董小姐和我已经分别在不同公司了，她说：亲爱的77姐，我现在的公司，疯狂地招聘，一个月可能新进20、30个人，但也疯狂地离职，下个月呢，30个人可能60%都走了。首先我们公司待遇给的还是不错的，比同行业的都会高一些。其次呢，我知道这些人还是比较符合我们公司的要求。
她继续说：嗯，我做了这么多年的招聘工作，看人还是看得蛮准的哦。并不是说他们工作得不开心或者是说高就了还是低就了，引起的离职。部门的负责人那也都是很好沟通的，照理说也不会是因为和部门老大的冲突而离职。
我就不明白为什么可以这么大规模地走人呢？
从她的描述当中，我也觉得挺奇怪的，一定是有什么原因。但董小姐把我可能猜到的原因都给堵死了：
1.不是招的人不合适，按照她的经验，和我对她的了解，这些人一定是蛮不错的，合适公司的。
2.也不是因为钱。
3.也不是因为和负责人相处不融洽。
到底是什么原因呢？因为我不在现场，我问了她4个问题：
1.老员工稳定吗，为什么？
2.有竞争对手集体挖人吗？有些公司基层员工培养工作做得蛮好，被誉为行业的黄埔军校，同行喜欢挖。
3.员工走的时候都跟你抱怨什么呢？
4.你发现公司有什么发展上的异常吗？
她给了我答案：首先老员工挺稳定，离职的都是新员工，排除有人去集体挖人，员工都是零零散散走的，而且据事后的跟踪，也并没有到了某一家公司，甚至有的人就裸辞，还没有找到工作，就跑了。那第三个问题呢？他说员工大多数抱怨的是公司变化太快了，自己有一点跟不上节奏。第四个问题，她发现确实这段时间公司的发展速度太快了，很多东西没有固化下来，所以在其中的人就感觉到这种汹涌澎湃的“音浪”，不晃，会震到地上！让人有一种不稳定的感觉，同时因为变化太大了，员工在做事上，也有一点无所适从。
我和董小姐一起推导，可能导致新员工大量离职的原因：新员工还没有熟悉岗位，就被委派了新的任务，还没有熟悉新任务，又被委派了第三个任务，在这种动荡当中，对人心理的冲击和压力是非常大的，于是选择放弃了高薪。
如果我们的公司也遇到这样的情况，那有什么样的对策呢？
首先，公司的这种高速发展，是我们没有办法去干预的。同时也是一个好的现象，为了应对这些变化，我们管理者要做的事情：
1.加大沟通频率，及时了解员工想法；
2.每次变化，有小贴士赠送，讲清楚发生了什么，员工要做什么，特别是部门老大们要学会这个方法，清晰地指派工作任务，并给予指导；
3.部门老大都会抱怨说自己已经很忙，没空带新人，这是客观存在的情况，需要人资出面，协助完成带新人的工作，比如，部门出带新人的计划，他没空执行，你帮他执行，但计划一定是详细的，有具体内容的；
4.部门老大抱怨开会太多，影响在部门内指导工作，那么能不能改变会议形式，只必要的人参加，其他有必要知道的，参考会议纪要，甚至会议纪要都可以录成语音，给没空的领导吃饭、睡觉、打豆豆的时候听，帮他们节约时间；
5.帮部门分清重点，哪些变化是必需的，哪些可以缓一缓，有节奏地推进；
6.改变新员工培训模式，每次培训短10分钟，频率更多，随时发现问题，能随时解决；
7.如果条件允许，启动企业师兄师姐制，一个老人认领一个新人，就像大学新生入学一样，让师兄师姐帮他们快速适应，这样的小组，建议部门交叉，不要同一个部门，一方面没有利益冲突，另一方面也促进跨部门沟通交流。
董小姐决定首先改变新员工的培训模式，从她最能做的事开始做。把一个月集中一次培训改为一周一次，每次就10分钟。可能5分钟讲重要的制度，另外的5分钟，大家提出疑问，人力资源部进行政策性解答。
董小姐还决定，每一次当公司有了制度、政策、流程、工序的变化，及时发放小贴士。小贴士就用电子名片的形式推送给每一个需要了解变化的员工，让大家能够清晰地知道有了什么变化，需要做哪些事情，而且针对不同的岗位有不同的指导。
我赞同董小姐逐步推进的方式，7个点子，不一定要用全，也不一定就要一起用，多头任务有时候反而效果是不好的。类似于我们要学习很多的科目，每一个都蜻蜓点水，或者每一个都没有经过论证是不是对自己有用，就盲目去学了。可能很辛苦，一年以后也没有看到成效。试用某一两个方法，收到效果，我们就坚定地坚持下来，没有效果就非常果断地放弃，切换到另外一个跑道，我们的管理会更灵活，更高效。
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