论合并型多校区大学教职工凝聚力的强化与维护

论合并型多校区大学教职工凝聚力的强化与维护

潘光林

一、合并型多校区大学的概念

多校区大学可分为六种类型，即“自我扩展型”、“冠他校之名型”、“合并重构型”、“扩展合并混合型”、“公立系统型”、“附属学院型”等，本文所指的合并型大学特指我国1992年以来，由两个或两个以上的教育机构合并而形成的一校多区的大学。合并型多校区大学是我国1985年高等教育改革以来最具特色的结果，也是对上世纪五十年代“分拆”大学的理性回归。在这一波声势浩大的高校合并浪潮中（仅1992～2000年，全国有387所高校经合并调整为212所），许多高校成了地理位置分散的多校区大学，在管理上普遍面临着“五难”（即行政管理难、资源整合难、学科融合难、人心凝聚难、整体规划难）的尴尬境地。

解决上述五难的关键是解决人心凝聚难的问题。在一所大学里，凝聚力是全体师生员工通过向心力的聚集与凝结，从而产生一股不以内部任何个人的意志为转移的驱动大学不断前进的精神力量。

二、合并型多校区大学教职工的特点

1．数量多。由于合并型大学由两个以上的教育机构合并而成，教职工的数量通常较多，其中，行政人员，特别是不易转行的后勤人员数量往往超过新大学的实际需要。如：1992年5月，五校合并之初的扬州大学教职工有4000多人，1998年9月，三校合并后的新浙江大学教职工近10000人，2000年8月四校合并后的新武汉大学光正副教授就有3000余人，博导300余人。

2．居住散。有趣的是，在我国，与合并浪潮相伴随的还有房改浪潮，20世纪90年代早期以来，各高校逐渐由单位统一分房过渡到由教职工自己购买商品房居住，多校区大学使这一现象更显突出。校区之间的距离长达四、五十公里甚至更远的大学比比皆是。过于分散的校区不但不利于教职工之间、教职工与学校各部门之间的良性沟通，也给学校管理层及时了解职工思想动态带来了难度。

3．沟通难。沟通难表现在两个方面，一是教职工之间的沟通难，多校区大学由于教师居住比较分散，加之学校由两个以上的教育机构合并而成，教职工之间会因为各居一隅而大大延长融合的时间。二是学校管理层与教职工之间的沟通难，大学合并后，教职工迅速膨胀，许多合并后的大学是没有可能开一次全校教职工大会的，校级管理层与教职工之间的沟通维系在两个机构上，其一是教代会，其二是院（系）一级部门。当我们看到教代会功能有待进一步增强，院（系）部门存在程度不同的本位思想时，就不得不担心校级管理层与教职工的沟通效能了。

4．心难齐。合并型大学人心凝聚难的直接原因是教职工难以齐心，难以齐心的直接原因是教职工相互不够了解，学校的领导班子让教职工不够了解，新合并的大学更是面临着中层干部之间不够了解，机构磨合时间不够，多余人员的安排难以尽善尽美。因此，三峡大学在新校合并之初提出的“合校先合心”的理念是非常有道理的。

三、强化和维护合并型多校区大学教职工凝聚力的方法

强化与维护多校区大学教职工的凝聚力，是解决大学合并“1＋1＜2”的迫切需要。一所合并型的多校区大学无论是合并的前期、中期、还是在合并的后期，各种工作千头万绪，各种关系纷繁复杂，要顺利将教职工的心揉到一起，在方法上，就应紧紧围绕“大学和谐发展”这一关键环节，采取以人为本的治学理念，瞄准美好而务实的发展目标，通过一系列公平与高效的机制来精心设计，全力投入。在以下四个方面着力尤为重要：

1．一幅好愿景

一幅好愿景就是大学与教职工的“共同愿景”，彼得·圣吉在其《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书中说：“‘共同愿景’不是一个想法……它是在人们心中一股令人深受感召的力量。刚开始时可能只是被一个想法所激发，然而一旦发展成感召一群人的支持时，就不再是个抽象的东西，人们开始把它看成是具体存在的。在人类群体活动中，很少有像共同愿景能激发出这样强大的力量。”合并型多校区大学要强化和维护教职工的凝聚力，首先就要让全体教职工持续拥有共同愿景。

值得注意的是，一些大学一味地贪大求名，定位大而不当，规划华而不实。合并后的大学本是教学型大学的底子，愿景设计却扬言短期内要成为研究型大学。同时，对教职工也提出了超出其实际情况的“硬性标准”，某大学要求45岁以下的教师全部要去拿博士学位，如果这样，不知道像鲁迅、陈寅恪这样的人他们是否会引进或保留。

2．一套好机制

一套好的机制既是使教学、科研、管理、服务充满效率的制度，也是在人、财、物的使用上充满公平的制度，更是充分调动教职工积极性，充满正向激励作用的制度。

美国心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆着眼于从“外在目标”设置来研究人的动机激励问题，从而提出的期望理论表明，如果一个人对某一目标的价值看得越重，并且估计获得这一结果的可能性越大，那么该目标对他行为的激励力量就越大。所以，教职工预期的报偿或结果是强化和维护教职工凝聚力的关键点。

3．一种好氛围

著名管理学家梅奥（GeorgeE.Mayo）认为，人们的行为并不单纯出自追求金钱的动机，还有社会方面、心理方面的需要。因此，不能单纯从技术和物质条件着眼，而必须首先从社会心理方面考虑合理的组织与管理。就合并型多校区大学而言，为教职工创建一个团结奋进、和谐激励文化与工作氛围会对教职工产生强大的驱动暗示。但这类大学的教职工往往在合并之初又各自固守着原有的文化和工作心理依赖，各种心理依赖之间通常会表现出较明显的特质，为新大学氛围的创建带来了相当的困难。

为此，合并型多校区大学应该注意：一是高度关注教职工的工作，特别是对于工作成果不易被鉴别的教师的劳动，大学应该想方设法确保他们感到“受注意了”；二是保护每种氛围的优势，抛弃每种氛围的劣势，特别是“以大吃小”似的兼并大学，更要注意对原有“小”氛围优势的保护，从而使氛围融合快速、高效地实现；三是合理利用非正式组织在氛围融合中的作用，民间小团体会“以感情逻辑为其行为规范”。如果管理层只是根据效率逻辑来管理，而忽略教职工的感情逻辑，势将引起冲突；四是着力提高教职工的满意度，从而为良好氛围的打造创造人力支持。

4．一支好队伍

一支好队伍是一所大学发展的最大依靠，包括一个好的领导班子、一批好的中层干部队伍和一批好的一线教职工。领导班子之所以重要，是因为“在一个具有权力高度集中传统的国度里，行政力量常常在不自觉中被过多地置于其他权利之上。”目前我国合并型多校区大学无论是发展的战略目标、运行的各项规章制度，还是大学人、财、物的使用办法几乎都要依靠校级领导班子定夺才能付诸实施。因此，团结、有战斗力、相互补台的领导班子是强化和维护教职工凝聚力的首要保障。中层干部队伍之所以重要，是因为合并型的多校区大学由于规模巨大，大学设置具有较大人、财、物的配置与管理权限的二级单位——院（系）在所难免，中层干部成了教职工与校级领导沟通的桥梁，他们思想水平与状态，工作能力与表现将直接影响教职工的向心力。一线教职工是大学这台机器运转的每一个具体的部件，他们的工作绩效将直接影响大学的发展，无论是教学与科研队伍，还是管理与服务队伍，凝聚力的高低实际上取决于向心力最差那支队伍。

参考文献

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[3]　严新平，张安富．多校区大学的管理理念与模式探索．中国高教研究[J]．2003，（12）

[4]　陈浩，薛小平．因合并而崛起，以改革创名校——记在并校改革中新兴的扬州大学[Z]．1998，（3）

[5]　温红彦，毕全忠．争创世界一流大学浙江大学并校开拓高效改革之路[Z]．人民日报．2000-5-12

[6]　谢湘．新武汉大学正式组建[Z]．中国青年报．2000-8-3