激励与考核

9.3　激励与考核

图书馆应实行“公开、平等、竞争、择优、能级”的用人原则来聘任学科馆员，并建立一套学科馆员考核制度。考核的标准可以根据学科馆员服务工作开展的程度而定，在资源调查与上岗准备、制度的推出与资源宣传阶段，考核标准可以量化为收集对口院系教师名单、联系方式的数量，与对口院系教师联络的频率，开展信息咨询利用培训讲座的数量，培训的人次等。在赴院系培训，资源导航阶段，考核标准为培训对口院系教师使用图书馆资源的反馈效果，搜集、鉴别、整理对口院系网络学科资源的数量和质量等。在定期服务、跟踪服务的阶段，考核的标准为参与科研课题咨询的数量和质量，对院系教学科研的贡献大小等。根据以上标准，参考对口院系教师的满意程度，就可以按照一定方法定期对学科馆员的工作业绩及表现做出评判。以此作为对学科馆员付酬、奖励和惩戒的依据。考核结果也决定某学科馆员是继续聘用，还是停止任用。而考核作为一种绩效控制的手段，其最终目的是对学科馆员起到很好的激励作用。

9.3.1　激励机制

在过去相当长的时期内，图书馆由于种种原因，激励的手段还相对单一，各种配套的激励制度还不够科学，实践中主要靠思想工作、道德感召等精神激励方式来激励馆员，这种激励方式没有充分考虑人的需要，效果并不明显。

完善的图书馆激励机制应该主要包括七个方面：①目标激励。制订阶段性的中短期目标，及时予以考核评价，并给予相应的物质或精神激励。可激发馆员的目标认同感和工作自豪感。②工作激励。指工作本身能给人带来乐趣和满足。要让馆员认识到工作的意义和价值，使其真正为了这份工作而积极努力。③培训激励。每个馆员都希望有机会参与培训以寻求个人发展，因此培训能够满足馆员自我实现的需要，有效地激励馆员更努力地工作。④参与激励。通过创造和提供机会，让馆员参与图书馆组织的决策、计划的制订、重大事情的处理等，增强其主人翁责任感，从而提高其工作积极性，发挥其潜能。⑤信任激励。以“用人不疑”的态度，对馆员予以充分信任，以政策激发馆员的积极性和创造性，使其全身心地投入到工作中去，从而获得最大的人才效益。⑥荣誉激励。这是为了满足人们自我实现的需要而给予的一种终极的激励手段。⑦物质激励。通过物质刺激调动馆员积极性^［15］。

完善的图书馆激励机制应该遵循四个原则：①客观公正原则。要做到公平、公正，否则会造成许多消极后果。如果馆员对激励机制的公平性产生怀疑，就会影响工作积极性和工作效率。②物质激励和精神激励相结合原则。物质激励是基础，精神激励是根本。两者要结合起来，并逐步过渡到以精神激励为主。③正激励与负激励相结合原则。正激励就是对馆员的符合图书馆目标的行为进行奖励，以调动其积极性，使良好行为更多出现。负激励就是对馆员的违背图书馆目标的行为进行惩罚，使不良行为不再发生。在实行激励机制时，正、负激励都是必要的，有时负激励对周围其他人的影响更深刻。但是负激励具有一定的消极作用，有可能使馆员产生挫折心理和行为，因此应该少用或慎用。从总体上讲，在对馆员实施激励时应该把正、负激励结合起来，以正激励为主，负激励为辅。④分层次激励原则。根据马斯洛的需要层次论，人的需要从低到高分不同的层次。如果希望激励某人就必须了解其需求的层次，从而有针对性地满足其需要，达到最佳的激励效果。从年龄层次上看，年轻馆员自主意识比较强，对个人发展及工作环境等方面比较看重，而中老年馆员更注重健康、荣誉、情感等方面的激励。从学历层次上看，学历较高的馆员更注重自我价值的实现，而学历相对较低的馆员首先注重的是基本需求的满足。在职务方面，对于部主任级的中层领导，在岗位津贴、责任津贴上激励的力度要和一般馆员有足够的差距，以鼓励其担负应尽的职责，带动起一个部门的工作^［15］。

由于学科馆员工作的特殊性，多数学者认为，应根据评价结果，对突出者给予相应的物质和精神奖励或晋升一级岗位津贴等^［16］。现在有些馆已经开始在考核的基础上对成绩优秀的学科馆员发放奖金。此外，优秀的图书馆组织文化也往往能产生一种激励机制，使每个馆员在工作有了成绩时会及时得到同事及领导的赞赏和鼓励，由此激励其为实现自我价值和图书馆发展不断进取。优秀图书馆组织文化所创造的激励机制胜过任何行政命令，它可以将被动要求化为自觉行为，馆员会以主人翁的态度开展工作，极大地提高工作效率。

只有通过合适的激励，才能增强学科馆员的竞争意识和敬业精神，不断完善学科馆员团队，使其发挥更大的作用，提升图书馆的核心竞争力。

【案例9－9】

沈阳师范大学图书馆对馆员的激励机制

1）创建有利于规范、约束、激励馆员行为的聘任与分配机制^［15］

沈阳师范大学图书馆实行全员聘任制，竞争上岗。每年根据实际工作需要，按照少而精、满负荷、优质高效的原则，合理设置机构，在定岗、定编、定任务的基础上，明确规定从馆长到工作人员的岗位责任，并且做到责、权、利相统一，形成全馆上下任务人人有、责任层层负的机制。建立起以责任制为中心、目标管理为基本内容的岗位责任制度。形成工作规范、岗位责任明确，考核结果与个人利益挂钩的管理体制。

为使真正热爱图书馆事业、有业务能力和管理能力的人才脱颖而出，按照公平、公正、公开的原则，在馆内公开招聘各部室正副主任。12名思想素质好、业务能力强、学历层次高的年轻人不负众望担负起重任，成为推动事业发展建设的中流砥柱。

图书馆还根据学校有关文件精神及图书馆定岗定编工资总额包干的实际情况，实行岗位津贴浮动制，制定了与岗位责任制相适应的动态分配机制。打破职称、学历、年龄等身份限制，根据岗位所承担的责任以及所需要的知识技术含量和劳动强度的大小等因素，制定岗位津贴标准。实行竞争上岗，按岗付酬，多劳多得，优劳优酬。做到在岗位、责任、业绩、贡献面前人人平等。

2）建立一套行之有效的考核与奖惩制度^［17］

影响馆员的态度和行为并起支配作用的制度主要有四个：一是岗位责任制度。二是业务工作规范和道德行为规范。三是考核制度。制订《图书馆工作人员考核计分办法》，成立以馆务委员会为主的考核小组，采取月考核和年终考核相结合的办法，每天对馆员出勤情况做如实记载；每周对工作状态、图书乱架情况不定期抽查；每半个月对卫生及图书错架率进行一次检查；每半年对工作业绩及业务技能做一次综合考评；每年在读者中搞一次问卷调查，排出名次，评选服务标兵；每年要组织一次业务知识考试；年终全体馆员每人要做3分钟工作述职，进行群众互评。各项考核总分按一线、二线人员分别排序，前10%为优秀，25%为良好。年度考核结果作为馆员晋职、评先的依据，对连续两年年终考核为末位的人员实行淘汰制。四是奖惩制度。明确规定对那些在工作中做出突出贡献或者有重要发明创造的馆员给予重奖。如在年终考核中被评为优秀，在读者调查中被评为服务标兵，在具体业务工作中有所创新并解决了重大疑难问题，正式出版了学术论著的馆员等，予以重奖。通过奖励制度的建立，稳定了馆员队伍，吸引了大批优秀人才。

3）注重人才培养，优化队伍结构的措施^［18］

制定相应的政策，鼓励馆员参加学历教育。

在学校相关部门支持下，图书馆出台了《图书馆馆员攻读硕士学位资助办法》，从预算外资金中划拨专款用于资助馆员提高学历层次，并与东北师范大学信息管理学院达成委托培养研究生协议，先后举办了两期图书馆学专业研究生课程班，全馆20余名具有学士学位的馆员参加了该班学习。一大批近年到馆已成长为业务骨干的年轻馆员渴望提高学历层次但因工作生活所累而无法实现的愿望变为现实。

在馆里的资助下，目前本馆已有14名馆员获得了硕士学位，16名馆员正在攻读硕士学位，占全馆总人数的37.5%，本科以上学历占76%。正是有了这支精干高效的馆员队伍，图书馆的服务工作不断创新，读者满意率逐年上升。

9.3.2　考核机制

目前我国高校图书馆对学科馆员进行绩效考核多采取定性考核的办法，或者不完全采取量化考核的办法。为了更好地实现图书馆的发展目标，激励和鞭策馆员创造更好的工作业绩，促进馆员的自身发展，需要建立科学的考核标准^［19］。

科学的考核标准应遵循以下原则：①适用。考核标准要以能够及时、有效、全面、真实地反映学科馆员工作质量和效果为出发点。②适度。考核的标准必须是绝大多数馆员经过一定的努力能够达到的。标准太低，不能起到积极的激励作用，考核失去应有意义；标准太高，会使馆员感到望尘莫及，打击工作的积极性，甚至会与考核目的背道而驰。③人性化。好的考核标准应该是人性化的。没有人愿意被考核，但是合情合理的考核会让馆员感到自然、温暖，是事业发展及自我价值实现的需要，而不是一堆无情数字的罗列。④量化。图书馆的业务工作越来越细化，考核仅仅停留在定性评价是不够的，应建立在量化的基础上。即考核标准要尽可能做到将考核内容分解为若干要素并赋予一定的分值，这样便于具体操作，还可以有效避免操作中的随意性、主观性。⑤突出工作业绩。依工作业绩进行的考核可以全面反映馆员工作状况，并能使馆员感到公平和服气，从而使考核制度的执行更加客观、公正、有效。⑥不断完善。再好的制度也不会十全十美，也需要不断完善，以便更趋合理。

在绩效考核方法方面，目标管理法（Management by Objective，MBO）和360度反馈评价法（360°Feedback）是现代管理中比较常用的量化考核方法。

用目标管理法进行考核的步骤：①确定总体目标和执行各层的具体目标。在组织总体目标的背景下，形成各自具体的目标。②制订计划和业绩评价标准。制订执行计划中的业绩评价标准。即要执行、实施相应的计划来实现上述目标，并且要就其中各个过程、步骤的实施情况做出必要的评价。③业绩评价。在目标管理的过程中，对照设定的目标和业绩评价标准，对员工完成任务的情况做出具体的评价。这类业绩评价一般在目标管理过程中就开始进行，在员工期末评价中正式完成。④检查调整。通过业绩评价，员工找出了自己实际工作业绩与预定目标之间的距离，接着就必须分析这些差距的原因，并且通过调整自己的工作方法等手段，致力于缩小乃至消除上述差距，努力达到自己的目标。

360度反馈评价的主要目的，应该是服务于员工的发展，而不是对员工进行行政管理，如提升、工资确定或绩效考核等。实践证明，当用于不同的目的时，同一评价者对同一被评价者的评价会不一样；反过来，同样的被评价者对于同样的评价结果也会有不同的反应。当360度反馈评价的主要目的是服务于员工的发展时，评价者所做出的评价会更客观和公正，被评价者也更愿意接受评价的结果。当360度反馈评价的主要目的是进行行政管理，服务于员工的提升、工资确定等时，评价者就会考虑到个人利益得失，所做的评价相对来说难以客观公正；而被评价者也就会怀疑评价者评价的准确性和公正性。因此，当单位把360度反馈评价用于对员工的行政管理时，一方面可能会使得评价结果不可靠，甚至不如仅仅由被评价者的上级进行评价；另一方面，被评价者很有可能会质疑评价结果，造成单位人际关系紧张。

360度反馈评价一般采用问卷法。问卷的形式分为两种。一种是给评价者提供5分等级，或者7分等级的量表（称之为等级量表），让评价者选择相应的分值；另一种是让评价者写出自己的评价意见（称之为开放式问题）。两者也可以综合采用。从问卷的内容来看，可以是与被评价者的工作情景密切相关的行为，也可以是比较共性的行为，或者两者的综合。

学科馆员绩效考核方法的选择。鉴于学科馆员的目标是使各学科用户更加充分有效地利用资源，提高图书馆各学科资源的有效利用率，这样的目标难以量化，所以学者们普遍认为目标管理法不适合学科馆员的绩效考核。相反，360度反馈评价法从多个视角对员工进行综合绩效考评并提供反馈这一点很符合学科馆员工作的特点。学科馆员立足于图书馆服务于各个院系，不论是图书馆的领导还是接受服务的教师，对于学科馆员工作情况的了解都是不全面的；学科馆员本身以及其他的学科馆员作为同事，面临相同的工作压力和工作环境，更能够做出深刻的评价。通过全方位的反馈，提高了考核的透明度，使学科馆员真正了解自己的工作情况。所以，360度反馈评价法被认为是适用于学科馆员的考核评价方法。

制定可量化的指标。学科馆员服务评价指标设计需要遵循SMART原则。即S（Specific）：让考核者与被考核者能够准确理解目标；M（Measurable）：可采用相同的标准，目标应该明确；A（Attainable）：目标不能过低或偏高。目标要能够被执行者所接受，是可以通过努力实现的；R（Relevant）：目标要与工作相关；T（Time－based）：目标要有时限性，要在规定的时间内完成。总之，无论是制订学科馆员团队的工作目标，还是制定学科馆员服务评价标准，都必须符合上述原则，5个原则缺一不可^［20］。

行之有效的考核方法应着重包括：①考核机构。要有权威性的考核工作领导小组全面负责考核工作。②考核周期。考核周期的设置要视项目而定，尽量合理。③考核方式与权重。以360度考核评价为例，从与学科馆员发生工作关系的所有主体那里获得关于馆员工作效果的信息。要由馆长、部主任、馆员、读者、自我等多个方面来评价，然后将各方面的考评结果进行加权平均，形成对馆员的客观评价。考核的权重应有所不同，如在对部主任和馆员进行考核时，馆长从全馆范围内横向比较被考核者的工作质量和效果，其评价的权重系数应最大。部主任考核馆员时，可以从最前沿的位置来观察和评价其所属馆员的工作业绩，其权重介于馆长和馆员之间。权重的差异，可以使每位被考核者在工作中形成有效的互相制约机制。④考核计分办法。考核小组应建立严格的考核计分制度，平时对每个馆员日常履职行为、工作任务完成的数量和质量做严格的考核，并做详细的统计和记载，年终时，由考核小组将每位馆员的月考核分数及分项考核得分综合，确定被考核人的年考核最后得分，最后以量化的分数形式体现考核结果。⑤处理考核中个体与群体关系。在对馆员个体进行考核时，不应忽视对其所在群体的考核，而且对群体的考评应以其成员考核情况为依据。考核部门时，可将每位馆员的最终考核分数相加取平均数，然后排序确定群体考核结果，这样对每个人的工作也是一种督促和压力。当部门中个人存在不足时，大家会一起帮其改正，以使整个部门业绩考核不受影响。

注重考核结果的有效反馈和运用。反馈应包含两方面：在馆员表现优秀的时候应给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化馆员的积极表现。在馆员表现不佳时，也应及时真诚地予以指出，以提醒馆员需要注意和改正。对考核结果的运用一定要落到实处，要让馆员看到考核结果体现出的差别。

在学科馆员管理方面，国外研究要远远早于国内，取得了很大的成效，并已经建立起了完善的管理、认证制度和评估指标体系。国外对学科馆员的能力评价，有些是管理者作出的，有些则是员工的自我评价，还有的实行同行（同事）评价。评价方式包括听取反馈、考试等，评价结果往往与提薪挂钩。

【案例9－10】

美国图书馆员的考核机制^［21］

在美国，教师图书馆员的工作考核、职称晋升以及终身资格的评审都要纳入教师的有关条例和标准。工作考核也称为工作总结或工作评定，其主要目的有三个方面：①作为人事决策的依据。例如：机构的缩编和裁员，职员的留聘和晋升，改进雇聘审核机制，制订新的人事计划等。它还有一个重要的作用，就是在人事纠纷中作为法律的依据。②工作考核可以作为奖罚的依据。例如：工资的调整，奖金的发放，纪律处分等。③通过工作评定可以发现问题，制订职工培训计划，提出新的目标，以期提高业务能力，改进工作效益，提高服务质量。

美国图书馆员的工作考核有三个内容：图书馆工作、学术和服务。考核的内容是通过考核材料来反映的。通过面谈、打分、三个内容比例分配等环节，多方面考核图书馆员。考核三项内容之间的比例分配是考核系统中一个非常重要的决策环节。它可以直接地反映出一个图书馆的工作侧重点、对馆员队伍建设的要求，并在很大程度上决定了一个考核系统的可行性和可信度。

考核形式有比较排名式和对照标准式等，但普遍认为对照标准式最适合于图书馆的具体特点，它将图书馆的宏观目标体现到具体不同的工作职责，并且也符合工作策划、工作执行和工作评定的考核程序。

【案例9－11】

《沈阳师范大学图书馆学科馆员绩效考核细则》^［22］（见表9－5）

此《细则》是沈阳师范大学图书馆根据馆里的实际情况而制定。考核方法是：馆长、业务副馆长、馆长助理和咨询部主任组成考核细则制定小组。通过四轮讨论，决定采用百分制规定各指标的具体分值，实现用分值体现指标的权重。其中服务能力13分，服务过程47分，服务效果30分，服务评价10分。细则坚持SMART原则。每个考核项都附有详细的说明，对于达不到指标要求将如何扣分都有详细的解释，最小分值差为0.01分，最大分值差为2分。

该细则应用360度反馈评价表，分别搜集各方面的反馈信息，便于对学科馆员工作作出客观、公正的评价。细则针对每条考核内容指定考评人，考评人包括上级领导、服务用户、学科馆员同事及学科馆员个人。在第四项一级指标“服务评价”中考评人评分所占的权重是学科馆员个人评价20%，互评占20%，馆长及部主任考评占60%。

满分为100分。学科馆员的级别根据成绩划分为五级，一级要求95分＜分数≤100分；二级90分＜分数≤95分；三级85分＜分数≤90分；四级80分＜分数≤85分；见习级≤80分。不同级别对应不同的学科馆员岗位津贴，一级最高，见习级最低。

表9－5　沈阳师范大学图书馆学科馆员绩效考核细则简表

（续表）