如果我们是领导，在对表现不佳的员工进行处理的时候，我们首先要搞清楚，他是故意不合作，还是他的心智受到自己认知的限制，还是能力有限。员工胜任能力是一个岗位的基本要求，每个岗位又有不同的胜任能力要求。但是，如果你公开质疑一个人的能力，你就在刺破他的自尊心，一个人自尊受到伤害，就会有反击的行为。
又有人提问：每次我安排下属做事，他总说他在忙。
我的建议是，他让他写下每天，每周和每月的工作日志，彼此能让你们更了解对方，我这句话的潜台词是什么？也许他真的忙，你先去了解他在忙什么，有没有更好的方法，他忙的是不是你觉得的重点，他的重点工作为什么和你理解的不一样。
也有一个小伙伴问我，有个下属总觉得自己很行，对领导的指导不领情，培训课上玩手机，觉得自己都知道。
我理解问这个问题的朋友，你眼看一个你在乎的人弄巧成拙，你可以清楚地看到他需要什么来改变状况，但问题是，为了试图帮助他，你说得和做得越多，效果却适得其反，这是为什么呢？是因为那个人没有得到足够的安全感来倾听你的劝告。我们大脑会进行比较和解码，来判断谁是朋友，谁是敌人，在这种状态下，如果判断出谁是同类，那这样的人就是安全的。要想让你被你的团队成员解码为只是另外一只大白兔，而不是狮子，他们的大脑就必须把你看成一个同类，因此，要建立和谐的关系，我们要像镜子一样反射与我们正在相处的人，你想想看，你对小婴儿笑，他们也会模仿你，对你笑，夫妻越来越像，也是这个原理。
你在会见一个人的时候，如果他身体后仰，你也采用这种姿势，如果他身体前倾，你也这样，他说话慢，你也可以慢一点，他说得快，你也快一点，如果一个人在谈话中总用到，“我感觉”，那你也可以用感觉这个词，如果他喜欢用“我判断”，你也可以用判断这个词，让他觉得，原来你们很像，心理不再排斥你，就能慢慢接纳你的建议。
下面我们举个例子，一个朋友刚到一家新公司，手下有位招聘专员，虽然一年只找到3个人，但觉得自己做得挺好的，跟他谈工作总有很多借口。
我的建议是，准备进行四次面谈，第一次，询问他，你有什么困难吗，也许这个员工正失恋，无心工作，如果他回答没事，你就提醒他，他应该按时间节点完成工作，如果需要，可以用甘特图做出工作时间进度表。如果他回答是的，最近家里有事，你就要尽量帮助他渡过这次个人危机，可能你需要减轻他的工作负荷。
第二，你问，你觉得你的工作太繁重吗？如果他回答是，你帮助他看看哪些无效工作占据了时间，如果他回答不是，你继续问他今后想如何改善工作，承担职责。
第三，如果还是表现不佳，你问他你现在的岗位是不是对你来说太吃力了，要考虑是否给他调动岗位，安排到一个比较次要的岗位上去。
如果表现仍然不佳，你可以问：你还真的想在这里工作吗，如果他说他无所谓，可能他自己会提出离职。如果他说他想继续留在公司这个岗位，你可以设置一个劝诫期，一周或两周，告诉他应该立刻开始证明他能有所改进，如果劝诫期结束，还是依然如故，毫无改善，就可以请他走人了。
这四次谈话，一般我用到第一次，第二次效果就很好了，除非能力非常差的人，他自己通过这几次谈话，也能感受他你在帮他，会判断是自己不适应岗位，主动提出转岗或离职。还有一种就是真的是工作态度不好的人，谈过三次还是没有改善，就要设置劝诫期了。也就是最后期限，多久之前还没改善，咱们就一拍两散。
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