教练对象更加沮丧，因为毕竟他们被卡住了！他们不一定知道如何摆脱卡住的状态，所以你可能需要找到一种方式支持他们应对卡住的感受，使它变得可以接受，比方说，“这很正常。我们都会有卡住的时候。让我们一起来查看一下”。或者也许你有办法帮助他们摆脱卡住的状态，比方说，设法帮助他们感觉到有更多的办法，“假如你拥有你需要的所有资源去充分地处理这件事，你会做什么？”

•教练对象初次接触教练活动，还不了解一名教练会采取哪些不同的工作方式，因此就很难回答这样的问题，“今天哪种方式会最适合你？”我发现共同设计是一个不断发展的过程——教练对象和教练一起工作的时间越长，他们就越了解那些在教练过程中对他们最有帮助的东西。他们也会更习惯于教练会谈中可能出现的各种不舒适的感觉，并且更愿意为了取得突破而进入不舒适区。对于初次接触教练活动的客户，共同设计仍然是很有用的，不过要注意，不要把它过多地用在关于教练过程的发问（什么会对你最有帮助），而要用于教练内容的发问（你想要先探讨这些话题中的哪一个）。

这项指标是关于接受教练对象的思维和理解方式并且愿意去探讨他们选择分享或不分享的任何内容。教练应该开始学会放弃他们自己的准则并且更善于观察和乐于接受教练对象的准则。

从他们的早期教练工作开始，许多教练在很大程度上保持着自己的准则并且难以放弃它。这部分地解释了为什么在教练成长过程中指导、教练观察，甚至教练会谈本身是如此重要。如果我们把自己想成一个观察者，观察这个世界并决定我们应该如何解释所看到的事物，这就是我们的准则——我们自己的一套标准，供我们对世界做出评判和决定。我们越是清晰地了解我们自己的准则，就越容易看到它并把它搁在一边。如果没有这种水平的觉察，它就总会在我们不注意的地方现身。

考核官聆听的几类迹象包括：

•教练好奇地了解教练对象的准则而不是固守自己的准则。

•教练鼓励并乐意接受教练对象的不同意见。

•在恰当的时候教练能够分享自己的观察和准则，但并不坚持认为它们是正确的或有用的。

•教练听到并尊重教练对象的准则，并以尊重和好奇的方式做出回应。

下面的例子是可以视作迹象的几类教练干预：

“我认为我听到的是你和丹尼尔在这里有价值观的冲突。是这样吗？”

“听起来你实际上想要在那方面取得进展。我听得对吗？”

“我来把我认为我在这里听到的内容回放一下。请让我知道这个回放是否正确。”

“我的直觉是你非常想要这样做，不过也许我完全想错了。”

“我认为你真正需要的是内心的平静，你在说起其他人时总是间接提到这种状态。你怎么看？”

请注意，每当教练分享他们自己的准则或他们认为他们听到的内容时，紧跟着就会邀请对方拒绝或发展这种想法，同时也不坚持自己是正确的。

任何显示教练与教练对象争论或试图说服教练对象的迹象都表明教练有点儿固执己见并固守他们自己的准则，因此将被视为违背这项指标的迹象。

这可能会出现在教练过程的任何阶段，简单地说就是教练把教练对象自己的（表述的）各种可能性提出来并要求他们从中选择。教练可以一字不差地回放，也可以适当地换一种说法。关键是这些可能性是由教练对象表述出来的而不是来自教练的建议。对于这项指标同样重要的是教练让教练对象决定选择“哪一个”，而不是自行决定。例如，“你提到了三种可能性，那么让我们详细看一看第一种”。在这个例子里是教练而不是教练对象在选择，尽管那三种可能性来自教练对象。

最好的做法是再与教练对象核实一下你所列出的选项是否正确，而且在适当的时候先询问是否还有其他选项，然后再让他们选择。

考核官聆听的几类迹象包括：

•当教练对象需要从各种选项中做出选择时，教练听到这一点并且让教练对象做出决定。

•在请他们从中选择之前，教练向教练对象一字不差地或扼要地复述每一种选项。

下面的例子是可以视作迹象的几类教练干预：

“我听到这里有三个不同的议题，A、B 和 C。是这样吗？我有没有漏掉什么？”

“关于那三个选项，A、B 和 C，你想要在今天的谈话里重点讨论哪一个？”

“我听到这里有好几个选项——A、B、C、D 和 E。你想要把其中的哪一个纳入你的行动计划？”

“我听到两种可以当作新的业余爱好的选择——学习打高尔夫球和学习弹钢琴。哪一个更符合你先前列出的标准？”

“你列出了你能成为更好的领导者的几种途径——A、B、C、D 和 E——你认为探讨哪一个更有助于实现你的目标？”

通过要求教练对象确切表述他们自己的学习收获，我们表现出对他们的极大的信任，而且与他们合作以确保他们得到最有用的觉察。确切表述学习收获也是非常有力的一种学习方式，远胜过由别人来说我们学到了什么！为了这样做，我们需要先回顾我们学过的东西，然后进行权衡和分析，这就有可能会拓展并深化学习收获。

你可能忍不住就要告诉教练对象你认为他们学到了哪些东西，这样做的后果是他们会错失兴奋和刺激大脑的机会；你也许会遗漏一些东西，从而导致它们被教练对象忽略；你的理解方式也许在教练对象看来没有实际意义，令他们感到困惑。我还听到过有人在这样做的时候对教练对象表现出优越感或评判。如果你对他们说他们学到了某些东西，而他们感觉那些东西他们早就知道，那么他们将会感到没有被聆听、重视或尊重。

这种要求教练对象确切表述他们的学习收获的方法经常被用在教练会谈的最后，这时教练会问他们从整个会谈学到了什么。请留意下面给出的好做法的例子，其实这种确切表述可以出现在会谈的任何时候，而且这样更能发挥它的作用，因为学习收获及时地得到整理，在会谈结束时被忘掉的可能性就小多了。

考核官聆听的几类迹象包括：

•教练信任并要求教练对象确切表述他们从讨论中得到的学习收获。

•教练在谈话中邀请教练对象利用并分享他们自己的智慧和直觉。

•教练好奇并询问教练对象对正在发生的事情的理解以及他们对自身、他们的思维和行动有哪些新的认识。

下面的例子是可以视作迹象的几类教练干预：

“你为这次会谈设定的目标是探索你的领导潜能。关于你对这个目标的前提假设你注意到了什么？”

“今天你对自己有哪些新的认识？”

“关于你解决问题的方式你有哪些新的认识？”

“你从先前对这个目标的几次尝试中学到了什么？”

“你会如何进一步运用那个学习收获？”

“关于你应对这种局面的能力，你注意到了什么？”

“关于这个话题，那件事对你有什么启发？”

在助理教练级别，这项能力的最低要求是不脱离教练对象的议程。教练应该关注教练对象的议程，而且他们的发问和探讨应该与那个议程相关，行动当然也不例外。因为国际教练联合会承认“建立信任与亲和”和“教练当下感”两者密切相关，所以在助理教练级别两种能力的行为非常相似。在专业级教练级别我们有很多评估指标，因而就有很多关于最佳做法的指导。

在这项能力上到达专业级教练的重大转变主要是关于伙伴关系和教练对象的整体。在专业级教练级别，教练必须建立一定程度的伙伴关系，邀请教练对象对教练过程和方法发表意见并且为教练对象回放各种可能的推进方式以供他们选择。

感觉上仍然是教练在很大程度上推动着教练过程并且做出很多关于使用哪些教练工具的决定，但是也能确定无疑地看到教练对象的参与。（请注意，这当然是一个“可接受的缺点”，而不是一个值得追求的目标）

关于“教练对象的整体”，在专业级教练级别应该有迹象表明教练考虑到教练对象的思维方式和理解事情的方式，而且教练对他们作为独立的人感到好奇，了解他们有怎样的感受，他们的准则是什么，以及他们现在在社会上是怎样的一个人。

教练应该展现出更多的教练魅力和更自然的教练方式——他们的教练方式不应该依赖各种模式或照搬从教练培训中学到的各种发问。他们应该至少已经开始转变他们的方式去最好地服务当下的教练对象。

随着教练在这项能力上接近大师级教练水平，教练谈话变得越来越像舞蹈。想象一下一个刚刚开始学习舞蹈的人，小心翼翼地挪动脚步，模仿着规定的动作，老是担心自己会犯错。现在让影片快进，到达这名舞者学艺成功的时候。他们的脚步是流畅的、轻松的，显得很自然。他们仍然遵循着学来的步法和身形，但是他们是在演绎这些模式并且在一举一动中表现出他们自己的天资和个性。他们对自己的舞蹈充满自信，即使偶尔犯一个小错误，他们也有能力去掩饰它，或者在更多情况下是把它融入整个舞蹈！这些情形可以非常恰当地转入教练场景。

新手教练也会非常小心地模仿自己学到的各种模式和发问方式，他们非常努力地去放弃老的方式和方法，总是想着要把事情“做对”，结果他们很难与教练对象同在当下。一旦出现了一个“错误”，他们就会失去自信而且担心下一步该怎么做。

相比之下，高级教练在教练谈话中是放松的，他们知道自己的技术和模式是可供利用的知识和工具，并且在必要的时候予以利用。他们不是推动自己的“舞伴”（教练对象）向某个方向前进，而是观察舞伴如何移动，有意识地去配合他们的舞蹈方式，而不是指导他们追随教练的舞蹈。

在伙伴关系方面，教练是“与教练对象并肩前行”，而不是“跑在前面”试图指引教练对象注意某一种觉察，或者因为试图在准备好前进之前彻底了解全部情况而“阻止教练对象前进”。教练在谈话中注意聆听“交叉路口”——这里需要决定下一步探讨什么——并且向教练对象问路，而不是总是决定谈话应该朝哪里前进。

大师级教练愿意让谈话自然地展开并让学习收获从探讨过程中显现出来。他们乐意对谈话可能去往哪里毫不知情。他们不是试图掌控谈话往某个方向发展，而是对它可能会去往哪里保持开放和好奇。这种水平的开放会让数量更多的潜能出现并发展为行动，而严格控制谈话和总是要看清谈话去往哪里的做法是无法与之相比的。

教练有很多不同的方式去和教练对象一起工作。中级教练在他们的工作方法上是灵活的，能够尝试各种不同的方式和发问类型——高级教练不仅是非常灵活的，而且还有一种才能去调整不同的方式以适应教练对象。例如，一名合格的教练可能会在设计行动方案时尝试几种不同的“可选之路”发问，但是高级教练会听到教练对象过于关注他们在谈话中看到的限制性问题，因此教练会转变角度，从议题已经得到解决的光明未来入手提出创造性问题，从而使教练对象变得更有创造力。或者也许他们会听到教练对象卡在一些限制性信念上，因此他们不是努力去发现更多的可选之路，而是在推进之前对那些限制性信念进行探究。关键是教练表现出的灵活性不仅仅是各种不同的方法；它是一种调整教练方式的能力，目的是帮助当下的教练对象获得最大的学习收获。

1.着眼于对方的整体——他们是谁，他们想要什么，他们能够成为谁。聆听他们在生活中如何表现自己以及那对他们的生活现状产生了怎样的影响。

2.关注教练对象的能量——它如何表现在他们的声音、语调、节奏和身体等方面。

3.当心你自己的准则，学会把它放下并聆听教练对象的准则。

4.关注伙伴关系：

——记住要共同设计教练过程——邀请教练对象发表意见。

——寻找机会帮助他们确切表述他们自己的学习收获。

——当你听到多种选择时，把它们回放给教练对象并且询问他们想要考虑哪一个。