分工与协作机制

5.2.2　分工与协作机制

一、辅导员分工与协作机制建设的思路

同一级别的辅导员工作量尽量均匀，以岗定人，以岗定薪。分工与协作的主要理论基础是公平激励理论。

二、辅导员分工机制设计

(一)影响独立学院辅导员工作绩效的主要因素

1.辅导员队伍个体的价值观念差异程度

价值观念的相似程度很大的决定了一个组织的绩效，价值观念差异很大的人在一起工作会产生很大的内耗，客观上不能提高组织的绩效，很多的管理者把下属看成是一摸一样的人，没有考虑到个体的价值观念。

2.辅导员队伍成员间的分工均匀程度

笔者在问卷调查当中发现辅导员成员之间的分工均匀程度是影响总体绩效的重要原因之一，因为分工不均匀会导致内部的不团结，会影响彼此之间的合作关系。辅导员队伍成员间的分工如果不能更好的均匀，就不能体现按劳分配的思想，一个集体就会纵容懒惰和工作量少的人，而那些工作量多的人，工作能力强的人就会受到打击。工作量和工作本身承担的责任都是绩效的重要因素，辅导员成员的工作可分为：工作量大和责任重大的工作；工作量大和责任小的工作；工作量小和责任重大的工作；工作量小和责任小的工作。在辅导员成员之间分工时要重点考虑工作量和责任两个重要的因素的搭配，并且考虑个人的工作能力和特长，来更好的分配工作。

3.辅导员队伍成员间的协作程度

合作程度高的组织能成倍的提高效率，而合作程度低的组织不仅效率低下而且内部很可能形成小集团，互相产生摩擦、产生内耗、不团结、各自为政、凝聚力低下，协作程度好的辅导员之间关系密切，更能够组合个人间能力，形成合力，才能更好的实现任务的目标。

4.辅导员队伍直接上司的领导能力

一个组织的领导能力对于组织的绩效起着很重要的作用，能够团结大多数、凝聚大多数人的领导，个人能力强、人格魅力影响深，这样的领导才能更好的发挥组织的合力。

(二)分工与协作机制设计

1.辅导员队伍工作任务分工机制设计

对工作业务进行打包之后，各工作的组合形成岗位，本文对工作岗位的分类主要采取工作量和责任(重要程度)两个因子结合对工作进行分类。职能制内部工作分类示意图见图5.1。

对于责任重大和工作量大的B区自然是关注的重点，对于B区的工作分工务必保证工作的准确性和责任的分摊，对于一个工作岗位尽量能有两人或以上人负责；对于责任小工作量大的A区，尽量分摊给细心的工作人员；对于责任大工作量小的D区，尽量分摊给精明能干的责任心强的工作人员；对于责任小和工作量小的C区，不需要单独分配人员，只需附带给工作岗位A、D区的工作人员。

图5.1　辅导员队伍的工作分类示意图

工作“责任”的大小和“工作量”的大小可以采用“德尔菲法”确定。

德尔菲法是指依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测的结果。这种方法具有广泛的代表性，较为可靠。

辅导员队伍工作责任重要程度和工作量大小可以借用“德尔菲法”，在应用“德尔菲法”时可按照以下步骤进行：(A)组成领导小组(其中包括辅导员队伍的直接上司，经验丰富的老辅导员，学校(院)领导)。按照工作类型所需要的知识范围，确定领导小组成员。领导小组成员人数的多少，可根据预测工作类型的大小和涉及职业技能面的宽窄而定，一般不超过20人。(B)向所有领导小组成员提出所要问及的问题及有关要求，并附上有关这个问题的所有背景材料，同时请领导小组成员提出还需要什么材料。然后，由领导小组成员做书面答复。(可请领导小组成员对某一工作类型的责任重要程度和工作量大小进行10分制打分，即责任重要程度从1～10分、工作量大小从1～10分进行评分，分数是相对值不是绝对值，可以先将责任最小的和工作量最小的工作定值为1分，责任和工作量最大的工作定值为10分，其余工作按相对程度定值在1～10分之间，分数值越大表示责任越重大、工作量越大)。(C)各个领导小组成员根据他们所收到的材料，提出自己的意见，并说明自己是怎样利用这些材料并提出预测值的。(D)将各位领导小组成员第一次判断意见汇总，列成图表，进行对比，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断。也可以把各位领导小组成员的意见加以整理或请身份更高的其他领导加以评论，然后把这些意见再分送给各位领导小组成员，以便他们参考后修改自己的意见。(E)将所有领导小组成员的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位领导小组成员，以便做第二次修改。逐轮收集意见并为领导小组成员反馈信息是“德尔菲法”的主要环节。收集意见和信息反馈一般要经过三、四轮。在向领导小组成员进行反馈的时候，只给出各种意见，但并不说明发表各种意见的专家的具体姓名。这一过程重复进行，直到每一个领导小组成员不再改变自己的意见为止。(F)对领导小组成员的意见进行综合处理。

在确定了工作类型的各个分值后，确定它是属于哪个区的岗位(A、B、C和D区)然后选拔符合该岗位的辅导员到该岗位上工作。

2.辅导员队伍成员协作机制设计［设计方式见图(5.2)］

图5.2　辅导员间岗位分工设计

(A)根据工作任务打包成岗位：对工作内容形式、工作繁忙周期等相似的工作，并考虑岗位的工作量和岗位之间的协同性进行打包压缩；岗位之间既要保持之间的合作性，也要保持之间的独立性，这样更能体现工作量在同等量的公平感，并能培养一个人从事同一类型工作的能力。工作人员1和工作人员2就像组成一个小的项目小组共同对岗位2进行工作。

(B)某一个岗位至少有两个或以上的工作人员从事，并保证每个人对该岗位的投入精力是一样的，既能保证两个或以上的工作人员从事同一岗位的合作，又能避免成员之间互相推诿，一个岗位有两个或以上的工作人员，能保证事情少出错，互相启发，互相沟通，又能保证岗位的责权利一致。工作人员1就从事岗位1和岗位2的工作，能对提高工作人员1的综合素质能力就有好处，比那种单纯从事一种岗位的人和机构来说，有利于培养通用型和领导型人才。

(C)某一个成员至少从事两个或以上的工作岗位，能集思广益，培养个人从事多种事情的能力，并能为组织培养通用性人才，扩展个人的视野，能尽量避免组织内部的隧道视野。

(D)工作人员采用近距离办公方式，既包括空间上的距离，岗位类同的工作应安排在同一个地方办公，也包括从事同一个工作岗位的各工作人员之间的心理距离－协同性和配合性。