接上回，在通常所用的人才盘点方法当中，有两种模式：一种，人力资源部作为主导人，各个部门只是作为盘点的对象。但我是觉得这种方法不好用，这样的盘点大多数会依靠外部的咨询机构来做，对企业的实际了解寥寥，部门负责人也不参与对下属的盘点。不参与，故不投入，不投入，即对付任务，得到的结果通常形式化。
另外一种方法，是业务部门的负责人作为主导人，人力资源部只是作为方法工具提供方、项目组织方。我个人是更倾向于用这样的方法。这样的方法是对全员的盘点，不仅仅是对关键岗位，也会在一定范围内会公开讨论对某人的评价，他是不是继续任用或者是晋升等等。
优点：
1.通过人才盘点提高每个人对自己能力的认知，纠正认知偏差，确定培养方向；
2.同时，让每个人都参与到人才盘点工作当中，让他们更深刻地体会，人才对公司的发展是多么的重要，而自己作为公司的一员身在其中，又肩负着非常重要的责任。
用第二种方法，其中一个环节是部门领导，或者员工的直接上级需要客观评价一个人。难点往往在这里，想做到客观何其难！并不是领导有偏见，而是作为感情动物，做到客观描述非常困难。
比如，A判断B不善于沟通，这就是一个主观的判断，而A要做的是进行一个描述。
推荐看港剧《铁马战神》，如何描述一次交通事故而保持中立不带个人感情色彩，有非常生动的案例。
面试中我们常用的星星原则——STAR原则，正是这部港剧中多次用到的方法。而此刻，也是人才培养的好工具。我们总觉得自己会的不多，但招聘做得好的人，一定是对STAR原则运用得棒的人，作为用得最棒的人，你去教会公司其他同事使用STAR原则，就能做到客观描述公司大小事、客观描述员工的业绩、能力、潜力。
STAR原则，是Situation（情景）、Task（任务）、Action（行动）和Result（结果）四个英文单词的首字母组合，举例：他当时在什么情况下，做了什么事，采取了什么行动，取得了什么结果。我们再看上文沟通不善的例子，正确的描述是：B在和财务讨论报销的时候，他不就事论事，而是人身攻击，结果事情没解决，还把财务气哭了。
保持客观描述，还推荐一个方法：推荐公司同事阅读大白兔77的文章，都是不乏趣味的客观描述性说明文！
除了以上的指导，人力资源部对部门的人才培养工作还能给予什么帮助？你可以给直接领导两份说明文类型的提纲，一份告诉他包括但不限于以下问题进行员工面谈。另外一份需要这位直接上级在面谈之后，根据事实得出结论。
A提纲
1.现在做的工作，你最喜欢哪个部分，你最不喜欢哪个部分？
2.你觉得你贡献最大的是什么？
3.你全部的工作内容中，做得最好的是什么？
4.在本部门或者其他部门的岗位当中你最感兴趣的职业发展机会是什么呢？
5.你认为自己要有什么样的工作经历或是特质才能胜任你喜欢的岗位呢？
6.你对什么样的发展或者培训觉得特别有兴趣呢？
B提纲
1.他是不是有成就动机，举例。
2.他是不是愿意寻找挑战性的工作，举例。
3.他是不是有学习能力，举例。
4.他能不能快速适应新岗位，举例。
5.他有没有跨界的思维，能不能够综合看待问题？举例。
6.对于他的发展，他自己最担心的问题是什么？
7.这个人离职的风险到底有多大？如何得到这个结论。
8.他对部门的重要程度到底有多大？为什么？
9.他在公司内部调动有没有可行性呢，自己有没有意愿呢？
以上提纲同样适用于自我评定，在你晋升之前，不妨按B提纲问问自己，这份回答，也是你交予上级最安心的问卷。
暂时没有晋升机会？也不妨自我评定，用实际工作完善答案，你也会成为潜力股，跃入公司人才库。
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