浅论高校后勤社会化内部分配机制改革

浅论高校后勤社会化内部分配机制改革

陈金明　陈金友

（浙江工业大学容大集团　杭州　310014）

摘　要　后勤社会化改革中最敏感也是最关键的是内部分配机制的改革，在后勤实体社会化过程中如何更好地实行岗位工资制、建立一套完整的激励机制以及约束机制是摆在我们财务工作者面前的一个崭新课题，本文就内部分配机制改革的一系列问题进行了探讨。

关键词　后勤社会化　内部分配机制　改革

后勤改革财务先行，后勤要打造成一个稳定经济实体，内部分配制度起到了一个至关重要的作用。

内部分配制度的改革是最积极、最有效的改革，但同时也是最敏感、最困难的改革，改革就是要改掉不适应高校后勤发展的一些环节和方面，挖掘内部潜力，重新调整分配职工利益。后勤内部分配制度改革是稳定人才、吸引人才，利润分配最优化以及后勤实体本身取得可持续发展的客观需要。

作为一个相对独立于高校本身的现代企业，后勤实体有着特殊性，那就是职工队伍新老交替，人员素质参差不齐。由此引发的职工收入问题必然成为后勤实体的一个最棘手的课题。许多高校都在借鉴其他兄弟院校的改革经验，并结合自身的发展需要加以改进，但是这样一来我们不难看到很多难以“社会化”的影子：同工不同酬，岗位职责与其社会价值难以配套，内部分配制度有着种种盲点等等。高校后勤收入分配的目标模式应是：以按劳分配规律作为基本规律，同时必须考虑按其他生产要素分配在收入分配中的作用，把按劳分配和按其他生产要素分配有机结合起来；把效率放在首位，同时兼顾公平，努力克服平均主义；在内部管理体制和运行机制上，实行二级部门经费和收入分类管理总额包干使用，后勤实体从宏观上进行“预决算管理”、“目标管理”和“例外管理”。为此，笔者以为现代化的后勤实体必须建立有自身特色的内部分配制度。

一、建立健全以岗位工资为主的基本分配机制

按照建立现代企业工资收入分配制度的要求并根据人力资源管理的特点，积极探索建立以岗位工资为主的基本分配机制。提倡推行各种形式的岗位工资制，如岗位绩效工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制等。要进行科学的岗位设置、定员定额和岗位测评，做到以岗定薪。要以岗位测评为依据，参照劳动力市场工资指导价位合理确定岗位工资标准和工资差距。提高关键性管理、技术岗位和高素质短缺人才岗位的工资水平。

1．对管理岗位骨干实行按职责和贡献取得报酬的办法，要在具备条件的企业积极试行董事长、总经理年薪制。董事会和经理层其他成员的工资分配，执行企业内部工资分配制度，按照其承担的岗位职责和做出的贡献确定工资收入，并实行严格的考核和管理办法。一般情况下，对董事会成员要考核其资产运营和投资决策方面的业绩，主要以资产保值增值和取得的社会效益为评价标准；对经理层成员要考核其履行经营管理职责和取得业绩情况。要将考核结果与董事会、经理层成员的工资收入相联系，拉开工资收入差距。董事会成员的工资分配办法要通过股东大会讨论决定，经理层成员的工资分配办法要通过董事会讨论决定。董事会和经理层其他成员的工资分配，执行企业内部工资分配制度，按照其承担的岗位职责和做出的贡献确定工资收入，并实行严格的考核和管理办法。

2．对技术岗位骨干实行按岗位、按任务、按业绩确定报酬的工资收入分配制度。要合理拉开技术人员与普通职工、做出重大贡献的科技人员与一般技术人员的工资收入差距。企业可以根据生产经营需要并参照劳动力市场工资指导价位，同技术人员分别签订工资协议。实行按科技成果奖励办法，如项目成果奖、技术产品销售收入或利润提成等，对做出突出贡献的技术人员给予重奖。

3．对普通岗位员工岗位工资标准要与企业经济效益相联系，随之上下浮动。职工个人工资根据其劳动贡献大小能增能减。企业内部实行竞争上岗，人员能上能下，岗变薪变。

二、建立健全企业内部分配激励机制

实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现后勤的经济效益和社会效益的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。

激励制度首先体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；最后是制定制度要体现科学性，也就是做到工作细化，后勤人力资源部门必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。收入与职工的岗位职责、工作业绩和实际贡献挂钩，真正形成重实绩、重贡献的分配激励机制。

1．物质激励要和精神激励相结合。物质激励主要表现为有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。物质需要是人类的第一需要，是激励的主要模式，随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立，“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋长起来，人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。多种激励机制的综合运用，后勤实体可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性。其次可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要，进一步完善和健全“职代会”制度。

2．多跑道、多层次激励机制的建立和实施。激励机制是一个永远开放的系统，要随着后勤改革的进程的变化而不断变化。把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。

3．充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则。在制定激励机制时一定要考虑到个体差异：性别差异、年龄差异、学历差异、职务差异等等。后勤实体在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。

三、建立健全企业内部工资分配约束机制

高校后勤社会化进程中建立健全内部分配制度，积极推行激励机制，必须加强基础管理，建立健全企业内部工资分配约束机制。

（一）加强企业内部分配基础管理工作

建立健全岗位测评、定员定额和考试考核制度，搞好工资统计、管理台账、职工奖惩、经济核算等各项基础管理工作，并在日常管理中狠抓制度的落实。要根据国家有关法律法规，结合企业内部用人制度、职工培训制度改革，制订适合本企业特点的工资支付办法，规范工资支付行为。规范经营管理人员的职位消费行为，提高收入分配透明度。结合基本工资制度改革调整工资收入结构，使职工收入工资化、货币化、透明化。把工资总额中的部分补贴、津贴纳入岗位工资，提高岗位工资的比重。清理并取缔企业违规违纪发放的工资外收入，净化收入渠道。通过调整收入结构，提高工资占人工成本的比重。积极推行银行代发工资和企业代扣代缴个人所得税的办法。

（二）实行人工成本的合理约束

企业内部要建立以人工成本管理为主要内容的约束机制，从有利于提高经营服务质量和节约人工成本目的出发，加强人工成本的监控与管理，对工资增长进行合理约束。提倡实行“模拟市场核算、实行成本否决”的人工成本控制办法。

（三）职工民主参与决策和监督

要进一步完善职工民主参与收入分配决策和民主监督的制度。在明确股东会、董事会、监事会职责，建立有效制衡的公司法人治理结构的基础上，结合实行政务公开制度，充分发挥工会和职工代表大会在工资收入管理和改革中的积极作用。

（四）进一步转变政府职能，加强对企业内部分配的指导工作

劳动保障行政部门要按照社会主义市场经济的要求，切实转变工资收入管理职能，尊重企业分配自主权，进一步加强对企业内部分配的指导工作。要加强对企业工资改革、工资集体协商等方面的政策指导，并根据实际情况，会同有关部门完善按生产要素分配的有关政策。通过建立和组织实施工资指导线制度、劳动力市场工资指导价位和人工成本预测预警制度，指导企业合理确定工资水平和工资关系。通过完善工资支付有关法律法规和政策，督促企业严格执行最低工资保障制度，规范工资支付行为。要及时总结企业工资分配的典型经验，积极为企业提供咨询和信息服务。

总之，高校后勤内部分配制度应该紧紧围绕建立现代企业工资收入分配制度的总体目标，坚持以按劳分配为主体，多种分配方式并存和效率优先、兼顾公平的原则，允许和鼓励资本、技术等生产要素参与收益分配；在国家的宏观指导下，后勤实体结合推进劳动用人制度等项配套改革，根据经营服务特点自主建立科学、规范的工资收入分配制度；充分发挥劳动力市场价格的调节作用，合理确定职工工资水平，拉开各类人员工资收入分配差距。通过改革形成有效的分配激励与约束机制，以及工资能增能减的机制，充分调动各方面的积极性，促进企业经济效益的提高及社会效益的提升。后勤财务部门只有与时俱进、充分利用专业知识、结合高校后勤现状，在实践中大胆创新，积极转变事业分配为企业分配制度，才能充分地调动后勤职工的积极性和创造性，稳步推进后勤社会化改革。