在公司内部产生矛盾或发生问题的时候，作为老板首先要做的事情不应该是去没完没了地追究责任，而是要把解决当前的问题放在第一位。
有位客户向一家公司投诉说，他没有得到有效的技术支持。某副手接到投诉后非常恼火，把技术部经理找到自己的办公室了解事情的起因。技术部经理说这不关我们的事，我们并没有接到这个客户的任何要求。于是副手把主管这个客户的销售人员找来，销售人员说这个客户已经数次向公司反映问题了，我也多次向有关技术人员转告，但是工程师以没有时间为理由一直拖到现在。技术部经理大叫冤枉，说我从来没有听说过这件事，副手于是又找到销售人员所说的那位工程师，这位正在外地出差的工程师非常委屈地说，我的确知道这个问题，但是也的确没有时间去解决，您看我一个人要照顾这么多客户，怎么可能照顾得过来？
副手认为这件事非常严重，在老板没有在公司的情况下，决定召开一个有销售部和技术部共同参加的会议。会议整整开了一天，大家又谈出了很多的问题，副手把每一件事的细节都了解得非常透彻，并且下决心搞清楚到底在哪一件事上应该由谁承担责任。但是显然这是不大可能的，因为每一件事都有它自己发生的背景，怎么可能把每个细节搞得清清楚楚呢？所以会议的结果是可以想象的，那就是没有结果。
一个星期之后，老板回到公司，那个向副手投诉的客户又一次打来电话，声称必须和老板谈。在电话中，客户把老板骂了个狗血喷头，并发誓说再也不会购买该公司的产品，已经购买的产品也准备退货。理由很简单，他们的技术支持要求没有得到满足，而且在正式向公司提出投诉之后的一个多星期里没有得到公司的任何答复。
老板没有去追究任何人的责任，他首先决定的事是亲自带领技术部的工程师登门向客户致歉，并为客户解决所存在的技术问题。同时决定向客户免费赠送一套产品。客户于是变怒为喜，一件大事就此解决。
然后老板召开了同样由技术部和销售部参加的会议。但是他没有追究在发生的事情中谁应该承担什么责任，而是首先检讨自己在工作上的失误，他认为部门之间的工作矛盾首先是因为老板没有做好协调工作，其次是对公司内部的技术人员资源短缺没有看到。老板的检讨引起了大家的共鸣，当技术部经理和销售部经理纷纷要检讨自己责任的时候，老板打断了他们。
老板说，我开会的目的不是听你们的检讨，而是要你们拿出一个解决问题的方案，也就是说，我们应该做什么才能保证以后不发生和少发生这样的事情。于是大家谈到了工程师人员不够，技术素质不高，销售人员不善于和工程师配合等问题，并提出不少建议。会议最后做出决定：第一建立销售部和技术部定期交换客户情况制度；第二责成人事部安排员工培训，并提出新的工程师招聘计划；第三对客户的投诉制定出切实有效的处理流程。
副手和老板的截然不同的做法给我们的启示是：在问题发生的时候，作为老板首先要做的是什么。有的时候，的确必须搞清楚事情发生中的责任问题，但是并不是每一件事都要把细节刨个底儿掉。最重要的是要解决问题，给出解决问题的方案，不然的话，吵了整天，问题依然存在。这其实不是一个管理方法问题，而是一个管理意识问题，体现了不同老板的管理作风和水平。
老板箴言：对一个组织而言，良好的沟通可以使成员认清形势，使决策更加有理、有效，建立组织共同的愿景。主管可以通过沟通，引导属员更好地工作；属员可以通过沟通，更好地理解、执行领导的意图和决策；同事之间可以通过沟通，更加精诚团结密切合作。
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