配送中心规划与设计认知

11．1．1 配送中心规划与设计的影响因素

配送中心规划是对拟建配送中心的长远的、总体的发展计划。配送中心的设计指在一个城市，或者在一个省区甚至更大的范围内考虑仓储网点的分布，确定建设地点及仓库规模。主要包括合理选择配送中心的设置地点，根据商品储存的需要，计算所需的仓库容量，确定仓库的基地面积，根据仓库规模以及配送中心具体职能特点，进行物流设施和设备的配置，在此基础上完成仓库的总平面布置。在对配送中心进行规划与设计时，主要考虑以下几个影响因素：

①E——Entry：配送的对象或客户。

②I——Item：配送货品的种类。

③Q——Quantity：配送货品的数量或库存量。

④R——Route：配送的通路。

⑤S——Service：物流服务水平。

⑥T——Time：物流的交货时间。

⑦C——Cost：配送货品的价值或建造的预算。

1）配送的对象或客户（E）

配送中心的服务对象或客户不同，配送中心的订单形态和出货形态就会有很大不同。例如为生产线提供JIT配送服务的配送中心和为分销商提供服务的配送中心，其分拣作业的计划、订单传输方式、配送过程的组织将会有很大的区别；而同是销售领域的配送中心，面向批发商的配送和面向零售商的配送，其出货量的多少和出货的形态也有很大不同。

2）配送的货品种类（I）

在配送中心所处理的货品品项数差异性非常大，多则上万种以上，如书籍、医药及汽车零件等配送中心；少则数百种甚至数十种，如制造商型的配送中心。由于品项数的不同，则其复杂性与困难性也有所不同，例如所处理的货品品项数为一万种的配送中心与处理货品品项数为一千种的配送中心是完全不同的，其货品储放的储位安排也完全不同。

另外，在配送中心所处理的货品种类不同，其特性也完全不同。如目前比较常见的配送货品有食品、日用品、药品、家电品、3C货物、服饰货物、录音带货物、化妆品、汽车零件及书籍货物等。它们分别有其货品的特性，配送中心的厂房硬件及物流设备的选择也完全不同。例如，食品及日用品的进出货量较大，而3C货物的货品尺寸大小差异性非常大，家电货物的尺寸较大。

3）货品的配送数量或库存量（Q）

这里Q包含两个方面的含义：一是配送中心的出货数量，二是配送中心的库存量。

货品的出货数量的多少和随时间的变化趋势会直接影响到配送中心的作业能力和设备的配置。例如一些季节性波动、年节的高峰等问题，都会引起出货量的变动。

配送中心的库存量和库存周期将影响到配送中心的面积和空间的需求，因此应对库存量和库存周期进行详细的分析。一般进口商型的配送中心因进口船期的原因，必须拥有较长的库存量（约2个月以上）；而流通型的配送中心，则完全不需要考虑库存量，但必须注意分货的空间及效率。

4）物流通路（R）

物流通路与配送中心的规划也有很大的关系。常见的几种通路模式如下：

①工厂→配送中心→经销商→零售商→消费者。

②工厂→经销商→配送中心→零售商→消费者。

③工厂→配送中心→零售店→消费者。

④工厂→配送中心→消费者。

因此，规划配送中心之前首先必须了解物流通路的类型，然后根据配送中心在物流通路中的位置和上下游客户的特点进行规划，才不会造成失败的案例。

5）物流的服务水平（S）

一般企业建设配送中心的一个重要的目的就是提高企业的物流服务水平，但物流服务水平的高低恰恰与物流成本成正比，也就是物流服务品质愈高则其成本也愈高，但是站在客户的立场而言，希望以最经济的成本得到最佳的服务。因此，原则上物流的服务水准，应该是合理的物流成本下的服务品质，也就是物流成本不会比竞争对手高，而物流的服务水准比竞争对手高一点即可。

物流服务水平的主要指标包括订货交货时间、货品缺货率、增值服务能力等。应该针对客户的需求，制定一个合理的服务水准。

6）物流的交货时间（T）

在物流服务品质中物流的交货时间非常重要，因为交货时间太长或不准时都会严重影响零售商的业务，因此交货时间的长短与守时成为物流业者的重要评估项目。

所谓物流的交货时间是指从客户下订单开始，订单处理、库存检查、理货、流通加工、装车及卡车配送到达客户手上的这一段时间称为物流的交货时间；物流的交货时间依厂商的服务水准的不同，可分为2小时、12小时、24小时、2天、3天、1星期送达等几种。物流交货时间愈短则其成本愈高，因此最好的水准为12～24小时，稍微比竞争对手好一点，但成本又不会增加。

7）配送货品的价值或建造的预算（C）

在配送中心规划时除了考虑以上的基本要素外，还应该注意研究配送货品的价值和建造预算。

首先，配送货品的价值与物流成本有很密切的关系，因为在物流成本的计算方法中，往往会计算它所占货品的比例，因此如果货品的单价高则其百分比相对会比较低，则客户比较能够负担得起；如果货品的单价低则其百分比相对会比较高，则客户负担感觉会比较重。

另外，配送中心的建造费用预算也会直接影响到配送中心的规模和自动化水准，没有足够的建设投资，所有理想的规划都是无法实现的。

11．1．2 配送中心规划与设计的一般流程

配送中心规划与设计的流程主要分为5个阶段，包括筹划准备阶段、总体规划阶段、方案评估阶段、详细设计阶段和实施阶段，如图11．1所示。

1）筹划准备阶段

在配送中心建设的筹划准备阶段，首先需要对配送中心的必要性和可行性进行分析和论证，有了初步结论后，就应该设立筹划小组（或委员会）进行具体规划。为了避免片面性，筹划小组应该吸收多方面成员参加，包括本公司、物流咨询公司、物流工程技术公司、土建公司人员以及一些经验丰富的物流专家或顾问等。

配送中心筹划准备阶段的主要任务包括3个方面：确定建设配送中心的定位及目标、配送中心的选址、明确配送中心的背景条件。

筹划小组应根据企业经营决策的基本方针，进一步确认配送中心建设的必要性，确定配送中心的定位，例如配送中心在物流网络中是采取集中型配送中心还是分散型配送中心，和生产工厂以及仓库的关系，配送中心的规模以及配送中心的服务水平基本标准（如接受顾客订货后供货时间的最低期限，能满足多少顾客需要，储存商品量有多少等）。在此基础上确定配送中心地址，明确配送系统的背景条件，包括配送对象的地点和数量、配送中心的位置和规模、配送商品的类型、库存标准、配送中心的作业内容等，应进行实际调研或具体构想，把握物流系统的状况以及物品（商品）的特性。如商品的规格、品种、形态、质量，各种商品进出库数量，每天进货、发货总数量，以及供货时间要求，订货次数，订货费用和服务水平等。在条件中还要考虑将来的发展，2年、5年，甚至10年以后可能发生的变化，对于配送中心所处的环境以及法规方面的限制也应有所考虑。

图11．1 配送中心规划流程

本阶段也是项目的详细论证阶段，将为以后的设计打下一个可靠的基础，这一阶段所进行的工作如果证明原先决策有误，可能导致项目终止，或有方向性的变更。因为本阶段要进行大量的调研，同时也需要对资料数据进行科学分析，因此，必须给以足够重视，投入必要的人力和费用。

2）总体规划阶段

在配送中心的总体规划阶段，需要对配送中心的基础资料进行详细的分析，确定配送中心的规划条件，在此基础上进行基本功能和流程的规划、区域布置规划和信息系统的规划，根据规划方案制订项目进度计划、投资预算和经济效益分析等。配送中心总体规划阶段的主要任务包括：

（1）配送中心规划的基础资料分析

配送中心规划的基础资料分析，包括订单变动趋势分析、EIQ分析、物品特性与储运单位分析等，通过分析，可以确定配送中心的规划条件，为配送中心的规划提供设计依据。具体内容在配送中心规划设计的分析方法中介绍。

（2）确定配送中心的规划条件

配送中心的规划条件包括配送中心的运转能力、物流单位、自动化水平等。

（3）配送中心的功能流程规划

根据配送中心的规划条件和基础资料的分析结果，确定配送中心的功能和作业流程，将进货、保管、流通加工、拣取、分货、配货等作业按顺序作流程图，而且初步设定各作业环节的相关作业方法。如进货环节是用铁路专用线或卡车进货，还是用人力或机械进行卸货，机械卸货又要考虑用传送带或叉车，再根据卸货点到仓库的距离，确定搬运作业方法。又如保管环节，是用巷道堆垛机或自动高架仓库，还是普通货架以人力搬运车进行人工存取，或是采用高架叉车作业配合中高货架存放等。

（4）配送中心的平面布置

确定各业务要素所需要的占地面积及其相互关系，考虑到物流量、搬运手段、货物状态等因素，作位置相关图。在平面设计中还要考虑到将来可能发生的变化，要留有余地。

（5）信息系统规划

信息系统规划包括配送中心信息系统的功能、流程和网络结构。

（6）运营设计

运营设计包括作业程序与标准；管理方法和各项规章制度；对各种票据处理流程及各种作业指示图；设备的维修制度与系统异常事故的对策设计以及其他有关配送中心的业务规划与设计等。

（7）制订进度计划

对项目的基本设计、详细设计、土建、机器的订货与安装、系统试运转、人员培训等都要制订初步的进度计划。

（8）建设成本的概算

以基本设计为基础，对于设计研制费、建设费、试运转费、正式运转后所需作业人员的劳务费等费用作出概算。

3）方案评估阶段

在基本设计阶段往往产生几个可行的系统方案，应该根据各方案的特点，采用各种系统评价方法或计算机仿真的方法，对各方案进行比较和评估，从中选择一个最优的方案进行详细设计。

4）详细设计阶段

在详细设计阶段，在对总体方案进行完善设计的基础上，决定作业场所的详细配置，对配送中心所使用的各种设备、能力等进行详细设计，并对办公及信息系统、运营系统进行详细设计等。本阶段的主要任务包括：

（1）设备制造厂的选定

设备制造厂的选定一般通过投标竞争的方式选择。选定制造厂后，应和制造工厂一起对基本设计的指导思想进行认定，取得共识，并考虑和采纳厂方的新方案和意见，制订下一步的计划。

（2）详细设计

在详细设计阶段要编制具体的实施条目和有关设备型式的详细计划，主要有以下各点：

①装卸、搬运、保管所用的机械和辅助机械的型号规格；

②运输车辆的类型、规格；

③装卸搬运用的容器形状和尺寸；

④配送中心内部详细的平面布置与机械设备的配置方案；

⑤办公与信息系统的有关设施规格、数量等；

⑥信息系统的设计；

⑦运营系统的设计。

大规模的配送中心是由许多参加单位共同进行系统规划与实施的。为了保证系统的统一性，要制定共同遵守的规则，如通信和信号的接口、控制方式等。

5）实施阶段

为了保证系统的统一性和系统目标与功能的完整性，应对参与设计施工各方所设计的内容从性能、操作、安全性、可靠性、可维护性等方面进行评价和审查，在确定承包工厂前应深入现场，对该厂生产环境、质量管理体制以及外协件管理体制等进行考察，如发现问题应提出改善要求。在设备制造期间也需进行现场了解，对质量和交货日期等进行检查。

11．1．3 配送中心规划与设计的原则

在配送中心规划设计过程中，必须遵守以下4项设计原则。

1）系统工程原则

配送中心的工作包括验货、搬运、储存、装卸、分拣、配货、送货、信息处理以及与供应商、配送点的连接方式等内容。如何使各环节之间均衡、协调地运转是极为重要的，关键是做好物流量的分析和预测，把握物流的最合理流程。

2）价值工程原则

在激烈的市场竞争中，配送的及时准点和缺货率低等方面的要求越来越高；而在满足服务高质量的同时，又必须考虑物流成本。特别是建造配送中心耗资巨大，必须对建设项目进行可行性研究，并作多方案的技术、经济比较，以求最大的企业效益和社会效益。

3）尽量实现工艺、设备、管理科学化的原则

近年来，配送中心均广泛采用电子计算机进行物流管理和信息管理，大大加速了商品的流转，提高了经济效益和现代化管理水平。同时，要合理地选择、组织、使用各种先进的机械化、自动化物流设备，以充分发挥配送中心多功能、高效益的特点。

4）发展的原则

规划配送中心时，无论是建筑物、信息处理系统的设计，还是机械设备的选择，都要考虑到有较强的应变能力，以适应物流量扩大、经营范围的拓展。在规划设计第一期工程时，应将第二期工程纳入总体规划，并充分考虑到扩建时的业务工作的需要。

11．1．4 配送中心规划与设计的分析方法

在配送中心规划设计中，顾客需求分析是一项主要内容。通过顾客需求分析可以决定配送中心的规模、特性等，这就好比分析市场需求对于某个企业开发一个新产品那样关键。用于配送中心分析顾客需求的方法有很多，这里主要介绍几种主要的方法，包括ABC分析法、销售额变动趋势分析法、EIQ分析法和EIQ-PCB分析法。

1）ABC分析法

ABC分析法是配送中心管理中常用的分析方法，它着重将配送中心货物种类依其重要程度分为A群组、B群组和C群组。一般配送中心的货物种类少则数百种，多则上万种，如何将有限的管理资源集中于可产生最大效益的需求分析中，是对管理者的一大挑战，也是ABC分析法用于配送中心管理的一个根本动机。

ABC分析法的基本步骤如下：

①将可能收集的货物类别数、出货量、货物采购次数或客户订购次数等资料，分别由大至小排序。需要注意的是，在分析之前应该将有关数量值转化为相同单位表示。

②排序种类可以包括各项资料的数量、相对百分比、累计数、累积百分比例大小等，并绘制统计图以协助了解排序的分布状况及所呈现结果的差异程度。

③可以80／20法则为基础，划定某一百分比，将订单、产品及客户划分为主要及次要群组。

④采用销售额变动趋势分析法、EIQ分析法及EIQ-PCB分析法即可对各群组的代表性项目进行分析。

⑤运用ABC分析法产生统计图表。如图11．2所示为货物订购数量分布图，图11．3所示为将订购数量加总后，得出的货物ABC分类群组图。

图11．2 货物订购数量分布图

图11．3 货物ABC分类群组图

2）销售额变动趋势分析法

销售额是决定配送中心规模的基本条件。在配送中心的规划过程中，首先要收集与总结历史销售与发货资料数据，并对其进行分析，从而了解销售趋势的变化情况。

常用的分析方法有时间序列分析法、回归分析法和统计分析法等。这里仅运用时间序列分析法对销售量进行分析和预测。时间序列分析法是指根据某一事物的纵向历史资料，按时间进程组成动态数列，并进行分析和预测未来的方法。这种方法比较适合用于市场预测，如市场资源量、采购量、需求量、销售量和价格的预测。

例如分析一个年度销售量的变化，选月份为时间单位，取为横轴，而纵轴代表销售量，对此按时间序列进行分析，包括长期渐增趋势、季节变化趋势、循环变化趋势和偶然变化趋势等4种情况。根据不同的变化趋势，预测市场情况，从而制订销售计划。

①长期渐增趋势。规划时以中期需求量为依据，若需考虑长期渐增的需求，则可预留空间或设施设备的扩充弹性，以分期投资为宜。

②季节变化趋势。如果季节变动的差距超过3倍，可考虑部分物品外包或租赁设备，以避免过多的投资造成淡季的设备闲置。此外，在淡季应争取互补性的业务，以增加设备的利用率。

③循环变化趋势。其变化周期以季度为单位，若峰值与谷值差距不太大，可以用峰值进行规划，后续分析仅以一个周期为单位进行。

④偶然变化趋势。这类系统较难规划，宜采用通用设备，以增加设备的利用弹性。

3）EIQ分析法

EIQ分析法是以顾客导向为主，且针对具有不稳定或波动条件的配送中心作业系统的一种分析方法，是日本物流专家铃木震先生通过40多年的实战经验积累所创造的，其目的是协助设计者掌控物流作业特性，探讨其运作方式，从而规划作业系统、拣货方式和储位划分等事项。EIQ分析法的功能是为了了解物流作业特性，如从订单特性、接单特性、作业特性等，进而利用EIQ系统进行物流中心系统的基础规划，或者利用EIQ系统进行模拟分析，最后配置相应的物流设备。

该法利用E，I，Q这3个物流关键要素进行分析，即订单件数（Entry）、品项（Item）和数量（Quantity）。通常需要将上述3个要素交叉分析，并结合其他相关资料作出综合判断。

订单量（EQ）分析，即单张订单出货数量的分析。通过了解单张订单中订购量的分布情形，从而决定订单处理的原则、拣货系统的规划、出货方式及出货区的规划。通常以单一营业日的EQ分析为主，当订单量分布趋势越明显，分区规划的原则越易运用，否则应以弹性化较高的设计为主。

品项数量（IQ）分析，即每单一货物出货总数量的分析。IQ分析可以了解几类产品出货量的分布状况，分析产品的重要程度与运量规模。与ABC分析相结合，管理人员易于了解主要产品的状况及需加强管控的货物。IQ分析也影响货物储区的规划弹性，甚至影响拣货系统的设计。

订单货物类别数（EN）分析，即单张订单出货种类数的分析。了解订单所订购品项数的分布，对订单处理的原则、拣货系统的规划、出货方式及出货区的规划有很大影响。通常配合总出货类别数、订单出货类别累计数及货物总类别数3项指数综合参考。

品项受订次数（IK）分析，即每单一货物出货次数的分析。通过统计各种货物被不同客户重复订货次数，分析产品类别出货次数的分布，了解产品类别的出货频率，可配合IQ分析决定仓储与拣货系统的选择。当储存、拣货方式已决定后，有关储区的划分及储位配置也可以利用IK分析的结果作为规划参考的依据。

4）EIQ-PCB分析法

考虑物流系统的各作业活动时，可以看出这些作业都是以不同包装单位作为作业基础，而不同包装单位可能产生不同的设备与人力需求。因此，掌握物流作业的单位转换相当重要。物流作业单位采用托盘P（Pallet）、箱C（Case）、单件B（Box）为单位。在进行EIQ分析时，利用统一的计量单位可以将订单内容转换成整托盘、整箱或单件形态分析，如图11．4所示。

图11．4 配送中心商品包装作业单位变化图

EIQ-PCB分析法有很大的功用，包括：

①可了解出货状态及区域销售的数量和包装特性；

②可作为计算拣货／出货的人力需求和搬运／运输配送设备的选用依据；

③作为整体拣货系统及储存方式和设备的设计参考（见表11．1）；

④可比较不同拣货单位的效率表现。

表11．1 不同拣货出库模式适用的保管设备及拣货方式