测评的动态循环系统

6.2.1　测评的动态循环系统

创新团队的绩效管理理论主要是从组织绩效管理理论发展演变而来的。因此，对创新团队的测评可以参考组织绩效测评的相关理论。

国外首先系统研究组织绩效测评标准的是Stanly.E.Seashore，他对组织绩效的标准进行了分类，即目的与手段、时间范围、长期与短期、硬指标与软指标、价值判断五种分类标准。同时，他将衡量组织经营活动的一系列标准组成一个呈金字塔形的有层次的系统。位于塔顶的是“最终标准”，反映有效地应用环境资源和机会以达到长期和正式目标的程度。位于金字塔中部的是一些中间标准，这些标准的度量值是企业要追求的成果，包括销售额以及利润率等硬指标，也包括满意度等软指标。位于塔底的是一些对最终当前的活动进行测评的标准，该层次的标准多且复杂，而且无法测评[152]。

英国学者S.泰森和T.杰克逊（1995年）^[153]认为组织的完整性涉及五个重要方面：①知识，如技术管理技能；②非人力资源，如设备、资金、工作环境；③战略设置，如业务市场、社交策略、人力资源规划；④人的互动过程，如人们的价值观、态度、行为规范、互相信任；⑤结构，如组织的实际结构形式、管理方式、信息系统以及组织的灵活性。这仅仅为新时期的组织绩效测评提供了一种新的思考角度，五个方面不能完全作为考评指标维度。

近年来国内学者也开始关注团队的绩效管理理论，并对相关研究成果进行了阐述。如团队绩效和个体绩效、组织绩效是分不开的，团队绩效是由团队核心素质以及团队合作的程度决定的，如果组织能够通过共享价值观和共同愿景将个体绩效、团队绩效与组织绩效紧密结合在一起，则组织的战略目标就能实现。因此团队绩效首先要基于组织的绩效，要在组织的绩效的基础上确定团队的绩效，在团队的基础上确定团队成员的个体绩效。团队绩效包括团队的工作成果、团队成员的工作成果和团队未来工作能力的改善三方面内容。但是上述理论中，更多强调的是“结果”和“能力”，对“行为过程”则关注的太少[154][155]。

结合团队管理的过程及创新团队的特性，本文提出了利用动态的流程图来确定团队测评维度，如图6-1所示。按照现代项目管理的观点，工作分解结构（WBS）的技术方法，可以把团队目标分解到团队产出物，再逐层分解任务工作包，最终分解得到团队全部工作包。因此，创新团队的工作具有清楚明确的工作流程[156][157]。

在对团队任务进行工作分解之后，就需要对创新团队进行组织规划与设计，这时，可以采用团队组织分解结构（OBS），根据完成项目各个工作包所必须的责任和义务，通过进一步的分析而获得项目的OBS。在该过程中，需要对创新团队成员的角色和职责进行界定[158][159]。

图6-1创新团队测评动态循环系统图

在上述工作完成之后，就需要制定创新团队测评的计划。使用动态的工作流程图来确定团队测评维度，它含有三个测评维度：一是创新团队的工作流程；二是团队成果；三是创新团队未来的工作潜力。如图6-2所示。

图6-2创新团队动态测评维度

因此，创新团队绩效测评的计划制定要全面考虑这三个方面的内容，设定测评目的和要求，计划安排好考评的对象、考核的内容、考核的时间和考核方法，以及由谁来进行测评，进而制定测评标准和测评方法。其中，对于测评时间的安排，则需要根据任务完成所需时间的长短，进行合理的计划。对于工期短的项目，比如少于一年，则可以在任务完成之后进行；而对于任务时间很长的项目来说，比如若干年，可以以年为单位进行测评，也可以按照团队任务的重要里程碑来进行测评。

在团队管理的实施和控制过程中，则需要搜集创新团队测评所必须的信息数据。在项目的实施和控制过程中，会产生与创新成果、创新团队工作流程相关的大量信息，通过对这些信息的跟踪与收集，才能为下一步进行测评做好准备。

紧接着就是开展创新团队绩效的分析和测评。根据测评的目的、标准和方法，通过对收集到的资料进行分析、处理、综合以及相应的客观测评，给出创新团队的测评结果。并把这些结果归档，保存到团队文件中。

最后，是公告和运用创新团队测评的结果。把测评的结果反馈给创新团队，以提高创新团队未来的工作能力。这样几个步骤就构成了动态的创新团队绩效测评循环。