校长职业化

时间：2023-03-04 理论教育版权反馈

【摘要】：校长负责制是中国中小学所实行的校内领导体制。三是学校民主管理机制远未健全。二战后，学校管理特征开始显现。要使中国的校长走出“官本位”的怪圈，校长职业化不失为一条途径。校长职业化就是要把校长从官本位的传统束缚中解放出来，由任命制的事业管理者转变为聘任制的产业经营者，由执行计划的职务校长转变为关注市场的职业校长。在中国，校长似乎从来就没有被认作是一种职业，尤其是中小学校长。

第五节　校长职业化

一、中国现行的校内领导体制的分析与思考

校长负责制是中国中小学所实行的校内领导体制。1985年的《中共中央关于教育体制改革的决定》提出了在中小学逐步实行校长负责制的改革方向，并设定校长负责制的基本框架。1993年《中国教育改革和发展纲要》明确了中小学实行校长负责制的规定。

弊端分析:现行的校长负责制是在批判党支部领导下的校长分工负责制的基础上形成的，当时的批判主要指向分工负责制的三条弊端：一是“领导”与“负责”割裂，有悖管理常理；二是党政不分，以党代政；三是因党组织实行集体领导，决定的原则是少数服从多数原则从而降低了管理的工作效率。

实行校长负责制后，也存在弊端，特别是进入21世纪后，现行校长负责制的弊端日益突出，主要表现在：一是学校仍然处于外控的管理模式之下。尽管在强调放权，但地方与基层教育主管部门对学校的科层化和集权式管理模式还没有根本变革，政府与学校的“婆媳关系”依然存在，学校仅仅是被动者、被决定者、追随者、服务者、从属者；没有独立的个性，缺乏自主性、更谈不上创造性。二是“英雄校长观”被不断地强化。“英雄校长观”20世纪曾在英美等国风行一时。实践证明了它的偏谬，因为它的日益强化，漠视了民主管理的价值，也矮化了教师、家长以及学生在学校管理效能改进方面的作用。三是学校民主管理机制远未健全。在学校管理实践中，工会和教代会都成了聋子的耳朵，在法定职能行使上无所作为。学校民主管理机制的缺失，给我们呈现了这样一幅图景：一方面，校长受到太多的外控束缚；另一方面，校长在校内一言九鼎，无任何约束。四是学校的“两个负责”的失衡。本质上来说，现代学校应当同时对上级主管部门和学校教育的当事人（学生及家庭）负责，对后者的负责更胜于前者。西方一些国家里，有关的权力和利益向教育的终极消费者转移，其中的终极消费者，就是指学生及家庭。这些国家的实践证明，家长和社区对学校的管理工作的实质性介入，并未给学校“添乱”，而是带来实实在在的效益。我国现行的体制就没有给家长和社区参与管理留下什么空间，学校中的“家长委员会”或有形无实，或远离真正的学校管理事务，学校“两个负责”严重失衡。具有讽刺意味的是学校却宣示“一切为了学生的发展”，似乎成了学校的口号与粉饰，而不是学校的信仰与诉求。

校长是教师、教授还是领导？回顾校长学发展的历史，校长在管理的压力下，通常是一个矛盾的角色。在早期，选择校长的基础学识和被认可的教育能力。校长会经常被定位为“教授”，是因为他们同时被认为是社会中最有学问的人。通常一个人能够被提名为校长的原因是他作为一个有天赋的教师。二战后，学校管理特征开始显现。校长的工作中心在20世纪50年代到60年代变得更加管理化了。随后，整个社会改变了对管理者角色的看法，校长应当是有管理能力的，教师应当是有教学能力的。今天有一点不同的是对于校长的观点，认为校长除了有管理学校的责任之外，还有促进教职员工的职业发展和学校发展的领导责任。这就是校长角色和选择校长标准的历史脉络——从“最好的教师”，到“最好的管理者”，到“强有力的领导者”。校长应该是教育家不是官员，官员与教育家的最大区别是，官员讲究的是级别，是在级别上运作，追求的是升迁，他们只负责处理常规工作、上级有规定的工作和是否有文件规定的工作。而教育家关注的是事业，他们处理的是从未有过的崭新的情况，是那种具有不确定性的情况，或者是相似情况的崭新处理模式。凡是校长权力意志过强的地方，凡是缺乏对人信任、鼓励和尊重的地方，凡是以权谋私、私欲膨胀的地方，就必定人心涣散、敷衍塞责、精神萎靡、效率低下。目前，我国由政府行政部门对基层教育事务包揽一切、校长是由行政部门一纸任命的，市属学校校长享受处级待遇，区属校长享受科级待遇，这种做法是把校长官吏化，学校衙门化。现在校长完全由行政机关任命，而且有行政级别，自然会在学校营造出一种“官味”，让本应“书卷味”浓校长变得“官僚味”甚浓，热衷官场钻营，很少把心思放在学校教育教学管理上，只唯上，难唯下，因为“官位”是上面给的。要使中国的校长走出“官本位”的怪圈，校长职业化不失为一条途径。校长职业化把校长从官场上解放了出来，有利于校长集中精力办学，当好教育家。职业校长不是一种职务，而是一个具备某种能力和精神特质的社会群体。职业校长既是学校的决策者，又是学校内部协作群体中的首席教师。他们的主要职能是对学校文化气氛的培育和评价、课程开发、教学管理、职员评价、教师队伍建设、资源配置和教育研究评价等。^[11]

何为职业化校长？所谓职业化，就是要求从业者把社会或组织上交代的岗位职责，专业地完成到最佳程度，准确地扮演好应扮演的任职角色。职业形式作用于人的思想深处，一为生计，需要通过劳动获得生活资料；二为承担义务，服务他人或身边的人，通过有效的劳动满足社会的需求；三是张扬个性，提升个性，满足兴趣的最大化，通过劳动产生幸福感和快乐。校长职业化，简单地说，就是如何做好一个专业的校长。职业化校长是指专门从事学校经营和教育服务的专业校长，它不是一种职务，而是指一个具备某种能力和精神特质的社会群体。校长职业化就是要把校长从官本位的传统束缚中解放出来，由任命制的事业管理者转变为聘任制的产业经营者，由执行计划的职务校长转变为关注市场的职业校长。以往的仅仅听从组织召唤，像“砖”一样被搬动，显然有悖于市场经济对人的价值的尊重。劳动者只有稳定的市场行为才有利于社会角色的发挥，才能获得个人和事业的双赢。职业化，实质就是职业的标准化。好处在于：（1）有利于分工的专业化和沟通的进行；（2）有利于共同经验的积累，制胜教育市场；（3）有利于人才的最优配置，这实质是一种人文情怀的终极体现。校长是职业还是职务？在中国，校长似乎从来就没有被认作是一种职业，尤其是中小学校长。地方某个官员调动，实在无法安排，就让他到学校去当个校长；某位教师工作甚佳，需要褒奖，就提拔他当个校长。因为人们通常把校长理解为一种职务，而职务又与具体的待遇相挂钩。比如处级校长、科级校长，而我们似乎忘却了校长更是一种职业，一种需要有相应的专业精神、专业知识和专业能力的职业。校长是职业还是职务，这里只有一字之差，但职务是同教育事业和计划经济相联系的概念，职业是同教育产业和市场经济相联系的概念，二者内涵的差异决定了职业校长和职务校长的时代使命的差异。职务校长是管理教育事业的校长，职业校长是经营教育产业的校长。

我们应该从人力资源管理的角度来研究校长管理制度的建设问题。校长是重要的人力资源，应根据人力资源管理流程的要求建立健全校长管理制度，通过制度建设促进校长专业化。从人力资源管理的角度出发，应建立起校长职责制度、资格制度、聘任制度、培训制度、考核与监督制度、职务晋升制度、薪酬制度以及相关的保障制度，而不是一般地按照教师管理制度来管理，这会有利于促使校长形成自己的专业角色意识，激发校长的职业热情与责任感，激励他们不断提高自己的专业水平。

实行校长职级制是必要的，这样校长的职位可以与目前普遍存在的行政级别现象脱钩。把校长作为一种行政职务其弊端是明显的，从对一些试行校长职级制的地方调查来看，其优点却是显见的：一是充分调动了校长的积极性，增强了校长的责任感；二是增强了校长提高自身素质和管理能力的意识；三是建立了比较公正地评价校长的标准和机制；四是促进了校长的合理流动和校级领导班子的优化。当然，实施校长职级制，科学合理地确定级别，评定标准和评定程序的公正是非常重要的。否则，很难收到预期效果，搞不好甚至会适得其反。另外，中国地区差异甚大，校长职级制如何因地制宜，也是一个很值得研究的重要问题。

二、职业校长和传统校长的差别

（一）传统的校长是一种行政职务，职业校长则只是一种社会职业

传统校长受上级任命，必须对上级负责，主要执行上级指令，自主权受到限制，只能按部就班，例行公事，创造性和积极性难以充分发挥。职业校长则相当于职业经理人，他要接受市场选择，竞聘就业。因此他必须充分释放潜能，向市场和社会公众展示个人价值。由于存在优胜劣汰的市场机制和与时代竞进的职业标准，职业校长的自主创新意识和敬业精神，都得到了强化。职务和职业只有一字之别，但却反映出计划经济和市场经济下的校长观念，在发挥校长效能方面有诸多不同。

（二）传统的校长是权力本位的校长，职业校长是能力本位的校长

权力本位的校长必须坚持以权治校，突出的是长官意志，讲的是服从，推行的是人治；能力本位的校长，强调的是人的能力，讲的是创新，推行的是法制。这种深层次的观念差别，虽然并不直接表现为系统的理论，但却是不同经济体制酿成的必然结果。计划经济的教育是政府行为决策的教育，自然要求整齐划一的行政管理，其特点便是从上到下以权力为纲。市场经济的教育是受市场需求调节的教育，自然要遵循市场经济规律，其特点便是采用以能力为本的用人机制。权力和能力也是一字之差，但产生的效果却大相径庭。以权治校的观念不仅损害教育民主，压抑个性和创造性，而且易犯违背规律的主观错误，只有树立能力本位观念，才能充分发挥人的创造力和潜能，创造符合时代要求的优质教育。

（三）传统校长是行政型校长，职业校长是产业型校长

目前，我国把教育当做社会公益事业来办，视教育为公共消费。因此，校长的角色是公益事业的管理者，推行平均主义的供给式教育。校长可以不问需求，不讲效益，只按计划指令照章办事。事业观制约下的教育不仅缺乏生机和活力，而且久而久之，教育消费必将成为政府难以承受的沉重负担。校长拘泥于事业定位，面对资金匮乏的窘况，一筹莫展。它所造就的只讲管理不懂经营的事业型校长，难以驾驭融入全球一体化教育。除非变革观念，否则必会阻碍教育改革的深化和发展。西方发达国家直接视教育为产业，学校为法人结构，因此校长首先是产业经营者，善于对教育进行市场化营运，并获得产业增值。而这正是中国事业型校长之短。中国已加入WTO，在对外开放教育市场之际，中国校长更新观念的紧迫性不言而喻。

职业校长不是一种职务，而是一个具备某种能力和精神特质的社会群体。职业校长既是学校的决策者，又是学校内部协作群体中的首席教师。他们的主要职能是对学校文化气氛的培育和评价、课程开发、教学管理、职员评价、教师队伍建设、资源配置和教育研究评价等。

三、校长角色的认识与定位

据2001年底的统计，我国内地中小学正职校长总数共571705人，其中，小学校长491273人，初中校长65525人，高中校长14907人。如果加上副职校长，加上职业中学、中等专业学校和技工学校的校长，我国的中小学校长总数已经超过了100万。这支校长队伍的素质和专业化水平的高低，直接决定中国教育的质量。陶行知曾经说过：“做一个学校的校长，谈何容易!说得小些，他关系千百人的学业前途。说得大些，他关系国家与学术之兴衰。”当代校长作为一所学校的“领袖”和法人代表，他肩负着比任何时代都重大的历史责任。

由于我国目前的校长是一种行政职务，主要执行上级指令，校长的角色主要按计划指令照章办事，自主权受到很多限制，不利于校长创造性的发挥。校长职位与行政级别挂钩的弊端很多：

一是强化了校长的“官本位”意识，淡化了校长专业领导者的角色意识。学校校长有处级校长、科级校长等等，这种做法是把校长变成了“官吏”，学校当成了“衙门”。在官本位体制的影响下，学校也变成了官场，校长也成了官员，官场固有的病症，学校几乎也是应有尽有。

二是缺乏激励校长积极进取的竞争机制。以行政级别来划分学校，不但不科学，也不公平。一位科级校长管理的学校办学效益显著，受到广泛好评，管理的学校比某些处级学校还要好，但他这位科级校长无论是现在的待遇，还是将来的仕途发展，都远远不如处级学校的校长。这种不是以能力，而是以级别来给予校长待遇的做法，无疑会挫伤一些基层校长的工作热情。无论校长工作出色与否，既定的行政级别不变动，他的工资、福利等待遇都不会发生变化。

三是校长按行政级别分等，使校长只能单向流动。即只能往上提，不能向下调。校长的流动只能是向着比原来级别高的学校流动，不可能出现相反的流动，这种体制设计仅仅从行政级别考虑，根本不从工作之需考虑是不是利于加强薄弱学校特别是农村薄弱学校的领导班子建设，人为的给人才、特别是作为领导人才的校长的合理流动在体制上设置了障碍，造成人才资源的“扎堆”现象，也造成了巨大浪费。

四是造成教育管理的混乱。按照行政管理的规则是行政级别高的领导行政级别低的。行政职务遵循的是韦伯倡导的科层等级原则，上级对下级的领导与指挥，下级对上级的服从与负责。但是现在的情况是县区教育局局长是科级，而有些学校的校长是处级，你怎么领导？业务科室与基层学校在行政级别上也存在倒挂现象，业务科长怎么能够领导副处级以上的校长？

五是导致校长“只唯上，难唯下”。行政级别是上级给的，所以校长只要走好上级路线，一切皆大欢喜，与本职工作的业绩并无多大的关联。现在校长完全由行政机关任命，而且有行政级别，自然会在学校营造出一种“官味”，让本应“书卷味”浓的一些校长变得“官僚味”甚浓，热衷官场钻营，很少把心思放在学校教育教学管理上，因为他们明白，“官位”是上面给的，而非来自于教师与学生。

六是导致众人对官位趋之若鹜。众所周知，官位就意味着权力，权力就能带来利益。而且中国传统文化里衡量一个人成就的大小往往就看你官位级别的高低，而非你学术水平的高低与贡献的大小。这必然会导致许多人一心向官，而非一心向学，学校可以说是官满为患。“世上官多不太平，学校官多事自多。”官多了，自然是矛盾重重，互相摩擦，钩心斗角，争权夺利。越是高层领导，越无精力顾及学校的正业。

当年，英国的诺斯科特·帕金森曾经写过一本《官场病》，尖锐地揭露和讽刺了英国官僚主义弊端。“官场病”在中国学校中的表现首先是“官本位”问题。长期以来，校长被牢牢地捆绑在官本位的马车上，政府行政部门对其进行大量行政干预，学校也就不得不办成衙门，校长也就不得不有行政级别。所以要从体制设计上解决问题，走出校长职务与行政级别挂钩的怪圈，探索建立专业化校长的新方法与新途径。校长专业化是改变校长“官僚化”，学校“衙门化”的一条重要途径。专业化可以大大提高校长的整体素质，有利于校长队伍的专业素质和学校教育质量的提高。专业校长不是一种职务，而是一个具备某种能力和精神特质的社会群体。专业校长既是学校的决策者，又是学校内部协作群体中的首席教师。他们的主要职能是对学校文化气氛的培育和评价、课程开发、教学管理、职员评价、教师队伍建设、资源配置和教育研究评价等。

校长专业化有利于把校长从官场上解放出来，有利于校长集中精力办学，当好教育家。社会的发展和教育事业的进步，呼唤着“专业校长”的脱颖而出，不能让校长成为“官吏”。最为重要的是改变目前由政府行政部门对基层教育事务包揽一切、校长由行政部门一纸任命的现状，让既有丰富学校管理实践经验，又熟练掌握现代前沿教育理论的专门人才作为学校管理的代理人，是一条势在必行的路子。如何让具备校长素养与才能的人脱颖而出，关键是要建立校长的遴选制度、程序与退出机制。使合适的人选能够担任校长的职务，使不合适担任校长之人有退出的机会与途径。

在认识与理论上要对校长角色重新定位，专业校长的高绩效领导力要求校长的角色实现几个方面的转化。一是淡化校长的职务观念。职务要求是一种特定的要求，校长如果恪守职务权限，就只会遵从上级指令，其积极性、创造性就得不到充分发挥，进而缺乏课程意识，以及面向课程改革的自主应变能力，课程的改革要求校长具有课程意识、自主意识、竞争意识和敬业意识，校长的业绩和办学质量要能体现课程改革的要求和理念。二是淡化校长的权力观念，以权治校突出的是行政意志，讲的是服从。课程改革中的校长的高绩效领导力不强调校长的权力而看重校长的能力，要求校长具有现代的教育理念和管理理念，具有专业的管理能力，包括校长的决策能力、理解他人与他人沟通的能力、交往的能力，指挥、组织、协调的能力，学校经营和公共关系的能力以及反思和探索的能力。三是对校长的管理由身份管理转向岗位管理。岗位管理和身份管理的不同是，身份是针对人的，岗位是针对事的，身份是固定的，岗位是变动的；不是岗位随着人变，按人设岗，而是人随着岗位变，按岗聘人。

“现代学校管理学的知识体系日益丰富和完善；在综合性大学的教育学院都毫无例外地讲授教育管理学的内容；有关学校管理已经形成某些特定的方式和技术；学校管理的职业在整个社会已构成一个特定的职业阶层；对从事校长工作的人有专门的要求和职业道德；在从事学校管理工作前以及从事该工作过程中需要经过较多的培训；校长对管辖本校的工作有较大的自主权，等等。由此我们可以说，校长的工作从性质上讲无疑是一种专业，既然是一种专业，自然也要求从事该项工作的人必须具备专业的素质，努力向专业化发展。”所以，校长专业化是社会发展的一种必然趋势。

校长专业化之后，对校长的要求更高了，但是相应的权力也更大了。专业校长相当于职业经理人，要面对市场、竞聘就业，自主创新意识和敬业精神都得到了强化。从经营的角度来看，一个人成为学校的校长之后，实际上有关部门就把这所学校的“经营权”交给他了，他可以在不违反国家教育方针政策的情况下，自由“经营”学校。校长可以按照自己的办学理念办学，这样有利于特色学校的形成和学校质量的提高。但是“经营”学校，并不是要把学校变成企业，如果学校办成了企业，也将是教育的悲哀。那么职业化校长都有哪些要求？西方学者德耶弗斯（Dreyfus）从专家教师形成的角度，把教师的发展分成5个阶段：新手阶段、优秀新手阶段、胜任阶段、熟练阶段、专家阶段。加拿大一位学者根据教师职业成熟的水平，将教师的发展分为角色确认阶段、角色适应阶段、角色成熟阶段、职业发展“高原”阶段和发挥骨干作用阶段。一个校长的个人发展也要经历上述类似的阶段，如果一个校长达到了“专家阶段”或“发挥骨干作用阶段”，我们就可以说这个校长达到了较高的专业化水准。

西方学者斯佩克（Marsha Speck）在其著作《校长角色》中认为，校长作为教育者，具有以下一些特征：（1）不断地学习并对自己的教育实践行为进行反思；（2）在学校内建立一个被广泛认可的共同的长远目标；（3）理解学生的需要及他们发展的现状和趋势；（4）实施教学计划并对教学工作进行评价；（5）建设并提升校园文化。

怎样才能达到校长专业化的要求？校长专业化的实质就是校长素质的专业化，即具备了策划、决策、经营、管理等方面的能力。具体说来，专业化校长要从以下几方面实现角色的转变：

第一，具有先进的管理理念，成为学校发展的引领者。一个校长有没有先进的教育管理理念对于学校是至关重要的。一个有事业心的校长，一个有所作为的校长必须具有自己鲜明的教育观，才能引领师生办出自己的学校特色。现代校长应该具备现代教育理念和管理理念，具有领导就是服务的观念，并且以此作为自己专业行为的理性支撑，服务观念是校长诸多观念的核心观念，这是因为服务观念制约着诸如人才观、质量观等观念的选择、形成与巩固。因此对于一名校长来说，注重自身职业的服务性非常重要，要全心全意为学生服务，为教职工服务，为教育教学工作服务。

第二，具有学校管理的艺术，成为学校未来的开拓者。作为领导者，校长的领导活动也有一个艺术与技巧的问题，它既能体现校长生机勃勃的创造力，又要具有丰富多彩的内容和灵活机动的特点。校长管理艺术是校长管理知识、才能、经验、技能技巧综合的反映，是校长管理学校的最高境界，是专业化校长的必然要求。校长管理学校的艺术主要表现在：(1)发现学校教育、管理中问题的敏锐性和判断力；(2)处理问题的机智；(3)善于把握教育时机和管理时机；(4)具有吸引人、影响人的形象和魅力。校长要具备较高的学校管理艺术，就应具有良好的思维能力，特别是要有统摄性思维的能力，它是指思维深刻敏捷，能见微知著，不满足于表面现象；善于独创，不随波逐流；勇于探索，不墨守成规；强调思维的广阔性、深刻性、灵活性、独立性。这就要求具有专业化水准的校长能跳出传统思维方式的“框框”，变封闭式思维为开放式思维，变单向式思维为多维式思维，变守成式思维为创造性思维。只有这样的校长，才会为学校的可持续发展而开拓未来。

第三，具备学校管理专业能力，成为管理上的专业者。教育管理是一门艺术，更是一门科学。校长必须具备较系统的教育科学与管理科学的知识素养。应该学会用现代管理方法管理学校。校长专业化要求校长不但要具备良好的观察力、记忆力、思考力、想象力、判断力、意志力等，而且还要具有学校管理的专业能力、科学的计划决策能力、组织管理能力、人际交往能力、协调控制能力、语言与文字表达能力等。只有这样，校长才能高瞻远瞩、处变不惊，才能去伪存真、集思广益，才能把握机遇、赢得发展。这样的校长方可成为称职的校长。

第四，具备通才型知识结构，成为师生精神的关怀者。校长要具备渊博的科学知识素养，具有不断学习，不断提高自身文化水平与业务的能力，并且对现代科技的发展趋势、方向、成就有所了解，更为重要的是校长要具有博大的人文情怀，关心教师，爱护学生，与师生有共同的语言，成为师生精神的支柱。校长专业化的知识结构是一种通识型、通才型、一专多能的知识结构。校长的知识结构由现代科学与人文基础知识、教育管理的专业基础知识、教育管理的专业知识、现代信息知识等组成。由于知识宽泛，所以这样的校长更容易借助多学科的综合知识分析问题与研究问题，更容易产生新的联想和独到的见解，更有利于学校的健康发展。

我们不但在理论层面上探讨校长管理制度，在实践层面上，我国发达地区已经在校长管理方面有所尝试与突破，校长职级制已经处在试行阶段，上海、北京等地试行较早。1993年，上海市针对中小学校长管理制度改革问题，建立了校长职级系列的改革目标，将校长的职级划分为五级十二等，详细制定了各等级校长的任职条件及评定的指标体系。上海市校长职级制的改革调动了校长的积极性，增强了校长提高自身素质和管理能力的意识，使校长评价工作更为公平、公正，促进了校长队伍的合理流动。1996年，北京市西城区在借鉴上海市校长职级制改革经验的基础上，在区属中小学进行了中小学校长职级制的试点工作。该制度将中小学校长的职务等级分为五级十等，将校长职级与办学实绩挂钩，做到职务能上能下，待遇能高能低，流动能进能出，进一步调动了校长办学的积极性、促进了校长素质的全面提高和校长队伍的管理科学、规范。建立新的校长管理制度的尝试已经开始，尽管不会是一帆风顺，但是教育发展的不可逆转的趋势。^[12]

附录与案例5

[附录1]

美国对校长提出7种要求：

1.应是教育领导者，并提供良好环境（是领导而不是管理）；

2.校园文化建设者；

3.永不满足、追求高质量的领导者（与时俱进）；

4.仆人式领导，学校保健者（服务、精神教练）；

5.伯乐式教练，善于发现、使用人才，少用命令，多创造条件；

6.高明的市场策划者（以市场为目标，为取向）；

7.因地制宜地创造者，善用内外环境，提出目标，标新立异。

英国对校长的招聘要求：

1.有教学和领导成功经历；

2.有熟练激励技巧实绩；

3.有精力、积极性和战略眼光；

4.对学校和社区需求有敏锐感知能力；

5.良好交际能力；

日本校长角色定位有7条：

1.教育计划者，善提出问题并完成；

2.管理组织者，善协调，目标一致去完成任务；

3.善于处理各种事物、交往；

4.善于激发教师积极性，善于调整学校和社会关系；

5.有对未来教育市场独到的判断能力；

6.管理上有独特理念，形成全员共识；

7.而对新环境，能顺应国际不断应变的能力。

由此可见：

美国——强调角色和技能。

英国——注重知识能力、品质要求。

日本——注重管理能力。

[附录2]张楚廷校长的治校之道^[13]

校长治校的内容是丰富多彩的，校长所“治”的千头万绪最后都可以落实到对物的管理和对人的管理上。而在对人的管理中，最重要、最根本的又是要解决好各部分人（或组织机构）的权、责、利关系，使他们能积极主动和有条不紊地干好各自的工作并进行有效的配合。实事求是地说,中国的大学管理者平时并没有将主要精力放在该做的事情上，不少管理人员，特别是大学的校长正游离在大学管理目标之外。相比之下，湖南师范大学前校长，湖南涉外经济学院现任校长张楚廷先生的治校之道，就显得与众不同，特色鲜明。

大学处于有组织的无序状态，是一个“松散联结”，是一个目标不十分明确的组织。大学教师有着自己的特点。彼德·德鲁克认为：知识工作者不能被有效的管理，除非管理者比组织内的任何其他人更知道他们的特殊性，否则根本没用。面对社会发展所导致的领导和管理的日益复杂，即使超群的校长也不可能独揽一切事物和权力，精明的领导者，其职责主要不再是做事，而在于成事了。张楚廷校长在二十多年的校长生涯中深谙治校的关键是对知识分子行为的影响，懂得大学作为适宜知识分子生存和发展的学术组织，有别于其他社会组织的不同特征，在自己的实践过程中形成了自己独特的治校之道。

一、重视大学组织文化在管理中的整合作用，实行制度管理

高校组织文化作为一种黏合剂，它对知识分子的行为起着潜在的规范、控制或整合的作用。高校应积极改善知识分子教学科研环境，建立发展平台，让其具有更好的发展机会和创业空间，形成磁石效应，激发其发展的热情和创造智慧。要做好制度管理，决策者就需要高瞻远瞩的发展眼光与胆识。现今科学技术的发展日新月异，需要预见其发展趋势，及早规划。作为大学的领导者，必须站得高，看得远，具有战略眼光。如果校长是一个具备各种素质的战略家，那他的视线就会高于只局限在某一学科领域的人。“许多政策须有前瞻性，若要行动得早，更要想得早，否则，永远只有仓促行事，永远只有被动等待你。”张校长更具有战略眼光。1984年、1985年，他先后两次在北京大学、首都师范大学的博士群中游荡，了解情况，在人才市场对博士还十分淡漠的时候，他就采取行动，用他的话说就是“别人还在睡觉时我就背上行囊”。并在学校制定了“来去自由、出国自由”的政策，废除一切关卡，实行全方位开放，其结果是各地人才源源不断涌向他的学校。早在1986年，他就提出了三大管理，即目标管理、民主管理和法规管理。认为要实现学校的战略目标，要靠民主，更重要的要靠完善法规与制度，张校长深谙“让制度守望大学”之重要，在他任校长期间往往优先考虑制定、完善制度，让管理者与管理对象，在和谐制度的范围内，充分发挥自身的积极性、创造性。制度是由人建设的，也是由人来执行的。如果没有公正的观念，如果缺乏宽阔胸怀，那建设出来的制度就会缺乏公信力和鼓舞人心的力量。张校长是制度的制定者，也是制度的模范执行者。大学里的管理，既要放得开，又要收得拢，分寸不好把握。俗话说，没有规矩不成方圆；可是过多的规矩，又必然对天才造成束缚。张校长的制度管理，并非制定一些条条框框，想法设方约束人，而重在制定制度来鼓励人，创造一种氛围让人不好意思不好好干。他高风亮节，以德服人；宽容忍耐，以量容人；将心比心，以己度人；无私奉献，以功让人；春雨润物，以诚化人的管理作风使他的制度管理更具人性化，更富有成效。

二、培育大学精神，实行文化管理

重视培育大学精神，不断加强自身文化建设，营造良好的文化氛围是实现文化管理的前提。大学精神是大学内在、本质的东西。蔡元培先生提出“抱定宗旨”、“砥砺德行”、“敬爱师友”，奠定了北京大学兼容并蓄、思想自由的精神，也确立了中国大学的基本准则和文化精神。张楚廷校长在管理中的一个显著特点就是突出努力构建大学精神,坚持学术价值，认为学术逻辑不应屈从于经济等外在逻辑。在他所任职的大学里“学者为先，学术为重”，他曾写过一篇《大学——一个大写的“学”字》的论文，阐述了大学的学术文化。宽松、自由的学术环境是探求真理发展科学的先决条件，坚持学术自由是现代大学发展的基本准则。他按照大学的应有之义，塑造良好的校风、教风和学风，营造和谐的学术与育人氛围。他在1992年提出了三个服务：“上级为下级服务，机关为系服务，各项工作为教学、科研服务，为培养人才服务，为学生服务，后两条引申出来的，也是落脚点。”他竭力克服大学中普遍存在的“官本位”现象，“中国的‘官本位’是十分严重的，这种东西是带有封建色彩的，在学校，最妨碍学术发展的。那么，中国现代大学的管理目标之一，应当是比较彻底地清除‘官本位’。舍此，就很难有学术繁荣，很难让真理至上的旗帜在学校飘扬”。他任职的大学里行政服务学术，领导服务学者蔚然成风。他特别注重隐性文化的教育功能，发挥建筑文化、校园景观、校旗、校徽、校歌、校训的潜移默化的教育意义。文化管理是大学管理的最高境界，文化管理一旦在大学中达成共识，就不会轻易改变，将长期发挥作用，并悄然无声地渗透到大学的各项工作和教职工与学生的各种行动之中。张校长作为大学管理者不轻易大谈教育，空谈管理，而主张加强对校园文化的建设和文化氛围的营造，坚信文化本身就是最有力的教育和管理。通过文化建设的工作，让学生、教师、员工都喜欢进而都热爱自己的学校。通过种种政策和手段努力营造全校师生崇尚学校优良传统的文化、尊重教师、尊重学生的文化、爱护学校荣誉的文化，最终形成有凝聚力的、具有不教之教、不管之管作用的学校文化。

三、尊重知识分子的需要和人格，实施人本管理

在具体的管理过程中，学校管理者应该研究适合本校发展的选人、用人、育人、留人的机制，真正以“人”为核心来运用高校的资源。张校长认为：“大学，依人，源于学生；依事，源于学术。因而，依人，应是学生本位；依事，应是学术本位。”“学校就其直接的办学目的而言是为着学生的，学校首先是为了学生存在的。教职工中，‘教’字第一；师生员工中，则应是‘生’字第一。”“在教职员工中，‘教’是最关键的；在师生员工中，‘生’是最重要的。为了学生是办学的起点，也是教师事业的起点，所以逐步培养起对学生的深深热爱之情，这本身就成了教师的义务，这种情感则应构成教师最基本、最重要的素质。”张校长极力主张，大学应把学生看做是学校动力的来源和精神的依托。大学生是一个个性鲜明，共性突出的群体。他提出了在管理中要“理解学生，信赖学生，尊重学生”。尊重一切学生，关爱一切学生。这是每一位老师人文精神深度的标志。他是这样说的，更是这样作做的。在他工作的大学流传着许多他尊师爱生的故事：雨中为学生送伞，为特别高的学生制作特大床，为教师让出住房，替将要调离的教师评定职称，等等。谈起博士、教授，他更是如数家珍、了如指掌。湖南师大规定每年校庆的第二天为师资日，表明了对教师队伍的重视。学校有些不成文的规定，凡教授调进、调出或退休，书记、校长要专门找其谈话或接送；学校重大方案出台之前，要专门征求教授们的意见和建议。每年春节，校领导要给教授、博士拜年，校长、书记要给在外深造的博士、教授写慰问信。在湖南师大和湖南涉外学院“人才本位”、“教师本位”的观念很浓，“尊师爱生”已经深入人心、蔚然成风，并渗透到各项工作之中。大学校长的人格魅力源于对学校的责任感和对教职员工以及学生的关爱，张校长的人本管理就体现了他对事业执著和对人性的尊重。

四、保障学术自由和学术争鸣，实施冲突管理

冲突是知识分子内不可避免的现象，高校知识分子之间的矛盾冲突，价值冲突占主导地位。大学是知识创新的主战场，要有创新，就需要在自由、宽松的环境之中，切磋思想，探讨学问，开展学术交流与争鸣，这才是大学的应有之道。张校长在其管理中并不因为自己身为校长就可一锤定音，他养成了与大家平等探讨，特别是与年轻学者交流的习惯，他认为“学问”就是问着学，学着问，丝毫没有某些所谓的“大人物”的“学阀与学霸”之气。我们现在培养的学生，缺乏创新能力，这和我们的教学有直接的关系。学生不善于发现问题，不敢提出问题，其后果必然是创造力不足，学生的个性受到压抑也是原因之一。张先生在分析我国未能获得诺贝尔奖的原因时说：“原因诸多，我们千篇一律的演绎面孔和教师对演绎几近盲目的崇尚，使得我们的学生失去了想象的自由，失去了突破的胆量，失去了可能对前提质疑（即反思）的勇气，失去了对美感的强烈向往，失去了异想天开的活泼……”他鼓励学生大胆质疑，勇于探索。摈弃“文人相轻”的陋习，针对知识分子之间的价值冲突，张校长强调树立“双赢”的观念，强调合作会给双方带来新的知识，新的创造灵感。在管理在中他还适时地激发冲突，知识分子之间的冲突主要是学术争鸣，它是学术繁荣的前提条件。他对那些敢于向现状挑战、倡议观念更新、提出不同看法和进行独创思考的学者大加赞扬与鼓励，他所在的大学形成了浓厚的学术氛围与气候。张校长认为最需要改革的是领导，美国哈佛大学的一位校长写了一本书，谈到他的办学原则时，其中之一就是，要使有学问的教授有更多的发言权。校长的职责是发挥整个学术团队的自由思想和创造精神，张校长深谙知识管理的藏“拙”之道，一是要有兼容并蓄的雅量，能够容纳各种学说观点的生长与发展，不以某家某派某人的意见定于一尊；二是要有无为而治的作风，遵循知识创新活动的规律，为创造力的充分涌现提供广大的自由空间。

五、尊重人才个性特征，采取柔性管理

对高校教师要做到有效的管理，仅靠命令等刚性管理手段远远不

够，更应重视人本主义的柔性管理手段。张校长在高校长期从事教学、科研和管理工作，他深谙高校工作的特点和教师的心理，他在教育学、心理学和管理学等方面都有较高的造诣，因此他能够较为准确地把握教师的特点：学历层次高、工作自主性强、劳动具有创造性、劳动过程很难监控、劳动成果难以衡量、较强的成就动机、敢于挑战权威、高层次需求强烈等。针对以上的特点，他认为对知识分子必须采用柔性管理的方式。“毫无疑问，学校是发展科学的地方，所以她应尊重知识，尊重有学问的人，尊重知识与尊重人才联系起来才有意义。尊重有学问的人，这些年来在我们学校正逐渐形成一种风尚，尊重自己的前提是尊重别人，尊重自己学校的前提是尊重科学。”高校教师比较崇尚人格的魅力，领导者就必须高度重视塑造自身良好的人格形象，这有利于教师对领导者产生认同感，有利于创造和谐的人际关系和良好的工作氛围。在住房紧张时，张校长能够把分给自己的住房让给别人，这一实实在在的行动远胜过一打空洞的说教。张校长人才管理成功之关键就在于情真意切，在于尊重理解。人是有感情的，高校知识分子的感情更加深沉细腻。他们以“君子”传统美德来规范自己，常常宽恕礼让，以德报怨，滴水之恩、涌泉相报。他尽可能多地了解每—位教师的专业特点、工作方式和独特风格、个性特征、家庭情况，以便做好每一位教师的工作。他对学校的每一位教授、博士的专业、喜好、特长都了如指掌。安排好了教师们的教学、科研、生活等问题，一个和谐、融洽、同心协力的集体才会出现。人都希望事业成功、家庭幸福、人际关系和谐、自己的所作所为得到赞赏，至少是认可。例如，有位青年教师在外出联系工作时未能按时返校，张校长一方面指出其错误，另一方面更多的是关心，在他未申报职称的时候，按条件仍给他评定了副高职称，在他离校后仍然把任职资格寄往他所在工作单位。张校长非常注重讲真话，办实事。他甚至说，如果我们的学校在走下坡路时，对引进的人才也会坦诚相告，绝不隐瞒。这是何等的真诚!

六、讲究管理艺术，学会“不管”

“管”与“不管”是管理的两个方面。管理中要思考“管”，同时必须思考“不管”。张楚廷校长认为“管什么，不管什么，这是管理的两面。说也奇怪，一个事物的两面，人们偏偏只看一面，常常以为管理就是要管，而忽视了另一面——‘不管’”。我们通常很少考虑“不管”也是管理。“学会‘不管’，在本质上是学会管在点子上，学会管最基本的东西，学会在管理中有更深层的思索，学会预见管理的未来效果，学会在管理中求得‘做’与‘思’的合理平衡，学会管得更好。因而真正能做到‘不管’，做得自如，把‘管’与‘不管’和谐统一，那是高水平的管理。”我们一味地管，什么都管，其危害性也是显然易见的，会挫伤被管理者自我管理的积极性，其结果是越管越死，越管越没有生命力。岗位与岗位之间、部门与部门之间，凡是扯不清楚的都是没有理顺，管理最核心的问题就是理顺。把问题理出来，制定规章，那才叫“管”。最害怕的就是模糊管理，没有把事实理清楚，管理起来就会牛头不对马嘴。校长是管理者的管理者，他必须把纷繁复杂的管理工作分解成每一个管理者的工作任务，让不同层次的管理者“忙”起来，让自己“闲”下来。让自己从琐事之中解脱出来，无为而无不为，真正做到统筹全盘，把握全局。做到无为而“管”，有为而“理”的有机结合。领导学术的最好办法就是“无为而治”，只要有一个“宽容”的政策，营造一个宽松的环境与氛围，提供相对“宽裕”的生活与工作条件，其他都不用管，放手让教师去教自己的书，学者去做自己的学问，积以时日，自会产生“精品”。可以说，一个能够使人尽其才，才尽其用的体制环境，就是一个人才辈出的摇篮。

“校长是最危险的人物、最容易变坏的人物，同时也是一位改变学校命运责任最重大的人物。”当了二十多年校长的张楚廷如是说。作为校长，他是富有激情的，他把自己的职责当做一种使命而不是一种职位、一种权力、一种待遇来承受。

参考文献：

（1）张楚廷.张楚廷教育文选(第四卷)校长叙论卷[M].长沙：湖南教育出版社，2007.

（2）张楚廷.学校管理学[M].长沙：湖南师范大学出版社，2000.

（3）张楚廷.一所大学在崛起][M].长沙：湖南师范大学出版社，1996.

[案例]什么样的校长才能有威信

一天，局里召开校长学习会。会间有半小时休息。多数人到室外活动，有三四位校长自发地议论起一个问题来了。

赵：“你们说，学校领导的威信如何才能建立起来?”

钱：“千条万条，主要是一条，那就是处处能以身作则。你们知道我们学校的老校长，论文化水平，只有初中程度，但是他事事先人后己，不搞特殊化，生活上很关心人，谁生了病他就往谁家跑，谁经济上有了困难，他就设法给予补助，甚至自己无偿地出钱帮助。人与人之间有了矛盾，只要他出面谈一谈，就能平息下去。有人说：‘别的不讲，老校长的面子是要给的。’我认为这就是威信。”

孙：“老钱说的只是问题的一面。从我们学校看，领导威信的建立，必须靠自己过硬的业务本领。没有这一条，说出来的话就不硬。在领导班子中，有个同志一天忙到晚，上班在别人前头，下班走在后头，也很关心教职工。大家承认他人缘好，然而工作上没有威信，提建议、作报告，没人信服他。而副校长则不然，有次他同语文教研组长一起去听一位新教师的课，时间过去一半，执教者就把准备好的内容讲完了，不知怎么处理，只是叫学生看书。当时教研组长急得没办法，而副校长即刻用小纸条写了一句话：‘请让学生把今天学的《卖炭翁》和已学过的《宫市》联系起来，提个问题，讨论宫廷里是怎样残酷剥削老百姓的。’等这位新教师巡视到后排时，递了过去。这样一做，教学效果很好。事情传开后，大家都佩服副校长，说他业务上有一手。因此，我认为，现在只有业务上高明，才会有真正的威信，才能更好地发挥领导作用。”

李：“我还有另外一个想法，学校领导人担负的职责本身就是一种权威力量。如果能很好地发挥计划、组织、检查、监督等职能作用，能按政策行使职权，威信也会是高的。”

赵：“我觉得领导威信是在日常工作中日积月累，逐步建立的，它不是自封的，也不是靠上级授予的。你们所说的几个方面都有道理，又都不能凭一点就能建立起真正的威信。领导对群众的强有力的影响作用，恐怕是几个方面综合起来的结果。”

钱、孙：“综合也对，但总该有一个主要的方面。”

赵：“恐怕不能一刀切。不同的学校，不同情况的教职工，对领导会有不同的要求和期望。他们心目中有威信的领导形象，不会是一样的。”

李：“你这样一说，不是又没有统一的客观标准了吗？”

赵：“标准是有的，但不能只抓住一点，不顾其他，而应该从多方面考虑。”

……

外出的人已一个个进入会场，无形中打断了他们的讨论。

思考题：

1.赵、钱、孙、李四位校长的看法，你同意哪一种？为什么？

2.从管理学的角度分析，“领导威信”在学校管理活动中起什么作用？从目前学校实际情况看，如何才能建立领导威信？

【注释】