学校的用人之道

第四节　学校的用人之道

一、用人原理

任何管理职能的实施，都是由结构化的智能群体承担的，这就必然涉及一个用人问题。管理，集中表现为对人的管理。坚持合理用人，科学用人是管理有效性的关键。

诸葛亮曾提出：人“美恶悬殊，情貌不一；有温良而为诈者，有外恭而内欺者，有外勇而内怯者，有尽力而不忠者”^[14]……人的真善美与假丑恶，并不都表现在情绪和脸上，也不能从一般的表现上看出来。所以知人不易，就连大名鼎鼎的孔子也有这方面的失误。韩非子在《显学》中记载了孔夫子“以言取人”、“以貌取人”的教训：“澹台子羽，君子之容地，仲尼几（察之意）而取之，与地久而言不称其貌。宰予之辞，雅尔文也，仲尼几而取之，与地久而智不充其辞。故孔子曰：‘以容取人乎，失之子羽，以言取人乎，失之宰予。’”^②知人之事，自古为难。所以，如果对于人不做认真地分析和判断，则很可能察人失误，铸成大错。

作为管理者，要做到合理用人，特别是使用好才华出众的人才，必须具备以下素养：

1.爱才之心。没有爱才之心，难有用人之法。

2.识才之明。“知人善任”是我国传统的用人之道。识才也就是“识人”，这是“善任”的基础和条件。诸葛亮曾提出了一套识人之法，谓之《诸葛亮知人七章》：（1）“问其以是非而观其志。”在大是大非面前考察一个人的立场和志向。（2）“穷之以辞辩而观其变。”在莫测的事态面前考察一个人的应变能力。(3)“咨之以计谋而观其识。”在讨论中观察一个人的知识和经验。（4)“告之以祸难而观其勇。”在危难之时考察一个人的勇气和胆略。（5）“醉之以酒而观其性。”通过酒后观察一个人的本质和性格。（6）“临之以利而观其廉。”在利益面前观察一个人的廉奢风范。（7）“期之以事而观其信。”布置或委托工作，看一个人的工作责任心和办事信用。

3.容才之量。但凡人才一般都是有思想、有创见、有能力的人，个性突出的人，他们难免与管理者发生思想、要求上的冲突，管理者必须有容才之量，容才之量来自爱才、惜才之心，是与嫉贤妒能相对立的。要容得下责难与抱怨，要知道属下万马齐喑之日，正是领导失误之时。

4.护才之胆。人无完人，是人都会犯错误。即使杰出的人物，也存在身所不及、思所不达的领域，一时的错误不能否定人才的全部价值。爱护不等于袒护，要一分为二，全面评价。

5.荐才之勇。选贤举能是事业发达的关键。荐才之勇，表现了一个人敢于否定自我，战胜自我，超越自我的高尚道德情操和甘为人梯的高风亮节。

二、用人的基本原则

美国著名学者彼得·德鲁克提出有效管理者用人的基本原则：

（一）不要设计只有上帝才能担任的职位

人不是万能的，不要设计“常人”做不到的职位。有效的管理者一旦发现某个职位设计不当，就会马上重新设计，而不是设法罗致“天才”来担当。组织的良好不是由天才来验证，唯有“常人”足以完成“非常之事”的组织，才是好的组织。

（二）职位的要求要严，涵盖要广

“涵盖要广”就是发展的余地要大，有用武之地。对于初级的知识工作的职位，这一原则尤为适用。新人的能力不高，他出任一个职位后，应该有他发展的机会。反之，职位涵盖太小，不足以向他的能力挑战，结果是要么他自请离职，要么很快变成“老油条”。我们常常听到许多的主管抱怨：想不到满怀壮志的青年人，会一个一个地消沉下去。这是因为职位的设计涵盖太小了，冻结了青年人的热情。

（三）用人先看其能做些什么，而非先看职位的要求是什么

有效的管理者，在决定将某人安置于某一职位之前，得先仔细地考虑这个“人”，对于“人”的考虑不应该与安置的“职位”联系在一起。有效的管理者，通常有自己的一套与众不同的考绩方法。这套方法，第一步是列出对某人过去职务和现在职务所期望的贡献，再把某人的实际绩效记录，与此项期望贡献相对照。然后讨论下面的问题：

1.此人对工作是否已有好的表现？

2.此人还有哪些工作可能有好的表现？

3.为了充分发挥其长处，此人应该再多学些什么？再取得些什么成绩？

4.如果我有个儿子或女儿，我愿意让我的子女在此人的指导下工作吗？如果我愿意，为什么？如果我不愿意，为什么？

这样的考绩方法，显然与通常的制度不同。这套方法是以当事人的长处为重心，是以当事人能做什么开始。而当事人的缺点，仅仅只是视为当事人发挥其长处和力求成就与有效性的限制而已。上面的问题只有最后一个问题，不以当事人的长处为主。大凡身为他人部署者，尤其是年轻、聪明和有志向的人，通常都会以一位有魄力的上司为楷模而塑造自己。所以，若一个组织有一位具有魄力但很败德的管理者，恐怕再没有比这更糟的事了。像这样的人，如果从事自己的职业，也许还可以；如果在一个组织里，只要是不让他去管辖别人，也许他还能受到容忍。可是如果在组织中让他当权，那就是成事不足，败事有余了。因此，我们需要注意一个人的缺点所在，这是有关组织的问题。人的品德与正直，其本身并不一定能成就什么，但是一个人在品德与正直方面有问题，则足以败事。所以，有这种缺点的人，应该没有资格做管理者。

（四）用人之长的同时，能容忍人的短处

西方有谚语说：“仆役眼中无英雄。”与英雄接近的人往往能发现英雄的缺点，但是仆役眼中所见英雄的缺点，无害其为英雄，无妨于他们在历史舞台上呼风唤雨。有效的管理者会问：此人在某一方面是否确有长处？他的长处，是否确为某一任务所需？此人如果担当此任务，是否确能表现得与众不同？如果答案为“是”，那就不必犹豫，沿用此人。

有效的管理者知道，必须用某一特定才能的人，不一定用十八般武艺样样都通的人才。更为重要的是，有效的管理者，对于一位得力的人才，绝不会说“我少不了他，少了他我的事就办不成”。通常我们说“少不了某人”，原因有三：一是某人并不行，不过是管理者没有对他苛求而已；二是由于管理者本人能力差，而实际上误用了某人的才干，在勉强支撑他的生存；三是本来有潜存着的某项严重的问题，幸赖误用某人的才干而将该项问题遮掩了。

在上述三种情况下，所谓“少不了某人”，其实无论如何都该将他调离，且越快越好。否则的话，必将有损全体人员，而且对于组织，那也是不公平的。这不仅剥夺了发挥部属长处的机会，而且，对于其本人，也是一种“残忍”。其人必自知能力不够，不管他是否承认。结果其人若不是饱受压力和痛苦的煎熬，就必是默默祈求早日脱离苦海。日本的所谓终身雇佣和西方的文官制度，都没有将能力欠佳的人解职的规定，这正是一项严重的缺点，中国更是尤甚而无不及。总之，用人唯才，事关管理者本身的有效性；事关组织的有效性，更事关社会的有效性。

三、学校里的任人之道

（一）学校领导者的作用

一是如何与学校其他组织成员顺利地沟通信息；二是如何发挥学校其他组织成员的积极性。因而，学校领导者的重要作用，是通过自身的行为示范和有效的领导管理工作得以体现的。学校领导者是学校全体成员在教育活动和管理活动中的带头人。学校领导者是学校工作的决策者、计划者和组织者、控制者。学校领导者是上级领导和学校群众之间的中介人。

（二）学校领导者的领导行为特征

1.学校领导者领导行为的教育性。2.学校领导者领导行为的情感性。3.学校领导者领导行为的复杂性。4.学校领导者领导行为的长期性。5.学校领导者领导行为的随机性。

（三）校长的职业特长

对于校长而言，职业特长就是如何将获取的各种专业知识（实验型的、理论型的和经验型的）最终转化为管理行为。

下面是学者列举的要求校长的专业能力，并且要求是持续增加的。21项专业能力被组织成为四个表现领域——功能、计划、人际关系和承上启下。

1.校长的专业能力。

（1）功能领域：领导能力、信息收集、问题分析、判断能力、组织监督、实施、授权。

（2）计划领域：教育计划、课程设计、学生毕业和发展、员工培训、决策和评估、资源分配。

（3）人际关系领域：激励、灵敏度、口头表达能力、书面表达能力。

（4）承上启下领域：哲学和文化价值、制度和规范、政策和政治影响、公共关系。

兰姆波特将领导学定义为建立一个能够使学校成员朝着共同目标努力的相互促进的机制。当领导的目标变成结构性的含义、完成学习和发展选择性的责任，领导学就直接与学校的文化产生了有机的联系。

2.领导的5个“C”。你要想成为领导者就需要磨炼自己的性格，提高个人的素质，在领导和其他追随者中建立可靠的信任度。罗斯特和史密斯（Smith,1992）认为，可靠性可以围绕5个“C”来思考：性格（Character），被人认为是诚实、诚信和忠诚的表现；勇气（Courage），自己期望改变并让人相信会改变；能力（Competence），指工作技能和使用信息咨询技术的能力；沉着（Composure），指在压力之下的冷静、沉稳的精神面貌；和爱心（Caring），指对别人的关爱，愿意帮助他人。有心的人会在这5个“C”上下工夫，在学校工作中充分利用机会来施展，逐步达到满足领导能力的要求。

（四）校长怎样实现领导

1.权力的作用。影响力是权力和权威的结合体，包括对下属的控制和下属的臣服。领导艺术和影响力几乎就是同义词。校长影响力的来源：

——校长作为专家：宝贵的学识；

——校长作为法定权威：位置特权；

——校长作为规则制定人：将迫切要求的东西模型化；

——校长作为授予者：选择性地嘉奖；

——校长作为压制者：强迫执行；

——校长作为参与者：教师授权；

——校长作为被谈论的对象：人格附加物。

我们可以从中得到启发，校长影响力来源的不同是好学校与一般学校的分水岭。

2.展望。《第三次浪潮》的作者托夫勒描述了人类从体力到金钱再到脑力的转变，亦即从农业社会到工业社会到今天的信息社会。学校和学校的领导者也因之而变。管理者不但应保存有用的东西，而且对需要改变的东西进行催化。在努力营造有序环境的同时，校长应鼓励教师用自己的智慧和才能不断改进教学工作。具备风险意识的校长应不断寻找大家都感兴趣的问题。

3.率领其他人一起前进。校长不仅是改进学校工作团体的拉拉队长，也应该是动力提供者和掌舵手。在管理良好的学校里，校长和员工分享领导和管理的要素，员工因此也能担当领导和随从的角色。领导者和随从者的角色是互为补充的。

（五）校长与员工的关系

良师益友的核心是校长周围辅导者与一般员工的关系。良师益友（Mentor）的英文含义来自于希腊神话。当奥德修斯（Udysseus）决定他十年远征的时候，他将自己的儿子托付给他的朋友Mentor。Mentor担当了一个复杂的角色：他是一个保护者、建议者、老师和朋友。这种关系是建立在信任和感情基础上的。

在今天组织背景之下，一个正式的“Mentor”典型反映的是一个有经验的员工与一个刚刚入门的同事之间的关系，即导师、建议者与新入行者的关系。当它成为一个影响到人力资源发展的因素的时候，这个关系的中心将会被放在职业咨询和技术发展支持上，还有就是从广泛意义上学习该组织的文化。良师益友的双方都有重要的责任，良好的管理者与新手之间的关系可以为组织目标的实现带来最大的利益。

（六）变革型领导（transformational leadership）的理论模式

变革型领导一词最早是由唐顿（Downton）于1973年提出，1978年伯恩斯（J.M.Burns）在其经典著作《Leadership》中予以概念化，20世纪80年代，巴斯（B.M.Bass）进一步发展了该理论。在巴斯看来，变革型领导的魅力和理想化影响因素能唤起人们对未来愿景的憧憬，满怀信心，追求实现远大目标；它的动机激励因素：为追求者提供参与分享目标和事业的挑战与机会；它的智力激励因素：帮助追随者质疑假定，得出具有创造性的问题解决方案；个性化关怀因素：为每个个体提供培训、指导和成长的机会。变革型领导模式包括四个因素：

1.魅力或理想化影响。指领导者给追随者树立榜样，追随者认同领导者，并愿意效仿领导者。领导者通常有较高的道德标准、价值观念和道德行为，能使员工产生崇拜、尊重和信任，领导者给追随者提供目标愿景，给追随者一种使命感。

2.鼓舞干劲。领导者给予追随者很高的期望，通过动机激励他们投身到实现组织愿景的事业中去。在实践中，领导者利用信条和情绪感染力来凝聚组织成员的力量以取得比个人利益更大的成就，因此这种因素增强了团队精神。

3.智力激发。领导者激发追随者创造和革新的意识，对自己和领导者的信念和价值观提出质疑，对组织的信念和价值观也提出质疑。这种领导者支持追随者尝试新理论、创造新方法来解决组织的问题，激励追随者独立思考和解决问题。

4.个人关怀。领导者创造一种支持性氛围，仔细聆听追随者的个别需求。领导者在帮助个体自我实现时扮演着教练和建议者的角色，帮助追随者实现其自身的需求与发展。

社会学家把权力划分为：1.奖励权，即控制诱使别人按照执权人的意愿行事的奖励；2.惩罚权，控制潜在的惩罚资源，使得别人对其进行规避；3.专家权，拥有别人所渴望的知识，诱使他们遵守执权者的指示，从而学到某种知识并从中得益；4.法定权，获得某一组织职位所赋予的权力；5.参照权，来自权力持有者个人的魅力、思想及能折服大家的信念。校长的权力既有来自个人的，也有职位所赋予的。组织工作的开展，需要依赖于上述权力，但其有效性取决于追随者对劳动者行使权力的接受程度，见下表：

人们对待权力的态度

其中：×××代表最有可能；××代表较少可能；×代表极少可能。

（七）学校校长的“硬管理”与“软管理”

加强校长的领导职能是必要的。一所学校要有周密的工作计划，要有切实可行的规章制度，要求教职员工履行好岗位职责，使学校的管理工作能够高效有序地运转。这是校长管理中“硬”的一面。技术层面的一面，是指校长履行领导职责，严格工作的职责和管理，重视工作绩效和目标达成的领导行为。在现实条件下，校长的“硬管理”是必不可少的。校长可以从下面的标准衡量硬管理的状况：

——各部门是否有明确的权力和职责；

——每一职能是否有效地发挥作用；

——是否按程序、制度开展工作；

——是否有利于信息的横向、纵向传递；

——是否定期对每一职能部门和个人的工作进行评价，评价的标准是否适当，奖惩是否合理；

——组织中的每个人是否把高效率地完成组织任务视为管理工作的最高目标。

校长的“硬管理”是学校工作开展的基础。它强调履行职能，注重工作，加强控制。这种模式的优点是权力集中，责任明确，行动迅速，指挥系统内部摩擦系数较小。这种管理多采用行政命令，缺乏民主精神，容易形成家长作风。往往造成师生员工严重的依赖性，上下级关系紧张，积极性、主动性、创造性得不到很好的发挥。

学校领导行为和管理模式同企业、行政单位有着很多区别。好的校长应关心部下，注意人的需求，善于调动教职工的积极性，做到有理有力、有情有义。既要有“硬”的一面，也要有“软”的一面，就是指校长要重视人际关系，维持组织内部的稳定，以人为中心的领导行为。校长的“软管理”是学校效能提高的源泉。如果学校领导与教师的关系融洽，教师就会以极大的热情投入工作，他们的能力也会发挥到极限。办好一所学校，校长要关心教职工，把他们的愿望、需要、动机、感情与个人利益、集体利益联系起来，使他们感觉到在学校里工作心情舒畅。“软管理”的作用有时大于“硬管理”，一个校长的水平往往体现在“软管理”上。那么如何抓好学校的“软管理”呢？

校长要重视教职工在管理中的主体地位，采用科学方法了解社会与学校中各种因素对个体或群体行为的影响，充分调动积极性。

校长要重视人的主观能动作用，激励教职工的工作热情、事业心、责任心和成就欲，为每个人才能的发挥创造机会和条件，增强他们的自我激励、自我控制、自我完善的能力。

校长要善于分析研究教职工和学生的需要层次和结构，满足正常的物质和精神需要，提高学校组织的凝聚力。

只有抓好“软管理”，并与“硬管理”相得益彰，方可促进学校工作的健康发展。校长的“硬管理”，就如同计算机上的硬件，校长的“软管理”就犹如计算机上的软件，硬件与软件对于计算机的正常运行缺一不可，而校长的“硬管理”与“软管理”在管理的过程当中同样不可替代。

（八）做好校长培训，要突出培训工作的“自力更生”

“自”，就是自主性。校长是在具有一定的管理知识结构与管理经验的基础之上参加培训的。在培训中要注重发挥校长的主动性、积极性。无论是在培训的内容还在方式上，以及培训的评价上都要考虑能否激发校长参与的积极性，这样才不致使培训工作流于形式，使培训收到良好的效果。

“立”，即立足点。从层次上，首先要抓好新校长任职资格的培训与在职校长的提高培训。其次，要抓好骨干校长的培训和高级研修。

“更”，更新观念。首先，通过培训使校长学会转变角色，树立终身教育的思想。“终身教育与其说是一种教育制度，不如说是一种教育观念。”在终身教育理念中，每个人时而是教师，时而是学生。通过培训使校长树立人本主义思想。从一定意义上说，管理的现代化就是人性化、个性化、自主化，即管理观念的人性化、管理方式的个性化、管理形式的自主化。

“生”，即强调校长培训的生产力性质。传统的培训强调校长的素质，即内在的素质，这样的培训使校长知道“做什么”，但是难以解决校长“如何做”的问题。作为校长，其领导主要有两个方面的职能：一是解决教育教学过程中教职工与物的关系问题而产生的职能；二是处理教育教学过程当中人与人之间的关系问题而产生的职能。它一方面具有生产力的属性，反映了生产力的要求；另一方面又具有生产关系的属性，反映了生产关系的需求。因此，校长要处理好这两方面职能的关系，充分认识到生产力的需求与生产关系的需求的满足都是必须的，二者是一个有机的统一体。生产力需求的满足在一定意义上决定了生产关系需求的满足；反之，生产关系需求的满足又会直接影响到生产力需求的满足。

（九）校长怎样才能有不同凡响的表现

研究表明：精力充沛且管理有道的校长会给员工带来无限的动力、创造力、幽默感、分析能力和良好的生活态度。校长和教师相互影响的战略角色分为四部分：（1）资源提供者；（2）授课资源；（3）交流者；（4）依靠对象。研究表明，通过运用这种角色尺度，教师队伍变得更加强大且水平均衡。管理有道的校长与水平一般的校长相比，更能让下属敬仰。如表所示：

教师如何评价他们的校长（百分比额度）^[15]

续上表

（十）成功学校校长的特点

一项研究表明，成功的校长经常冲破等级限制，跨越传统的管理理念，把自己的工作当做是一种分内的责任，充满热情地去完成。不成功的学校，领导力薄弱，教师与学生没有士气，这样的学校被传统和形式化的教学模式所钳制，缺少学习、工作的热情，而校长实际就是在打发时间。成功学校校长的特点：

1.成为校长并不是他们的本来意图，他们原本更倾向于去教学，但他们因水平出众而被推选为校长。

2.大多数校长对学生表现出诚挚的信心。学生犯了错误，他们不会去责备，而是考虑在引导方面是否出了问题。这样的领导者更强调自己对学生的责任。

3.他们具备与员工团结协作的能力，并对教师的献身精神和工作能力给予肯定。激发鼓励他们，使他们坚定信心、充满工作热情。校长可以有效地利用团队程序，采纳家长、教师和学生的建议，与员工分享他的学识和技能。

4.他们能够果断地判断出学校的需要，并对核心领导层制定的阻碍学校发展的不利因素提出批评。他们发现等级制度的羁绊使他们很难开展工作，他们常会解脱命令的枷锁，寻求可以解决问题的方式。

5.他们能够辨别清楚长期教育目标和短期教育目标。他们会建立一种因地制宜的教育工作体系。

6.他们的适应性很强。如果发现哪个环节脱节，他们就会去更换或调整，或另辟新径。

7.他们是战略家。制定目标并去实现它们。

虽然所处的教育体制不同，社会、文化背景不同，但是成功的校长能够打破常规，探索和使用新的学校管理理念，能够把主要精力放在核心任务上，把理想的时间分配与实际花费时间的差别压缩到最低限度，准确判断，高适应力，专注个人的职业发展。这些素质与特点对我们具有启迪作用。

附录与案例4

[附录]健康学校的7个侧面^[16]

［案例］红桃K给员工补血

一、三个萝卜一个坑

红桃K集团有一个“猎头班子”，常年四处搜索人才，形成红桃K的“人才银行”。公司长年拿出一笔“人才风险基金”，在大范围内搜索与企业现在骨干岗位上的业务主管能力相当甚至更高一筹的各类人才(复制版本)。对这些“复制版本”，或暂时聘为企业骨干岗位的副手，或暂时安插到企业内其他岗位，形成企业内部整体骨干岗位“三个萝卜一个坑”的人才分布格局。

二、签订留住人才责任状

红桃K的每个部门负责人都必须与人力资源委员会和奖惩部门签订一份“留住人才责任状”后方可上岗行使职权。若因本部门负责人的原因导致人才流失，人力资源委员会和奖惩部将严加追究部门负责人的责任，给予较重的经济处罚。

三、“二不准”、“五要靠”

“不准武大郎开店，怕用能力超过自己的人才；不准怕把钱分给别人。”“要靠企业目标和理想留住人，要靠各部门领导做人做事的能力留住人，要靠现代企业的科学制度和管理留住人，要靠各部门领导做人做事的能力留住人，要靠优厚的待遇留住人。”

四、内部跳槽制度

红桃K每月都有企业内部人才招聘活动，招聘广告就张贴在公司总部。员工们可以自由地前去应聘。内部招聘由总裁直接领导下的人力资源委员会进行，对所有应聘者保密。员工只需私下填好招聘登记表，用信封密封起来亲自（或委托专门的督办人员）送交招聘小组，即可进入初试和复试。复试时，员工可以放心大胆地畅谈“跳槽”的理由。一旦被聘上，即可跳到新的部门或新的岗位。即使未被聘上，也无关紧要。

五、毛遂自荐

红桃K每周都要搞一个叫“毛遂自荐”的活动。员工可以上台演说，大胆陈述自己的才干和对某某岗位的追求，甚至指陈任何部门、任何工作存在的弊端，阐述自己的改进方案。如果他说得有理，人力资源委员会将对自荐者进行追踪考核，只要认定他解决问题很出色，就让他取代那个有问题部门的负责人。

毛遂自荐是公开进行的。敢在大庭广众之下公开演说尤其是指陈别人的"短处"，这本身就需要一定的勇气和胆识，这种人才，在红桃K往往提升较快。

六、重视员工自我评价

红桃K实行员工业绩的“跨级考核”和年终“总裁面谈制”。在红桃K，员工干得如何，奖金如何分配，部门负责人一个人说了不算数。尽管部门负责人也要参与员工考核，但他对下属的考核评分只是作为人力资源委员会和奖惩部门的一个重要参考项目。同时重视员工对自己业绩的评价。如果部门负责人对员工的评价与员工的自我评价反差较大，人力资源委员会和奖惩部门将进行调查。年终，由于奖金数额较大，红桃K的总裁、副总裁都要抽出大量时间亲自单独与员工一一面谈，询问分配是否公平。

（改编自张驰编写的案例，http://it.sohu.com/46/50/article206195046. shtml）

思考题：

1.试对红桃K的人力资源管理的优缺点做出评价。

2.结合案例谈谈怎样使人员的稳定与流动合理地组合？

【注释】

[1]吴志宏、冯大鸣、周嘉方：《新编教育管理学》，华东师范大学出版社，2000年，92～93页。

[2]于显洋：《组织社会学》，中国人民大学出版社，2001年，20页。

[3]罗宾斯：《管理学》，人民大学出版社，第490页。

[4]［美］加里·尤克尔著，陶文昭译：《组织领导学》，中国人大出版社，2004年，4～5页。

[5]〔美〕本尼斯原著，李德荣编译：《本尼斯领导艺术全书》，海潮出版社，2002年。

[6][美]托马斯萨乔万尼著，张虹译，冯大鸣校：《校长学一种反思性实践观》，上海教育出版社，2004年，61页。

[7]李瑾瑜：《从教育管理走向教育领导》，载《中国教育报》，2007年1月23日第6版。

[8]黄锦樟：《西方教育领导理论的发展：文化角度的反思》，《北大讲座（教育卷）》蒋凯主编北京大学出版社，2010年，327～329页。

[9]［美］霍德盖茨：《工作中的现代人际关系学》，274页。

[10]《把信送给加西亚》讲述的是在19世纪美西战争中，美方有一封具有战略意义的书信，急需送到古巴盟军将领加西亚的手中，可是加西亚正在丛林作战，没人知道他在什么地方。此时，挺身而出的一名年轻中尉——罗文，不讲任何条件，历尽艰险，徒步三周后，走过危机四伏的国家，把信交给了加西亚。故事中罗文正直、忠诚和自我牺牲精神的品质是每个人在工作中应该学习的榜样，因此此书也被许多单位与集体作为培养员工敬业精神的优秀读物。

[11][美]史蒂芬科维著,高新勇等译：《高效能人士的七个习惯》，中国青年出版社，2008年，73页。

[12][美]史蒂芬科维著,高新勇等译：《高效能人士的七个习惯》，中国青年出版社，2008年，174～180页。

[13][美]托马斯萨乔万尼著，张虹译，冯大鸣校：《校长学一种反思性实践观》，上海教育出版社，2004年，081～82页。

[14]《三国·蜀·诸葛亮》：《将苑·知人性》。②《孔子家语·子路初见》。

[15]张延明编著：《建设卓越学校》，北京大学出版社，2004年。

[16]张延明编著：《建设卓越学校》，北京大学出版社，2004年。