配送绩效分析

10．2．1 配送中心绩效评价认知

1）配送中心绩效评价的概念

配送中心绩效一般是指在一定的经营区间内配送中心的经营效益和经营者的业绩。

配送中心绩效评价是指运用数量统计和运筹学方法，采用特定的指标体系，对照统一的评价标准，按照一定的程序，通过定量、定性分析，对配送中心在一定经营区间内的经营效益和经营者的业绩，作出客观、公正和准确的综合判断。开展绩效评价能正确判断配送中心的实际经营水平，提高经营能力和管理水平，从而增加配送中心的整体效益。

为了能准确评价一个配送中心的运营给其客户提高服务的质量和给自身带来的效益，首先需要对配送中心的运行状况进行客观的度量，其次根据度量结果对配送中心的运行绩效进行评价。

2）配送中心绩效评价的作用

（1）对整个配送中心的运行效果作出评价

它的目的是通过绩效分析评价而获得对整个配送中心运营状况的了解，找出配送中心运作方面的不足，及时采取措施予以纠正，为配送中心在市场中的生存、运行、重组和撤并提供客观依据。

（2）对配送中心各个部门的工作作出评价

配送中心各职能部门支撑着配送中心的正常运转，其工作状态直接关系着配送中心的经营效益。因此，通过评价，来进一步完善对各职能部门的激励措施，以充分调度各职能部门的积极性。

（3）对配送中心内部部门间的合作关系作出评价

各部门之间的配合状况如何，会表现在配送中心对客户提供的产品和服务的质量上面。通过用户满意度的评价，将有助于发现团队战斗力的强弱，提高团结协作精神。

（4）对配送中心员工素质作出评价

在瞬息万变的市场大潮中，员工素质在很大程度上决定着企业的成败。通过绩效评价，能够发现员工存在的问题，以便配送中心决策层及时调整奖惩、激励政策，正确引领企业文化的发展方向。

绩效评价是配送中心管理的基础工作，若不能测评，管理工作就不能有效进行。建立配送中心评价体系的工作内容就是根据企业的经营战略目标，建立能够有效测量物流系统运作情况的评价指标体系，并建立相应的绩效评价运作体系。

3）配送中心绩效评价的内容

（1）财务方面

财务方面包括配送成本、配送业务量、配送业务营业收入、配送利润水平及利润趋势的评价等。

（2）技术方面

技术方面包括配送中心业务流程的评价、配送中心设施设备的配置及运行的评价等。

（3）资源方面

资源方面包括能源利用率、原材料利用率、回收率及资源对环境的影响情况等。

4）配送中心绩效评价的基本流程

（1）明确企业战略目标

在明确企业发展战略的前提下，识别战略实施的关键评价因素，确定企业具体经营目标。

（2）制定绩效评价指标体系

将企业经营目标进行分解，据以确定各部门主要评价活动和关键评价点的绩效指标，最终分解落实到每个岗位，形成员工行为与结果共同构成的岗位绩效指标体系。

（3）绩效计划、实施与监控

制订绩效工作方案，确定评价原则、评价方法、评价周期，安排工作进程、评价时间表和评价小组人员分工。员工对自己绩效目标作出承诺，在绩效实施期间，管理者要对员工的工作过程进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并根据需要对绩效计划进行调整。

（4）绩效数据收集、评价与分析

绩效实施过程中和周期结束后，收集、核实和整理评价所需基础资料和数据，依据预先评价方案与标准统计计分，对照绩效目标形成综合评价结论，并对结果的形成原因进行讨论、分析和总结，撰写评价报告。

（5）绩效反馈与持续改进

通过绩效反馈面谈，员工了解主管期望和本人实际绩效，得到指导和帮助。双方对绩效评价结果和改进点达成共识后，共同商定调整下一轮绩效周期、绩效目标和改进点。

（6）绩效评价结果运用

根据绩效评价结果，有针对性地开展员工教育与培训，据以决定对员工的奖惩、薪酬调整和相应人事变动等。

10．2．2 配送中心绩效评价指标体系

1）配送中心绩效评价要素

根据配送作业流程，配送中心绩效评价主要包括设施空间利用率、人员利用率、设备利用率、商品订单效率、作业规划管理能力、时间效率、成本率和质量水平8个要素。

（1）设施空间利用率

设施空间利用率用于衡量整个配送中心空间设施利用率的高低。所谓设施，是指除人员、设备以外的一切硬件，包括办公室、休息室、仓储区、拣货区、收货区和出货区等区域空间的安排和一切消防设施等周边硬件。设施空间利用率要针对空间利用率、有效度等方面进行考虑，提高单位土地面积的使用效率，同时还要考虑货架、仓储区的储存量以及每天理货场地的配货周转次数。

（2）人员利用率

人员利用率用于衡量每个人员是否尽到自己最大的能力。对于人员作业效率的考核分析是每个企业经营评估的重要指标。人员利用率评价主要从以下3个方面着手：

①人员编制。这要求人员的分配达到最合理化的程度，包括作息时间的安排。通常从作业需要性、工作量、人员流动性、加班合理性4个方面来评价人员编制的合理化程度。

②人员效率。人员效率管理的目的是提高人员的工作效率，使每个作业人员在作业期间内能发挥最大的生产效率。

③员工待遇。建立合理的员工待遇标准，有规范的奖惩制度，充分调动员工工作积极性。

（3）设备利用率

设备利用率用于衡量资产设备是否发挥最大产能。由于各种作业有一定的时间性，且设备利用率不容易计算，因此通常从提高设备每单位时间内的处理量来达到提高设备利用效率的目的。

（4）商品订单效率

商品订单效率用于衡量商品销售贡献是否达到预定目标。主要包括补货效率、订单处理效率和库存合理化程度。

（5）作业规划管理能力

作业规划管理能力用于衡量目前管理阶层所作的决策规划是否合理。

（6）时间效率

时间效率用于衡量每个作业是否掌握最佳时间。时间是衡量效率最直接的因素，通过它最容易看出整体作业能力是否降低，如某段时间搬运了多少商品，平均每天配送了多少家客户的货物等，从而很容易了解配送中心整体经营运作的优劣。评价时间效率主要掌握单位时间内的收入、产出量、作业单元数等情况。

（7）成本率

成本率用于衡量配送各项作业的成本费用是否合理。

（8）质量水平

质量水平用于衡量配送中心服务质量是否达到客户满意的水平。质量不仅包括商品本身的质量优劣，还包括各项物流配送作业中特殊的质量指标，如损耗、缺货、维修、退货、延迟交货、事故和误差率等。

2）配送中心绩效评价指标体系

配送活动涉及的作业环节多，且各环节评价重点各不相同，绩效评价指标体系较为复杂。作为配送物流员级的管理人员，重点是熟悉作业分类评价法的指标体系。

（1）进出货作业

对进出货作业的评价指标可分为作业人员的工作效率及工作时间指标、进出货工作的质量指标及作业设施设备的利用指标3个层面来考虑。

①作业人员的工作效率及工作时间指标。

若进出货作业人员分开管理，则进出货作业评价指标如下：

若进出货人员共用，则评价指标应为：

指标分析及改善对策：若每人每小时处理进出货量高，且进出货时间率也高，表示进出货人员平均每天负担较重，其原因出在配送中心目前的业务量过大，可考虑增加进出货人员，以减轻每人的工作负担。若每人每小时处理进出货量低，但进出货时间率高，表示虽然配送中心一日内的进出货时间长，但每位人员进出货负担却很轻。其原因是：进出货人员过多或商品进出货处理比较繁杂，进出货人员作业效率较低。针对这种情况，可采取以下措施：考虑缩减进出货人员；对于工效差的问题，应随时敦促、培训，同时应尽量想办法减少劳动及装卸次数（如托盘化）。若每人每小时进出货量高，但进出货时间率低，表示上游进货和下游出货的时间可能集中于某一时段，以致作业人员必须在此段时间承受较高的作业量，这时可考虑采取分散进出货作业时间的措施，来平衡作业人员的劳动强度。

②进出货工作的质量指标。

进出货工作的质量指标包括进货数量误差率、进货品合格率、进货时间延迟率、出货数量误差率和出货时间延迟率，其计算公式如下：

③作业设施设备的利用指标。

作业设施设备的利用指标包括站台利用率、站台高峰率和装卸搬运设备利用率。

配送中心的仓库与配送运输车辆之间的衔接部分称为站台（Platform）。站台的数量是否合理直接影响着进出货工作的效率。对站台设置是否合理进行评价的主要指标是站台利用率。

若站台利用率偏高，表示站台停车泊位数量不足，会造成交通拥挤。改善措施：增加停车泊位数；为提高效率要做好时段管理，让进出配送中心的车辆能有序地行驶、停靠、装卸货物；增加进出货作业人员，加快作业速度，减少每辆车停留装卸的时间。

若站台利用率低，而站台高峰率高，表示虽然停靠站台的时间平均不高，站台停车泊位数仍有余量，但在高峰时间进出货仍存在拥挤现象。此情况主要是由于没有控制好进出货时间而引起的，关键是要将进出货车辆的到达时间岔开。改善措施：要求供应商依照计划准时送货，规划对客户交货的出车时间，尽量降低高峰时间的作业量；若无法与供应商或客户达成共识，分散高峰时期流量，则应特别安排人力在高峰时间，以保证商品快速装卸。

（2）储存作业

储存作业的主要任务是妥善保存货物，并对在库物品检核，科学利用仓库空间，提高储存空间利用率。对储存作业的评价可从储存效率指标、储存质量指标和储存消耗指标3个层面展开。

①储存效率指标。

储存效率指标包括仓库面积利用率、仓库空间利用率、单位面积保管量和库存周转率，其计算公式分别为：

仓库面积利用率是指在一定的点上，存货占用的场地面积与仓库可利用面积的比率。它主要是评价储存区通道及储位布局的合理性，合理的储存区域布局应该充分考虑作业设备空间需求和选择恰当的设施布局方式，以尽量提高仓库面积利用率。

库存周转率是考核配送中心货品存量合理性和经营绩效的重要指标。库存周转率越高、库存周转期越短，表示用同样的资金完成了较多的物资周转量，资金的使用效率越高，企业的利润也会随货品周转率提高而增加。通常可采用下列措施来提高库存周转率：通过配送中心自行决定采购、补货的时机及存货量，缩减库存量；建立预测系统；增加出货量。

②储存质量指标。

储存质量指标包括缺货率和呆废货品率。

缺货率。缺货率是用于衡量缺货程度及其影响的指标。

改善对策：加强库存管理；分析库存需求的变化规律；掌握采购、补货时机；敦促供货商及时送货。

呆废货品率。呆废货品率可用来测定配送中心货品的损耗，以及呆废货品影响资金积压的状况。它是评价储存保管质量的指标。改善措施：验收时力求严格把关，防止不合格货品混入；检查储存方法、设备与养护条件；防止货品变质，特别是对货品的有效期管理更应重视；随时掌握库存水平，特别是滞销品的处置，减少呆废品积压资金和占用库存。

③储存消耗指标。

储存消耗指标主要用库存管理费率来展现。它是衡量配送中心每单位存货的管理费用指标。一般储存管理费用包括仓库租金、仓库管理费用、保险费、损耗费以及货品淘汰费用等。

改善对策：对库存管理费用进行分析研究，寻找可能降低费用的任何作业环节，并提出改善措施。

（3）盘点作业

在配送中心的工作过程中，不断地进行着入库和出库作业。经过一段时间以后，由于种种原因可能会造成实际库存数量与理论库存数量不相符合。为了有效地掌握库存物品的数量和质量，必须定期或不定期地对库存进行清点工作，即盘点作业。通过盘点工作搞清楚库存物品的实际数量与账面数量的差别程度，寻找出现差错的原因，及时进行盘点结果处理。评价盘点作业的常用指标为盘点数量误差、盘点数量误差率、盘点品项误差率和批量每件盘差商品的金额，其计算公式分别如下：

①盘点数量误差。

盘点数量误差＝实际库存数－账面库存数

②盘点数量误差率。

③盘点品项误差率。

④批量每件盘差商品的金额。

（4）订单处理作业

①订单处理的数量指标。通过对日均受理订单数及每订单平均订货时间的分析，观察订单的变化情况，以拟订客户管理策略及业务发展计划。

②订单处理的质量指标。

该指标用于衡量缴获的及时性。改善对策：找出作业瓶颈，加以解决；研究物流系统前后作业能否相互支持或同时进行，谋求作业的均衡性；掌握库存情况，防止缺货；合理安排配送时间。

该指标用于衡量订货实现程度及其影响。改善对策：及时掌握库存的状况，防止缺货；制定严格的管理及操作规程，防止货损货差的发生。

该指标用于分析快速订单处理能力及紧急插单业务的工作情况。改善对策：制定快速作业处理流程及操作规程；制定快速送货计费标准。

（5）拣货作业

每张客户订单都至少包含一项以上的商品，而将这些不同种类数量的商品从配送中心取出集中在一起，即称为拣货作业。由于拣货作业多数依靠人工配合简单机械化设备进行作业，因而，它属于劳动密集型的作业。在拣货作业过程中，拣货的时程及拣货策略是影响出货时间长短的最主要因素，而拣货的准确度则是影响出货质量的重要工作环节。拣货作业是配送中心最复杂、最费时间的作业，其耗费成本也较大。因此，拣货作业环节的评价非常重要。

对拣货作业的评价可分成拣货人员作业效率指标、拣货数量指标、拣货质量指标和拣货成本指标4个层面来进行。

①拣货人员作业效率指标。

拣货人员作业效率指标主要包括人均每小时拣货品项数和批量拣货时间，其计算公式如下：

改善对策：拣货路径合理规划、储位合理配置、确定高效的拣货方式；拣货人员数量及工次合理安排；拣货的机械化、电子化。

批量拣货时间短，表示拣货作业快，即订单进入拣货作业系统至完成拣货作业所花费的时间短。

该指标用于研究拣货规划是否符合动作效率，并可检查拣货区布置是否合理。指标过高，表示人员在拣货过程中耗费太多的时间和体力，影响整体效率的提高。

②拣货数量指标。

拣货数量常用指标为单位时间处理订单数、单位时间拣取品项数和单位时间拣取体积数，其计算公式分别为：

③拣货质量指标。

拣货质量指标主要表现为拣误率，其计算公式为：

改善策略：选择最合理的拣货方式；加强拣货人员培训；引进先进的条码技术、电脑辅助拣货系统等先进拣货技术，以提高拣货的准确度和拣货作业效率。

④拣货成本指标。

拣货成本指标包括每订单投入拣货成本、单位商品投入拣货成本和单位体积投入拣货成本，其计算公式分别为：

（6）配送运输作业

配送运输是从配送中心将货物送达客户处的活动。有效率的配送作业需要适量的配送人员、适合的配送车辆以及每趟车最佳的配送路线来配合才能达到。因此，对配送运输作业绩效的评价可分成人员负担指标、车辆负荷指标、配送时间效率指标、配送成本指标和配送服务质量指标5个层面进行评价。

①人员负担指标。

对配送作业的人员负担进行评价，有利于评估配送人员的工作分摊及其作业贡献度，以衡量配送人员的能力负荷与作业绩效，同时有利于判断是否应增添或删减配送人员数量。其评价指标包括平均每人的配送量、平均每人的配送距离、平均每人的配送质量和平均每人的配送车次，计算公式分别如下：

②车辆负荷指标。

对配送车辆的产能负荷进行评估，有利于判断是否应增减配送车辆数。其主要指标包括平均每车次配送吨千米数、平均每车次配送质量和空车率。其计算公式分别为：

③配送时间效率指标。

配送时间效率指标可用配送平均速度和单位时间生产力两项指标来评价。其计算公式分别如下：

④配送成本指标。

配送成本指标主要用于考核分析配送过程中发生的成本费用，它主要包括每吨千米配送成本、每容积货物配送成本、每车次配送成本和每千米配送成本，其计算公式分别为：

⑤配送服务质量指标。

配送服务质量指标可用配送延迟率来分析，其计算公式如下：

10．2．3 配送中心绩效评价分析与改进

1）配送中心作业绩效评价的分析方法

在进行绩效评价分析时有很多方法，下面介绍常用的几种：

（1）对比分析法

对比分析法是对两个或者有关的几个可比数据进行对比，借以了解经济活动的成绩和问题，揭示其中的差异和矛盾的一种分析方法。比较是分析的最基本方法，没有比较，分析就无法开始。

对比分析法根据分析的特殊需要又有以下两种形式：

①绝对数比较。它是利用绝对数进行对比，从而寻找差异的一种方法。

②相对数比较。它是由两个有联系的指标对比计算的，用以反映客观现象之间数量联系程度的综合指标，其数值表现为相对数。比如结构相对数、比例相对数、比较相对数、强度相对数、计划完成程度相对数和动态相对数等。

在实际运用中，对比分析法主要有3种运用形式：

①将实际指标与计划指标对比，以检查计划的完成情况，分析完成计划的积极因素和影响计划完成的原因，以便及时采取措施，保证目标的实现。在进行实际与计划对比时，还应注意计划本身的质量。如果计划本身出现质量问题，则应调整计划，重新正确评价实际工作的成绩，以免打击积极性。

②本期实际指标与上期实际指标对比。通过这种对比，可以看出各项技术经济指标的动态情况，反映企业管理水平的提高程度。

③与本行业平均水平、先进水平对比。通过这种对比，可以反映企业的管理水平与其他企业的平均水平和先进水平的差距，进而采取措施赶超先进水平。

（2）目标管理法

目标管理法是通过将组织的整体目标逐级分解至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。作业标准法、标杆对比法均属此类。

（3）关键绩效指标法

关键绩效指标法（KPI，Key Performance Indicator）是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。

建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：

S代表具体（Specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统。

M代表可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。

A代表可实现（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。

R代表现实性（Realistic），指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察。

T代表有时限（Time Bound），注重完成绩效指标的特定期限。

（4）平衡计分卡

平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长4个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。

平衡计分卡包含5项平衡：

①财务指标和非财务指标的平衡。目前企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标（客户、内部流程、学习与成长）的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性。

②企业的长期目标和短期目标的平衡。平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程，则战略是输入，财务是输出。

③结果性指标与动因性指标之间的平衡。平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。

④企业组织内部群体与外部群体的平衡。平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，平衡计分卡可以发挥在有效执行战略的过程中平衡这些群体间利益的作用。

⑤领先指标与滞后指标之间的平衡。财务、客户、内部流程、学习与成长这4个方面包含了领先指标和滞后指标。财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩和可持续发展。而对于后三项领先指标的关注，使企业达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。

（5）等级评估法

等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。

（6）其他考核方法

其他考核方法包括360度考核法、综合分析判断法、情景模拟法、功效系数法、重要事件法和叙述法等。

配送中心在选择作业绩效评价分析方法时，应根据本企业实际情况，综合考虑该评价方法的实施成本、实用性和对象的工作性质等因素。此外，还应考虑参与性原则、客观性原则、易操作性原则、多评价主体原则和结果便于区分原则。

2）提升配送中心作业绩效的方法

提升配送中心作业绩效有“硬件”和“软件”两个方面的内容。“硬件”就是要加大投资，全面引进先进的作业设备，开发与导入完善的配送管理信息系统；“软件”则是要进行配送工作现场管理与作业方式的改进，通过配送员工自身的能力来达到绩效提升的目的。作为物流配送员，“硬件”方面会操作即可，主要熟悉“软件”方法。

配送绩效倍增系统是提升配送中心作业绩效的有效方法之一。它是指一个配送企业在现有配送条件下进行一系列的改善，达到提升配送绩效的方法体系。其运作程序如图10．2所示。

图10．2 配送绩效倍增系统运作程序图

（1）确定工作生产工时

通过调查记录和实际试验来确定配送物流员在实际工作时所需的时间，即工时。

（2）分析绩效损失原因

配送作业绩效损失的主要原因如表10．4所示。

表10．4 配送作业绩效损失分析表

（3）确定作业标准工时

在明确了造成各岗位配送绩效损失的原因后，根据所掌握的同行业先进企业的作业绩效资料，再结合本企业的配送设施设备、员工素质和工作强度，采用科学的方法来确定配送作业中各岗位的标准工时水平。

（4）测算绩效损失情况

在确定了标准工时后，就可以进一步测算出企业目前的配送作业绩效损失状况。假设作业工时4200分钟，其中投入工时3700分钟（包含生产工时2200分钟，作业损失1500分钟），管理损失500分钟，其作业效率计算方法如下：

即有约40％的绩效损失发生。这样，根据投入工时与生产工时两者的时数就可以大致测算出配送绩效损失是多少。

（5）消除配送绩效损失

①提高配送物流员的意识与技能。通过培训增强员工责任意识和工作技能，使他们能熟练使用各种设备和配送作业系统。

②促进与改善现场工作。配送物流员应坚持进行日常分析检查，及时发现并解决问题。一线作业监督人员一般应每月开会通报情况，帮助了解绩效改善情况。要投入与作业标准工时相当的人力。

★项目小结★

配送成本是指配送活动的备货、储存、分拣及配货、配装、送货、送达服务及配送加工的环节所发生的各项费用的总和，是配送过程中所消耗的各种活劳动和物化劳动的货币表现。配送成本按照不同的分类方法可以分为多种类别。按支付形态对配送成本进行分类就是把配送成本分别按订货费、运费、保管费、包装材料费、人工费、管理费、利息支付等支付形态记账，就可以计算出配送成本的总额。按照配送功能进行分类，配送成本大体可分为物品流通费、信息流通费和配送管理费三大类。按适用对象来计算配送成本可以帮助管理者掌握对不同的产品、地区、顾客产生的配送成本以便进行未来发展的决策。

配送中心绩效评价是指运用数量统计和运筹学方法，采用特定的指标体系，对照统一的评价标准，按照一定的程序，通过定量、定性分析，对配送中心在一定经营区间内的经营效益和经营者的业绩，作出客观、公正和准确的综合判断。开展绩效评价能正确判断配送中心的实际经营水平，提高经营能力和管理水平，从而增加中心的整体效益。在对配送中心作业绩效进行评价时，主要根据配送作业流程，从设施空间利用率、人员利用率、设备利用率、商品订单效率、作业规划管理能力、时间效率、成本率和质量水平8个方面选取评价指标，对进出货作业、储存作业、盘点作业、订单处理作业、拣货作业和配送运输作业进行评价。通过对评价结果分析，提出改进配送绩效的方法。

案例 京东集团基于价值链的全方位成本管理

作为我国知名的综合网络零售商，京东集团（以下简称京东）在线销售家电、数码通信、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、食品、在线旅游等12大类、数万个品牌、百万种商品。2014年5月22日，京东成功在美国纳斯达克挂牌上市，成功背后的一个重要原因在于基于价值链的全方位成本管理模式为其发展插上了腾飞的翅膀。

通常来讲，商品从京东送至客户这一链条上包括以下几个环节：采购环节—销售环节—配送环节—支付环节—反馈环节。京东将成本管理嵌入价值链的各个环节，采取有针对性的措施对价值链节点加以完善，全方位降低企业的成本。

1）即时库存管理，降低库存成本

（1）采用先进的信息系统，实现零库存管理

京东通过加大对大数据及云计算等先进信息技术的投入，利用数据分析、数据挖掘、平台开放等手段，根据商品点击率来判断分析客户的潜在消费需求，预计未来数天每个产品在各地的销量，将客户可能购买的产品提前运到当地仓库。这种以预测销量为基础的库存管理模式，在保证正常经营活动的前提下，可以缩减商品库存量，降低库存成本。

（2）精细化库存管理，提高运营效率

对“货品摆放—订单拣货—货品分拣—订单开票—出库包装”实现精细化管理。在京东的仓库中，按照销量分区摆放商品，最畅销的商品放置于通道附近。此外，商品按与拣货人员拣货汇总单顺序相一致的A—P的顺序依次摆放，方便拣货人员取货。拣货人员将拣出的商品放在推车上后，分拣人员按订单分拣，之后完成校验、开票、包装等一系列后续工作。在商品出库的每个环节，尽可能减少不必要的资源浪费，提高仓库人员的工作效率，降低企业成本。京东的即时库存管理，在有效降低库存成本的同时，极大地提高了存货周转率。目前，京东平均的库存周转天数已经压缩到了30天，电子产品的平均周转天数仅为15～18天。这意味着供货商的账期缩短，京东对上游供应商的议价能力更高。

2）网络营销模式，压低经营成本

京东采取网络营销模式，以网络界面为平台展示商品和服务。客户在网上浏览并选购商品，生成订单来传达需求信息。这种依托于网络的营销模式削减了商品销售渠道的层层环节，在加快商品流通速度的同时有效降低了经营成本。第一，采用虚拟店铺的销售形式极大地节约了租赁成本及后续的一系列维修成本、选址不佳及销路不畅等风险带来的经营成本，采取直接从厂商处进货的方式，越过了批发商、中间商等环节，进一步降低自身的经营成本。一般而言，没有门店租赁成本可以省去销售额的10％，没有批发环节可以省去销售额的20％，没有中间商可以省去销售额的20％，成本的降低直接体现在商品的价格中。第二，网络营销模式的营销策略更加简便易行、精准有效。借助于自身的互联网平台投放广告，京东及时有效地将商品信息传达给客户，并利用促销专场、抢购活动以及送代金券等方式来激发客户的消费欲望。除此之外，京东社区和贴吧的搭建为客户与企业间的交流提供了平台，有助于企业收集客户的反馈信息，更好地预测客户需求，实现精准营销。

3）专业物流配送，优化物流成本

（1）自建物流体系

随着电子商务市场的不断发展壮大，全国范围内的网购交易量与日俱增。看到自建物流体系背后所蕴含的巨大商机后，京东率先开展了物流体系建设。自2009年开始，京东投入2000万元在上海成立“圆迈快递”，并陆续在23个重点城市组建配送站，最终覆盖了全国200座城市；2011年，在其主要客户相对集中的城市开工建设7个一级物流中心和25个二级物流中心，其中以上海物流中心为例，每日正常订单处理量为2．5万单，最大处理量能达到5万单；在上海嘉定开始组建号称“亚洲一号”的物流中心，总面积达到26万平方米，并在2014年“双十一”购物节前夕正式投入使用，订单日处理能力提升数十倍。此外，京东计划陆续在全国各大城市筹建“亚洲一号”项目。通过自建物流体系，京东不仅能够亲力亲为地为客户提供优质高效的服务，并且能利用规范用语、统一的服装和工具、品牌Logo等方式巧妙地将品牌宣传工作融入物流服务之中，轻松地完成营销过程，在客户中树立品牌形象。此外，自建物流体系加强了京东对物流成本的控制力度，通过合理规划物流成本实现成本的降低，以弥补前期巨大的资金投入。

（2）外包物流

随着京东的不断发展壮大，京东业务已经发展到二线、三线城市。出于对成本效益的考虑，京东采用与当地第三方物流或与生产商合作的方式完成配送。相比于自建物流体系，外包物流放松了企业自身对整个物流配送过程的把控，可能会受到外包物流公司运营风险的影响。若外包物流公司的某一运营环节出现了问题，影响商品的送货效率和服务质量，将会招致客户的不满。为此，京东依据信息记录和经济实力谨慎选择第三方物流企业，并通过动态合同，建立监督、检查机制来控制外包物流风险。尽管外包物流存在一定的风险性，但考虑到二、三线城市的经济发展水平相对落后，选择外包物流可以避免企业巨大的资金投入，防止由于小额交易量使企业陷入入不敷出的困境。并且由于物流本身具有规模经济优势，随着京东在二线和三线城市销售业务量的扩大，其对第三方物流合作伙伴的议价能力将会提高，从而进一步削减外包物流成本。除此之外，外包物流能使京东回归自身的核心业务，将企业的资源集中投放到最具有价值的地方。

4）自建支付体系，节约资金成本

在成立初期，京东并未意识到缺少自身支付系统的危害。前期主要是通过与支付宝、财付通的合作来实现网上付款功能。但在2011年、2012年，京东相继终止了与支付宝、财付通的合作，并通过收购网银在线，着手打造自身的支付系统，京东此举更多的是避免受制于人。第三方支付公司往往掌握电商企业的机密信息，譬如交易量、资金流向、退换货率等，自建支付体系使得京东将这些核心数据紧紧握在自己的手中。此外，自建支付体系能够实现对资金回收过程的全方位控制，加快资金回流速度，避免动用外部融资缓解现金压力而增加资金成本。

5）周到贴心的服务，避免隐性成本

京东通过对价值链上游各个节点的有效管理，降低了企业成本，提高了企业效率。成本与效率的领先，使得京东以平价利薄的产品、优质快捷的服务体系在客户中树立了良好的品牌形象，增加了客户的满意度和忠诚度，降低了企业的隐性成本。京东的客户培养战略目标依靠的是其周到贴心的服务，比如依托于即时库存管理和自建物流体系的“211”工程，上午11点之前提交的订单，当日送达；夜里11点之前提交的订单于次日上午送达，这无疑是在强调京东高效的物流配送体系，在降低成本的同时提高客户的满意度；此外，京东通过在线咨询、畅销产品排行榜、售后评价以及价格保护机制等线上服务，并结合24小时客户服务电话、全国免费上门取件、上门装机、电脑故障诊断以及家电清洗等线下服务，增强了客户黏性，降低了退换货率。正如刘强东所说，“京东的客户80％都是老客户”，这充分表明了京东客户的培养战略初步取得成效，客户的满意度和忠诚度不断提升，大大降低了企业的隐性成本。

案例分析与讨论题：

1．京东是从哪些方面降低企业成本的？

2．京东降低成本的举措给了我们哪些启示？

◎复习思考题◎

一、单项选择题

1．影响配送成本的因素中，（ ）往往表现为机会成本。

A．时间　B．距离

C．货物的数量和质量　D．货物种类及作业过程

2．（ ）是构成配送运输成本的主要内容。

A．时间　B．距离　C．外部成本　D．货物种类

3．（ ）是指在分拣、配货作用中发生的人力、物力的消耗。

A．备货费　B．保管费　C．分拣及配货费　D．装卸费

4．下列选项中，属于作业设施设备利用指标的是（ ）

A．仓库面积利用率　B．缺货率

C．仓库空间利用率　D．设备能力利用率

5．配送服务质量指标可用（ ）来分析。

A．配送延迟率　B．缺货率

C．配送平均速度　D．平均每人的配送质量

6．在进出货作业环节，反映进出货时间集中度控制问题的指标为（ ）。

A．每人每小时处理出货量　B．进出货时间率

C．站台使用率　D．站台高峰率

7．存货管理环节评价指标不应包括（ ）。

A．储位容积使用率　B．库存周转率

C．呆废品率　D．站台使用率

8．送货作业绩效评价指标不包括（ ）。

A．空驶率　B．外部车辆比例

C．缺货率　D．每千米送货成本

二、简答题

1．什么是配送成本？配送成本有哪些特点？

2．什么是确定关键业绩指标的SMART原则？

3．配送中心绩效评价的作用是什么？

4．配送中心绩效评价的要素主要有哪些？