近年我国高职院校在内部决策机制方面的探索与创新

第七章　我国高职院校内部决策机制研究

20世纪80年代以来，我国积极稳妥地推进高等教育内部管理体制改革，使高等学校拥有了更多的办学自主权，其“面向社会，自主办学”的使命和压力日益突出。在社会主义市场经济体制下，作为独立法人的高等学校，能否建立健全科学有效的内部决策机制，充分发挥学校各个方面的积极作用，直接关系到高等学校整体办学水平和综合竞争力的提高。

于20世纪80年代刚刚起步并迅速发展的我国高职院校，其内部决策机制具有什么样的特点?进行了哪些创新?存在哪些问题?其未来的发展方向如何?希望我们的研究和梳理，能对我国高职院校未来的发展提供一些有益的借鉴和参考。

一、核心概念界定

本文涉及的核心概念包括决策、机制和高职院校。在研究之前，先对其进行科学界定。

(一)决策

决策(Decision－making)一词首先在20世纪30年代美国的管理文献中出现，当时人们通常用它来说明分权问题。在《现代汉语大词典》中，对“决策”一词的定义是:①决定策略或方法，如运筹决策;②决定的策略或方法。

美国卡内基—梅隆大学的西蒙和斯坦福大学的马奇是决策理论学派的代表人物。西蒙正是由于在决策理论的研究方面做出的贡献，被授予1978年度诺贝尔经济学奖。西蒙认为“管理就是决策”。在他看来，制定计划的过程是决策，在两个以上的备择计划中选一个，也是决策。所以，决策贯穿于管理的各个方面和全部过程，管理就是决策。

现代管理学认为，“决策”这一概念不能涵盖“管理”概念的全部内涵，决策并非管理的全部。决策是为达到某一目的对若干个可行性方案进行分析、比较、判断，从中选择最佳方案并予以实施的过程，是各种矛盾、各种因素相互影响最后平衡的结果。科学的决策概念具备以下三大条件:决策是一个过程;决策的核心是选优;决策必须要有科学依据。

决策是一个过程。决策的最终表现是要做出决定和选择，但这不是决策的全部，而只是决策的一个环节，或者说是一个重要的环节。实际上，决策是一个过程，它既包括选择前的一系列程序步骤和研究过程，也包括决定后，在执行过程中的不断修正和完善的过程。

决策的核心是选优。解决问题的方案是多种的，决策就是通过分析、比较、判断，选出一种较好的方案。因此，决策的过程就是选优的过程，没有其他选择情况下的决定不能称之为决策。西蒙等人提出以“令人满意”准则代替“最优化”准则作为决策的准则，受到许多人的赞誉，认为是较为实际可行的。

决策要有科学依据。长期以来，决策主要是依靠人的经验，属于经验决策的范畴。现代决策则要求具有科学依据，遵循科学程序，运用科学的方法和现代化的手段，同时强调要发挥群众和集体的智慧。

(二)机制

“机制”一词源于机械工程学科，现已延伸到社会各领域。《现代汉语词典》中，机制的含义是:①指机器的构造和工作原理，如计算机的机制;②有机体的构造、功能及其相互关系，如动脉硬化的机制;③泛指一个复杂的工作系统和某些自然现象的物理、化学规律，如市场机制、优选法中优化对象的机制。将“机制”一词用于社会科学，是指某一复杂的工作系统或管理系统内各要素之间的有机组合及其相互作用而产生的运行规律。

邓小平同志说过:“制度好可以使坏人无法任意横行，制度不好可以使好人无法充分做好事，甚至会走向反面。”^[1]这就是制度和机制的力量。好的制度和机制，使整个系统内各要素处于优化组合、良性运行以至高效运行状态，产生出“1+ 1＞2”的系统“内增效应”，使现存的人力、物力和财力发挥出最大的功效。反之，则易产生“1+ 1＜2”的“内耗效应”，即使有好的条件，也无好的效益。这种“内增效应”或“内耗效应”，就是“机制”不同导致的不同结果。

(三)高职院校

1985年，党中央、国务院颁发了《中共中央关于教育体制改革的决定》，提出“要以中等职业技术改革为重点，……，同时积极发展高等职业技术学院，……逐步建立起一个从初级到高级、行业配套、结构合理又能与普通教育相互沟通的职业技术教育体系”，从而明确提出了建立职业技术教育体系，并把高等职业技术教育正式纳入了国家教育体系。1991年，国务院做出了《关于大力发展职业技术教育的决定》，1996年5月国家颁布了《中华人民共和国职业教育法》，对职业教育在国民经济和社会发展以及国民教育体系中的地位和作用，我国职业教育的体系结构、办学职责、管理体制等都做了规定。这是我国第一次以法律形式将高等职业学校教育固定下来，并在我国各类教育结构中第一次确定了高等职业教育和高等职业学校的法律地位。《职业教育法》规定:“职业学校教育分为初等、中等、高等职业学校教育”，“高等职业学校教育根据需要和条件由高等职业学校实施，或者由普通高等学校实施”。1998年，我国又颁布了《高等教育法》，明确了高等职业学校是高等学校的组成部分，从而进一步确立了高等职业学校的法律地位。

从1980年开始，全国许多省市陆续创办了职业大学，这就是我国最早的高职院校。如1980年创办的南京金陵职业大学、合肥联合大学、江汉大学等。20多年来，我国高职院校的发展势头迅猛。截止2002年年底，全国共有1 374所独立举办高等职业教育的院校，占全国高等学校总数的68．6%。其中职业技术学院548所，高等专科学校219所，成人高等学校607所。高等职业教育的在校生约为781万，占全国高等学校在校生总数的53．4%。高等职业教育在我国高等教育中已占半壁江山。^[2]

我国的高职教育在发展之初，主要是地方政府和部门办学，包括各种职业技术学院、高等专科学校、职业大学、职工大学等。经过多年的发展，目前我国的高职教育在办学体制上，仍然以公办的高职院校为主，并出现了多体制办学的态势。社会团体、企业、个人都开始参与到高职教育的办学中来，初步形成了不同主体共同参与的多元化办学格局。不同主体的高职院校互为补充，在培养地方和行业发展所需要的应用型人才中起到不同的作用。同时，高职教育办学主体的多元化，还有利于形成竞争，提高高职院校的办学质量，促进高职教育的发展。

目前，承担高等职业教育的学校除职业大学和职业技术学院外，还包括高等专科学校、成人高等学校、民办高等学校、普通高校中的职业技术学院和进行五年一贯制高职教育的中等专业学校等六类院校。本文中的高职院校，是指具有独立办学资格的职业院校，不包括普通大学下设的二级职业技术学院。

二、我国职业院校领导体制沿革

20世纪80年代以前，我国的职业技术学校还主要停留在中等职业教育的层次，80年代后，高等职业技术院校才开始创立并得到了迅速发展。新中国成立半个多世纪以来，我国职业技术学校决策机制发生过多次的变动，其发展、变化的情况大致如下:

(一)校务委员会制(1949～1952年)

从新中国建立到1952年，是国民经济恢复时期。这一时期，国家对职业技术教育的重点是接管和改造整顿，目标是从根本上改变旧中国教育的半封建、半殖民性质，建立新民主主义教育。从1949年到1952年，中等技术教育有了较大的发展。到1952年，中等技术学校数已由561所增加到794所，在校学生数从77095人增加到290446人。^[3]

这个时期，我国大中小学大多实行的是校务委员会制。由政府委派的校长与思想进步的教职员工、学生为骨干，组成校务委员会之类的组织，管理和领导学校工作。这种体制，在当时对于教育权的平稳过渡和学校的稳定秩序，起到了积极的作用。但是，这种体制在一定程度上也造成了校长的职权不明确，权力不集中，容易造成极端民主、凡事无人负责等现象。

(二)校长(院长)负责制(1953～1958年)

全国中等技术学校的调整整顿工作到1953年基本完成。1953年至1958年，是我国实施发展国民经济的第一个五年计划期间，国家政治稳定，经济发展较快，职业技术教育根据经济建设的需要，也在有计划地发展。

1954年11月，高等教育部发布《中等专业学校章程》，《章程》第三十三条明确规定:“中等专业学校的领导人为校长”。主要职责包括以下11项:校长在个人负责的基础上，领导学校的全部活动并代表学校;执行教学计划和教学大纲;检查教师的工作;检查学生的学习成绩;领导学生和教职员工的政治、业务与文化学习;领导全校的体育活动，并注意学生的健康状况;批准课程表和校内规则，并监督执行;完成学校的招生与毕业计划;根据高等教育部关于学生人民助学金的规定，审查批准学生人民助学金;处理学校经费、掌管学校财产;组织学生和教师的福利工作。学校也设校务会议。校务会议以校长为主席，其组织成员为:教务副校长、总务副校长、各科主任、全体教师、教学辅助机构的领导人及党、工会、共青团代表，亦可请主管业务部门代表参加。校务会议按照校长规定的时间召开，校务会议的决议，经校长批准后始可生效。可见，这个时期，学校实行的是校长(院长)负责制，一切重大问题均由校长决定。这种体制，对于改变学校无人负责的现象，贯彻党和国家的政策方针，发挥了很好的作用。但是，也出现了个人专断独行的现象。

(三)党委领导下的校长负责制(1958～1965年)

1958年开始，我国进入了第二个五年计划发展时期，社会主义改造基本完成，开始转入全面的大规模的社会主义建设阶段。在教育方面，根据党的“八大”通过的决议和“二五”计划的要求，高等教育部和教育部分别制订了第二个五年教育发展计划，对于职业技术教育，提出中等专业学校要有相应地增加，要创造条件补足缺门专业。1958年9月，中共中央、国务院发布了《关于教育工作的指示》，提出要培养数以千万计的又红又专的工人阶级知识分子队伍，要求多快好省地发展教育事业。随后，教育革命在全国迅速发展起来，各类学校也有了很大地发展。

这个时期，在高校实行的是党委领导下的校务委员会制度。《关于教育工作的指示》中，明确指出:“一长制容易脱离党委领导，所以是不妥的。”规定“一切学校应受党委领导”，“在高校中，应实行学校党委领导下的校务委员会负责制”。校务委员会是党委领导下的行政权力机构，实行集体领导，其决议由校长负责执行。1961年，教育部颁布了《教育部直属高等学校暂行条例(草案)》，规定:“高等学校实行党委领导下的以校长为首的校务委员会负责制。校长是行政负责人，对外代表学校，对内主持校务委员会和学校日常工作。”

在职业中专学校，也实行党委领导下的校长负责制。1961年5月，中华人民共和国劳动部颁发的《技工学校通则》中，明确提出:“技工学校实行党委领导下的校长负责制。根据民主集中制的原则，在校长主持下，定期召开校务会议，讨论决定有关学校的教学、生产、思想政治教育和其他各项工作。”

这种体制，突出了党组织对学校的直接领导，加强了思想政治工作。但在执行中，普遍出现了党政不分，以党代政的现象，校长和校务委员会的作用得不到充分的发挥。

(四)革命委员会制度(1966～1976年)

1966年至1970年，职业技术教育受到严重破坏，各类学校大量被撤销、停办、停止招生或改为工厂，教师队伍失散，校舍被占用。1970年，高等学校开始恢复招生，1971年至1976年，中等技术学校、中等师范学校和技工学校有了恢复，学校数、招生数和在校生数很快恢复并超过了文化大革命前1965年的水平。

文革期间，原有的学校领导体制被完全否定，先是所谓的群众组织夺权，接着是工宣队、军宣队和贫宣队管理学校。1973年7月，《国务院批转国家计委和国务院科教组关于中等专业学校、技工学校办学中几个问题的意见》中，提出:“地方办的中等专业学校、技工学校在地方党委的一元化领导下，由地方革命委员会有关业务主管部门主管，全面负责管理学校的各项工作。”学校建立了“革命委员会”。学校实行革命委员会制，管理决策体制一片混乱。这种管理体制，一直延续到文化大革命结束。

(五)党委领导下的校长负责制(1977～至今)

文化大革命结束后，特别是十一届三中全会以后，党中央把教育放在突出战略地位，为职业技术教育的发展提供了极为有利的条件。从1980年开始，在我国原有的职业技术教育体系中，出现了高等职业教育的层次。1985年，《中共中央关于教育体制改革的决定》中，总结我国经验，借鉴发达国家重视职业技术教育的成功经验，决定改变我国教育结构中职业技术教育薄弱的状况，把职业技术教育作为教育体制改革的重点，确定了大力发展职业技术教育，培养千百万的、成亿的受过良好职业训练的劳动技术大军的任务。这些，极大地提高了职业技术教育的地位。职业技术教育在深化改革中获得了活力，进入了全面发展的新阶段。

1977年之后，在高等职业院校，实行的是党委领导下的校长负责制，在中等职业学校，实行的是校长负责制。

1978年，教育部重新修订了“高教六十条”，规定:“高等学校领导体制，是党委领导下的校长分工负责制”，“党委要支持以校长为首的学校行政指挥系统行使职权，并监督检查他们的工作”。这期间，在中小学也一律实行党总支(党支部)领导下的校长负责制。但是，1985年5月《中共中央关于教育体制改革的决定》中又指出:“学校逐步实行校长负责制，有条件的学校要设立由校长主持的、人数不多的、有威信的校务委员会，作为审议机构。……学校中的党组织要从过去包揽一切的状态中解脱出来，把自己的精力集中到加强党的建设和加强思想政治工作上来……”。之后，部分高校再度实行过校长负责制，后来又全部恢复为党委领导下的校长负责制。

1986年11月，劳动人事部、国家教育委员会联合颁发《技工学校工作条例》，规定:“技工学校可以试行校长负责制。校长是学校的行政领导人，全面负责学校的教学、生产等各项工作。”1993年，中共中央和国务院颁布了《中国教育与发展纲要》，对中等及中等以下的各类学校的管理体制作了明确规定:“中等及中等以下各类学校实行校长负责制”。

1991年10月《国务院关于大力发展职业技术教育的决定》中指出:“高等职业技术学校原则上实行党委领导下的校长负责制;中等和初等职业技术学校原则上实行校长负责制并充分发挥党组织的政治核心作用;要把校长负责、社会参与和教师职工、学生的民主管理监督有机结合起来。”1996年《职业教育法》进一步明确规定，初、中等职业学校实行校长负责制度，高等职业学校实行党委领导下的校长负责制。如，福建电子工业学校，一直实行的是校长负责制，2003年2月，与福建商业学校、福建工程学校三校合并成立了福建信息职业技术学院，目前正在筹建之中，其管理和决策机制也相应地改变为党委领导下的校长负责制。

从以上回顾可以看出，50多年间，我国学校管理与决策体制发生了多次变化，这与整个社会政治经济的变革是密切相关的。现在，我国凡国家举办的高等学校的决策机制均实行党委领导下的校长负责制。

三、我国高职院校内部决策机制的现状

20世纪80年代以前，我国的职业技术学校还主要停留在中等职业教育的层次，80年代后，高等职业技术院校才开始创立并得到了迅速发展。从20世纪80年代的职业大学算起，我国的高职教育经历了20多年的发展历史。但是，明确以培养应用型人才为目标的现代高职教育，则主要是在20世纪90年代初起步，并获得迅速发展。在管理与决策机制上，高职院校基本上沿袭了普通大学的管理和决策模式，实行党委领导下的校长负责制。

(一)党委领导下的校长负责制的内涵

实行校长负责制，就是明确校长是学校的法人代表，校长有职、有责、有权，对外代表学校，对内拥有决策指挥权。在国家和上级教育行政部门有关法律、法规、政策允许的范围内，校长有权对本校的教育和行政工作进行决策和统一指挥。这对于增强校长的责任心，调动校长办学的主动性和创造性，发挥校长个人的才干都是有益的。以校长为核心的学校行政管理决策机构，在校长的统一指挥和协调下，按规定的职责范围，分层管理、分工协作，围绕学校的管理目标，能很好地发挥各管理机构的职能作用，实现学校的有效管理。

党委领导，就是要确立党组织在高校的政治核心地位和保证监督作用。学校党组织在上级党委的领导下，贯彻执行党的路线、方针政策和指示，可以参与学校发展规划、学年工作计划、重大改革方案、重要工作安排、工资奖金分配原则等涉及方向、政策、全局性的重大问题的决策，在学校中发挥组织核心作用，保证党的基本路线和教育方针的贯彻执行。

(二)党委领导下的校长负责制的运作特点

目前，在高职院校内部，既存在校长办公会议，也有党委委员会议。校长办公会实行的是行政首长负责制的决策形式，校长拥有决策学校行政工作重大问题的权力。在决策之前，校长要听取各方面意见，但最终的决策权在校长，而不是少数服从多数。党委会实行的是少数服从多数的决策形式，与会人员一人一票，只要一表决，多数成员的表决意见便成为会议决议，任何个人无权任意改变会议决议。

纵观高职院校现行的党委领导下的校长负责制及其运作，呈现出以下三个鲜明的特点:

1．明显的行政权力模式与科层制管理痕迹。

决策机制与权力结构、管理模式是密不可分的三个概念，谁在权力结构中占据了优势，谁处于管理模式的顶端，谁也就掌握了决策的权力，成为决策者。

高校的权力结构，其本质就体现为权力在管理的各阶层和高校内各个不同利益群体间的分配，以及它们相互间的权力作用关系。从权力的性质分析，人们通常认为，高校的权力包括两种类型，即行政权力和学术权力。

所谓行政权力，即由国家或政府机关所颁布的与高等学校以及成员直接相关的所有法律、规章、守则和规定赋予的组织权力。行政权力的主体是高校管理部门的领导及其辅助人员。所谓学术权力严格地说属于一种权威。权威不同于制度化的权力，权威意味着自愿的依存，并且是支配者和被支配者在目标取向上协调一致。学术权力的主体是教授群体。

当然，高校权力除上述两种以外，还包括其他方面的权力，如一般教师、教辅人员和学生的权力等。他们的权力要求虽然不能成为高校权力的主导，但其作用也绝不应小视。

从现状看，我国高职院校的权力结构属于行政权力模式，在学术权力和行政权力冲突中，行政权力占了明显的上风。我国大多数高校通常按照校、院、系三级划分层次，在校、院、系间形成了严格的等级。高职院校大致沿袭了普通高校的管理模式，按照院、系两级或校、院、系三级划分层次，实行权力相对集中的校长、院长、系主任管理体制，在管理模式上有比较明显的科层制的痕迹。

科层制是现代社会组织管理的典型方式。其理论代表人物、德国著名的社会学家马克斯·韦伯(Max Weber)认为，科层化组织有六个基本属性:明确的分工——每个职位的权力和责任都应有明确的规定;自上而下的等级系统——组织内的每个职位，按照等级原则进行法定安排，形成自上而下的等级系统;人员的考评和教育——人员的任用完全根据职务的要求，通过正式考评和教育训练来进行;职业管理人员——管理者有固定的薪金和明文规定的升迁制度，是一种职业管理人员;遵守规则和纪律——管理者必须严格遵守组织中规定的规则和纪律;组织中人员之间的关系——组织中人员之间的关系完全以理性准则为指导，不受个人感情的影响。

依据马克斯·韦伯对科层制的诠释，对照我国大学和高职院校的组织实际，我们可以肯定地说，我国的大学包括高职院校都具有明显的科层制管理的痕迹。

首先，学校内部具有明确的、严格的规章制度，学校的教职员工按照自己的职务、责任以及工作的质与量领取工资;其次，高职院校内部存在符合科层制特性的正式组织结构;第三，高职院校实行党委领导下的校长负责制，校长作为强有力的行政长官，代表主管部门来行使权力。二级学院的院长和系主任由校长任命，他们必须对校长负责，在校、院、系间形成了严格的等级。

2．偏重科层制的组织管理模式导致个人决策或少数人决策的现象出现。

从现状看，我国高职院校的权力结构属于行政权力模式，影响决策的因素主要来自于上级权力，可以说决策权基本集中在少数人的手中。

个人决策(少数人决策)通常都有较高的效率，决策成本也较低。但是，由于个人专业知识、智慧、才能的局限，能够科学把握决策的概率较低，因此也就隐含着较大的决策失误风险，很难保证决策的专业化。从理论上来讲，高校的各级领导既应是学术的权威也应是行政的权威，但在实践中，确实也有相当一部分的领导不是集二者于一身，他们更多的权威来自于行政而非来自学术。虽然系主任常常是学术上的权威，但事实上，他们在制订和执行决策时，通常的角色定位是校长在基层的权力执行代表，其关注的重心在于上级对自身工作的评价，而不是教授和专家的意见。所以很多时候，学术权力往往得不到应有的重视，教授一般较少有机会介入各个层次的决策过程，决策成为了少数人甚至是个人的特权。

3．管理队伍庞大，一线教师比例低，导致一线教师的意志难以在决策中体现。

高等学校基本活动的主要形式是教学和科研，教师集体是实施这些基本活动和承载学术权力的主体。曾在艰难困苦的环境中将浙江大学变为“东方剑桥”的竺可桢校长说:“教授是大学的灵魂”。^[4]领导过世界著名学府加州伯克利大学的田长霖校长说:“教师是一个学校的灵魂”。^[5]也就是说，大学教师、教授是学校的生命和活力所在、精神和力量所依。

但是，由于各地高职院校招生规模迅速扩大，使原本就相对比较薄弱的我国高职师资队伍面临着巨大压力，目前，在我国高职院校中普遍存在着管理队伍庞大，一线教师比例偏低的情况。据2001年底统计，辽宁省54所高职院校共有教职工21778人，其中，专任教师10058人，占教职工总数的46．2%。^[6]

为了满足职业教育教学的要求，目前高职院校在不同程度上多采用了聘请兼职教师的做法。一方面解决自身教师队伍的不足，另一方面也可以加大实践教学的力度，体现职业教育的教学特色。但是，兼职教师队伍的不稳定性决定了他们很难参与学校的管理和决策。

高职院校内部管理队伍的庞大，一线教师的数量偏低，加上科层制的管理模式，导致一线教师的意识难以在决策中体现。

四、目前我国高职院校内部决策机制存在的问题

我国高职院校严格的等级管理和相对集中的决策模式，在机构运行良好的条件下，有助于上下一致，提高管理效率。但不足之处也十分明显:

(一)校内学术权力对决策的参与度不够

高职院校的根本任务是培育合格的各行业专门人才，是专业人才汇集的地方，其人员组成、管理运作规律都具有明显的专业性和学术性的特点。

正是基于这一点，在高职院校中普遍成立了学术委员会。《高教法》第四十二条，明确赋予学术委员会极为重要的学术权力，包括专业设置、学科建设方案的审议、教学改革、教学研究、科学研究成果的评定等，将学术委员会定位为“学术权威机构”。但是，从目前情况来看，学术委员会成员中，以学校领导、中层干部占多数，教授们在实际决策中的作用往往得不到充分发挥。

而且，从学校整体运作情况来看，基本上是完全沿用了行政管理的方法，学校有一定的行政级别，干部也是具有一定级别的行政干部，其管理方法基本套用行政模式。学校考核人员，主要看综合表现，教育教学水平和科研水平只是学校考核的一个部分。教师只有完成行政提出的要求，才能得到较好的评价。这种权力过于向行政管理偏移的结果，是严重削弱了学术权力的发挥。学校行政化取代了学校教学中心地位，存在着以行政系统为中心、行政干部为中心的现象，学校中的行政权力在决策中的作用明显大于学术权力的作用，特别是专家、学者参与决策的途径和方式都还有限，教授在决策中的权威作用被忽略。

学术权力和行政权力的冲突，是高职院校乃至所有高校内部管理中都存在的一个问题。这种冲突，导致教师和行政人员之间存在着似有若无的利益对立和心理距离，深深地影响着学校教师和行政人员之间的和谐关系。

(二)普通教师及学生对决策的参与度不高

《国务院关于大力发展职业技术教育的决定》中指出:“要把校长负责、社会参与和教师职工、学生的民主管理监督有机结合起来。”目前，各高职院校都建立了教职工代表大会制度，作为普通教工参与管理和决策的重要形式。但在实际执行过程中，教代会的作用大都没有得到很好发挥，有的学校更是形同虚设，教师的主人翁地位被削弱，积极性被压抑。普通教师或职员们对学校某些重要的决策及其实施过程，大多表现出了“事不关己，高高挂起”的漠然态度。

此外，作为接受教育的客体，学生参与学校各项决策，特别是对于关乎自身切身利益的各项决策，如课程设置等，都没有足够的知情权和参与权。

(三)社会参与度还不够

高职院校有别于普通高校的很重要的一个特点，就是专业设置与社会经济发展、行业发展的密切联系，一个专业往往就是对应着社会需要的一个或两个岗位而设立的。社会经济的发展、行业的发展必然影响到学校的专业设置、招生、教学等各个方面。学校发展与社会的息息相关决定了学校很多大的发展方向、规划要广泛听取行业协会等社会组织的意见，而目前，一些高职院校还带有很多的传统办学理念，各种决策还相对封闭，社会参与度不高，决策的开放度不够，听取社会反馈的渠道也有限。

(四)决策的方法简单，现代化水平不高

按照决策事件是否重复出现，决策可以分为重复性(常规)决策事件和一次性决策事件。重复性决策就是西蒙所指的程序化决策，是指在工作中经常出现的事件，比如每年一度的表彰、考核等。这类决策问题有过去反复处理的经验，容易总结出规律，因此可以依靠经验做出决策。一次性决策是指突发事件或偶然事件，这种问题往往无经验可循，因此更能体现决策者的水平。

目前，我国高职院校的很多决策还是凭借经验、直觉来进行的。很多时候，存在依靠经验决策的现象，决策的手段比较简单，很少采用现代化的辅助手段对问题进行量化处理和分析。这样的决策，对于重复性决策事件来讲，是比较适宜的，既快捷简便，又很少决策失误的危险。但是，对于一些诸如学校发展定位、专业发展规划等重大决策，这样的简单决策方法显然是远远不够的。

(五)决策的运行机制缺乏完整性

决策是一个过程。决策的最终表现是要做出决定和选择，但这不是决策的全部，而只是决策的一个重要的环节。完整的决策机制，既包括选择前的一系列程序步骤和研究过程，也包括决定后，在执行过程中的不断修正和完善的过程。所以说，科学决策过程应是决定、指挥、执行、监督、反馈、调整等有机联系、相互制约、辩证统一的整体。在这里，决定、指挥和执行显然是最根本和最主要的因素，但是，及时的监督、反馈和调节也是必不可少的，后者是前者的有力保证。而透视和剖析我国高职院校内部决策机制，就会发现其决策机制缺乏完整性，是残缺不全的。在决策的整个过程当中，往往是决定、指挥和执行的多，而监督、反馈和有效更正者寥寥。

五、近年我国高职院校在内部决策机制方面的探索与创新

高职院校从其起步开始，就在学校定位、培养目标、教学改革包括内部管理等各个方面进行了不懈的探索，努力寻求符合高职院校特色的发展模式。在内部决策机制方面，很多高职院校也针对以往存在的问题，进行了有益的探索和创新。主要表现在以下几个方面:

(一)完善重大问题集体议事规则，建立校长全面负责，党委保证监督，群众民主管理“三位一体”的新体制，逐步形成高效、民主的决策机制

深圳市出台并在全市推行领导集体决策重大问题议事规则，对会议的原始记录、决策过程、发言顺序、表决程序、会议纪要等都做了明确规定，其实质在于实行程序决策，用决策过程的民主保证决策的科学民主，规范权力运作，把党的民主集中制原则和“集体领导，民主集中，个别酝酿，会议决定”的十六字方针真正落到实处，从而达到“集思广益，减少失误;内部监督，防止腐败”的目的。

根据深圳市的文件精神，深圳职业技术学院结合本校的实际情况，也相应出台了《深圳职业技术学院领导集体决策重大问题议事规则》，严格执行民主集中制，坚持集体领导、民主管理、科学决策。议事规则中对议题范围、决策程序及要求、议事记录规范、有关纪律等都做了具体规定，为决策的民主化、科学化提供了制度保证。

此外，深圳职业技术学院通过建立教职工代表大会制度、督察小组制度、民主党派参政议政制度、校领导接待师生来访日制度等全面广泛的校务公开交流渠道，拓宽了师生参与学校管理和决策的途径:①教代会每年召开一次，在教代会上，由全体教职工选举产生的代表对学校行政、财务等方面的工作进行审议，教职工还可以通过提案的形式对学校建设提出建议与意见。②在教代会闭会期间，成立了基建财务、行政管理、教学科研三个督察小组，加强了对重点部门决策的监督。三个督察小组广泛听取并及时向校领导和学校党委反映群众的意见和建议，对学校各方面的工作提出批评和建议，对各级干部廉政、勤政情况进行民主监督。③学校党委每年至少召开两次以上民主党派人士座谈会，认真听取他们的意见与建议，保护和调动他们参政议政的积极性。④建立校领导接待师生来访日制度。目前，学校将每周三的上午作为校领导接待师生来访的时间，每周一在校园网上《一周工作安排》中公布本周接待师生的校领导、接待地点等相关情况，并且由校办安排专人负责对群众反映情况进行跟踪处理。⑤设立院长信箱和群众举报箱，听取群众呼声，并对有关事件作了及时处理。校办有专人负责举报箱的管理，每天定时开箱处理信件，做到了事事有着落，件件有回音。⑥建立师生交流会、师生“半月谈”等制度，2003年举行学校及系部大型师生交流会10余次，非典时期还举行了网上交流会。

(二)建立学校董事会，扩大决策的社会参与度

高职教育具有明显的社会参与的特征。通过建立学校董事会，实现企业参与高职院校的办学，高职院校开发和利用企业的教学资源的目的，形成一个互惠互利的合作关系。

株洲职业技术学院于1998年10月正式成立董事会。省内的株洲硬质合金厂、中国有色金属工业公司长沙公司、华菱股份有限公司、湘潭钢铁公司、株洲冶炼厂、衡阳钢管集团有限公司、水口山矿务局，省外的广西平果铝业公司、广州钢铁有限公司、杭州钢铁有限公司、华北铝业公司等20多家大型企业成为其董事成员单位。为发挥董事会作用，增进校企了解，株洲职业技术学院将本校高职教育建设和发展规划、教学大纲、教育教学改革的大政方针及其方案等，都提交董事会论证和决策。学校的人才培养目标和规格、教学大纲、教学计划及有关教学文件也都提交董事会讨论和审核。另一方面，董事会成员的工作认真负责，他们除为株洲职业技术学院高职教育建设和发展积极出谋划策，贡献自己的聪明才智外，还利用本单位条件，为株洲职业技术学院高职教育做了许多有益的工作。如他们重视校企结合基地建设，不断改善基地条件，以利于株洲职业技术学院学生校外实训和实习;他们关心株洲职业技术学院实训实习学生，有的还亲自看望带队指导教师和学生，并为他们及时解决在基地学习、工作、生活等方面存在的困难;他们认真安排校企结合的有关工作，妥善处理基地生产与学生实训实习之间的某些矛盾。同时，他们还派出优秀的工程技术人员来株洲职业技术学院兼课或做讲座。在为株洲职业技术学院筹措建设经费中，他们也做出了很大的努力。在株洲职业技术学院40周年校庆期间，董事会成员单位和校友共捐资120余万元。^[7]

深圳职业技术学院于1996年4月建校3周年之际成立了学院董事会，董事会由市级以上有关部门领导、企业界董事单位领导、社会各界名流、港澳及海外关心和支持学院建设的知名人士共52名组成，董事单位涉及深圳市各行业大型企业27个。董事会制定了章程，明确董事会的宗旨就是对学院建设中的重大问题提供咨询、审议、决策和监督。原则上董事会每学年召开一次会议，必要时经董事长或副董事长及学校提议可临时召集会议。董事单位有义务为学校的学生提供实习基地，学校则在人才培养、科技开发、信息咨询和毕业生录用等方面给予董事单位优先服务。

江南学院董事会不仅提供政策和资金支持，更重要的是对学院办学的重大事项提出顾问、咨询、指导和决策。董事会单位还有很多专家参加了江南学院专业咨询委员会，他们对专业设置、学科建设、教学计划、培养模式等提出咨询意见，使学校与社会各界紧密相连，开放办学。^[8]

天津职业大学在1993年成立了校董事会，有天津市各方面的人士近50人参加。学校和董事会及董事所在单位建立了较为密切的联系，依靠董事个人的影响和作用，为学校的发展做贡献。校董事会作为学校与社会联系的纽带，无疑对学校利用社会力量办学也发挥了重要的作用。

(三)普遍成立了专业管理委员会，与用人单位和行业协会的联系紧密

职业教育与普通教育相比较，其重要特点之一是它与用人单位的天然联系。从高职院校的角度讲，技术型人才应具备的知识与能力，其中有相当一部分只有在实际工作场所才能获得。而且，现代科技发展速度极快，许多新技术不能及时反映到学校教育中来，往往只有在实际工作地点才能获得最新的实用技术。因此，职业教育需要用人单位的直接参与，才能实现培养目标，并不断提高教育质量和办学效益。从企业的角度来看，企业要想在市场竞争中立于不败之地，最根本的就是要全面提高企业职工的素质。而企业生产和服务第一线所需的人才和熟练的劳动者必须通过职业教育来培养。企业的发展、企业的命运与职业教育息息相关。

由于高职院校与用人单位的天然联系，大部分高职院校都通过聘请校事顾问，成立专业咨询委员会、专业管理委员会、专业指导委员会等形式密切学校发展与企业、行业的联系。

专业管理委员会是邀请一些在本专业和行业有较大影响的专家和工程技术人员、政府职能部门的领导，以及学校的专业教师、负责人组成的一个咨询性机构，它担负着学校与企业和社会互相沟通、密切学校与用人单位联系的重要责任。根据上海市教育委员会高教处2000～2002年3年的检查结果，上海95%的高职院校都与行业、企业紧密联系，建立了由行业专家、尤其是生产服务第一线的优秀工作人员组成的专业指导委员会，由他们直接参与人才培养规格、教学计划的制定以及教学过程质量的评估，通过与企业的联合，学校还能及时了解企业对人才的需求，企业的发展和最新动态，同时，企业也为学校师资培训、学生实习、毕业分配等提供了有利条件。

株洲职业技术学院根据各专业的教学需要，从工厂企业一线人员中选择既具有较高学术水平，又具有丰富生产现场实际经验的高级工程技术人员和管理人员，与其他少量专家学者一起组成专业指导委员会。来自工厂企业的专业指导委员会委员，他们对本专业与生产实际相结合的现状、发展趋势以及生产对高职教育专业教学的要求有较透彻的了解，并能提供工厂生产第一现场的详实情况和资料。株洲职业技术学院通过专业指导委员会会议，认真讨论专业的人才培养目标与规格、专业建设与发展、教育教学指导思想、教学模式与方法等内容，并对各专业的理论教学大纲和计划、专业实践能力培养方案和计划分别进行深入讨论和认真审定。^[9]

江南学院积极发挥专业咨询委员会的作用，专业咨询委员会对专业设置、学科建设、教学计划、培养模式等提出咨询意见，院务委员会则负责直接对各校区、分部在招生、专业设置、管理和发展中的重大事项进行管理。专业咨询委员会的建立使江南学院办学的民主决策走向了社会化。^[10]

1993年，郑州工业高等专科学校先后四次邀请了郑州磨料磨具磨削研究所王文经总工程师等60多位磨料磨具行业专家，就“磨料磨具制造专业”“小范围，大幅度”教学改革方案进行了论证，对专业培养目标、业务规格、教学内容、教学方法、教改措施等进行充分研讨。^[11]

(四)探索集权与分权的协调统一

人们一般认为“分权”是好事，“集权”是坏事。“分权”被看作是民主、自主的同义语;“集权”则被看成是独裁、独断专行的同义语。其实，这种看法有一定的片面性。

一个组织中集权和分权的问题，不能脱离决策过程而孤立地存在。有的决策必须是相对集权的。因为，高层领导相对于下级人员来讲，其情报来源、能力、知识、经验等方面都处于较优势的位置，能够做出更适合于整个组织的决策。同时，分权也是必需的。因为，个人的认识能力是有限的。所以在做出重大的决策时，特别是那些复杂的，具有多方面因素的问题时，个人不可能同时了解和分析问题的各个方面。因此，必须把它分解为各个因素，实行适当的分权，由各个层次的人员来参与决策，以便尽可能地了解各方面的因素和影响，做出较为合理的决策。

随着高职教育的发展，很多职业院校从大专升格为本科，即使是大专院校，学校师生规模也在日益扩大。在这种情况下，如果仍沿用以前权力高度集中的一级决策的管理体制，势必导致学校领导事必躬亲、琐事缠身，不能集中精力谋划大事，同时也难以发挥下级部门的主动性和积极性。因此，很多高职院校开始实行分校区管理及学院制管理。

2000年4月，深圳市职业技术学校并入深圳职业技术学院，成为深圳职业技术学院华侨城校区，2003年8月底，学校第二个校区——西校区正式投入使用，学校4个系部4000余人迁入西校区。至此，深圳职业技术学院形成了东校区、西校区及华侨城校区三大校区并存的局面。对于华侨城校区，学院成立了华侨城校区管理委员会，全面负责对原深圳市职业技术学校并入学院的过渡期间的一切事务。同时，学院在确定了关于华侨城校区人事、财务、基建、后勤等方面的原则意见的前提下，适当扩大华侨城校区管理委员会的职权。这种集权和分权的统一，既保证了并入工作的方向和稳步进行，又发挥了基层管理委员会的作用，保证了校区过渡期间各项工作的顺利进行。目前，华侨城校区已顺利完成过渡期，管理水平也得到了提升，车队、卫生所等后勤纳入学院统一管理体系，校园网并网开通，管理机构进行了调整。对西校区的管理，学校采取延伸管理的模式，成立了西校区综合管理办公室，调整了交通班车、后勤管理等体制，各管理部门转变思想观念，改进工作方法，使得西校区使用后运行正常。总体看来，三大校区管理水平、管理效益都有所提高，各校区信息、人员通畅，管理到位。

深圳职业技术学院从2004年7月又开始启动学院制管理，目前正在完善各项管理制度。学院制管理的主要特征是授权，学校一级只保留重大问题的决策权和在政策、目标、任务方面的必要控制权，中下层拥有了某些问题的决策权和其他有关职权，不同层次具有不同的决策权限。通过学院制，改变了过去所有权力集中在学校一级的现象，避免权力的过度集中，实现了集权和分权的协调统一。学校的主要管理职能是宏观决策、政策导向、目标管理、检查监督。在人事、财务、教学、科研等方面下放权力给各学院，由各学院自行决策，充分发挥基层的主观能动性。学校则由过程管理向目标管理过渡，通过制定考核方案，实现对编制管理、人员考核、质量评估等方面的宏观调控，起到监督考核的作用。

六、未来发展的方向

针对现实中存在的问题，如何改变过分依靠行政权力进行决策的现象;如何充分发挥学术权力在决策中的作用;如何形成“决策、审议咨询、指挥执行、监督保证”一体化决策模式和运行机制，将是高职院校内部决策模式创新的目标。

(一)实现决策主体多元化，决策主体不仅包括管理者，也根据需要引入社会组织、行业专家、教授、家长、学生等参与决策

《尚书·洪范》中说“汝则有大疑，谋及乃心，谋及卿士，谋及庶人，谋及卜筮。汝则从，龟从，筮从，卿士从，庶民从，是之谓“大同”。”《洪范》记载的是商纣王的叔父箕子所传授的古代管理思想，这一段话提出，在决策重大疑难问题时，自己要多思考，同时必须充分考虑来自各方面的不同思想，与各级官员商量，与老百姓商量，与以龟甲和蓍草占卜者商量。自己有了主意，预测人士赞同，各级干部赞同，老百姓赞同，这就是所谓完全一致。^[12]这与现代的民主决策思想很接近，也是高职院校在决策时所应遵奉的一项原则。

1．进一步加强与各行业协会的联系，积极引入社会参与决策的机制。为提高高职教育的针对性，加强与行业的联系，准确把握专业培养目标并根据社会经济技术变化，对专业培养目标、专业课程体系、相关教学内容进行及时调整，高职院校的各项决策首先要听取行业协会的意见，加大与行业协会的联系，让本行业的专家、企业家参与到本专业教学的各个环节中去，从而保证专业发展与就业岗位要求的高度吻合。

这方面，深圳职业技术学院的经验值得推广，为了增强各专业与行业企业的联系与合作，吸引各专业领域有丰富实践经验的专业人员或管理人员参与教育教学过程，深圳职业技术学院于1995年10月制定了《专业管理委员会章程》，要求每个专业都按照章程组建专业管理委员会。截止到2003年，全院共建立了57个专业管理委员会，其主要成员均是该行业的专家或专业学术带头人，集中了深圳各行业的534位专家。通过专业管理委员会，让行业、企业参与学校人才培养的全过程，主要包括:共同确定学校的专业设置和专业人才培养规格、审定各专业的教学计划与课程设置、参与各专业的教学活动、参与学校的专业建设、参与学生毕业设计(论文)的指导与答辩等，使学院真正能够按照企业的需要培养人才，从而保证了专业发展与社会发展的高度同步，提高了各项决策的社会参与度。

2．在校内实行党委领导、行政管理、教授治学，从而实现行政管理与学术管理相对独立又系统协调的二元决策结构。高校的权力结构是学术权力与行政权力的二元化结构，管理上也存在学术管理和行政管理的二元化管理结构。学术管理中虽然包括学术权力和行政权力，但应该以学术权力为主导，而不能以行政权力取代学术权力进行学术管理。同时，应吸收学术权力参与行政管理，不能把学术权力摒弃于行政之外，要实行行政管理与学术管理相对独立又系统协调的二元决策结构。

纵观美国著名大学的历史，也可以看到其中共同的一点是充分发挥教授在学校决策中的作用。教授会是美国各大学中必然存在的组织，美国的绝大部分高校(如麻省理工学院)很早就建立了许多以教授为主的委员会。伯克莱加州大学的教授会不但有课程的决定权，还决定教授的提升、财源的合理使用以及学校未来的发展规划等。教授会负责制定学术方针和规划，然后由董事会委托校长实施。

“教授治学”中，“教授”为一集合概念，即表示教授团体而非个别人，是指教师集体及其代表。同时，其治校的内涵主要限定在对重大学术问题进行决策的范畴。如学术政策的确定、学术规划的制订、教授的晋升与聘用、课程的设置调整等等。因此，“教授治学”就是要确立和保证学术权力在学校民主决策和民主管理过程中的地位和作用，并加以制度化和规范化，避免随意性和流于形式。

我国的高等学校都有自己的学术委员会、学位委员会、职称委员会等学术决策机构。学术委员会是高校的最高学术权力和学术决策机构，并与行政权力一起共同进行学术管理。学术委员会有权确定学科设置、学术梯队的组成、学术带头人的选拔、重大科研选题的审批、科研经费的分配、科研成果和教学成果的评审和奖励等。学位委员会是专门的学术管理机构，专项负责各级学位条例的制定审查和授予工作。职称委员会也是专门学术管理机构，专项负责教学、科研、实验教学等系列学术职称条例的制定和评审工作。

此外，还要发挥教职工代表大会、校务委员会、系务委员会等集体决策机构的作用，从而减少决策的盲目性、片面性，减少失误，增加凝聚力。深圳职业技术学院非常重视发挥教代会的作用。近年来，学校的发展规划、办学思路、重要决策以及对学校制度改革的实施意见、岗位设置与聘用、岗位津贴发放管理办法、干部管理、后勤社会化等文件在草拟过程中，都能提交教代会进行充分讨论，为学校最终决策提供依据。学院还特别设立由教师民主选出的、由教职工代表组成的基建财务、教学科研和行政管理三个督察组，在教代会闭幕期间代表广大教职工行使民主监督的职权，分别对学院各项工作进行民主监督。

在校内实行党委领导、行政管理、教授治学，从而实现行政权力和学术权力互相协调、补充和制衡，形成自我发展、自我约束机制，就能使决策更科学化、民主化，更符合客观规律，从而降低决策受其他因素干扰的可能和决策失误的风险。同时，这也有利于增强教师队伍的凝聚力，从而使教师集体摆脱被动而单纯地接受管理的状态，在参与的过程中增强对学校事务的认同，最大限度地调动主观能动性和积极性。

3．实行校务公开，吸纳学生、家长参与学校重大事务的决策。目前，高职院校决策机制中，普遍缺乏学校管理中重要的因素──学生和家长的参与度。我们在决策中尚缺乏对广大学生和家长意见的倾听和吸纳，更缺乏组织性、制度性的措施。强调学生及家长在学校组织中的权力，扩大学生和家长对学校管理的参与，对我国高校而言，具有十分重要的意义。

目前，在我国高校管理决策体系中，占学校人数绝大部分的学生及其家长几乎没有发言权、知情权，即使在面对关乎学生个人发展的关键问题时，学生也很难享有选择权、决定权。比较突出的如学生转专业、教师选择、学习方式、学生管理、课程设置等方面，学生及家长不能参与决策，而这和教育过程中学生主体地位极不相符。在学校管理和课程领域，学生既是管理的对象，更是管理的主体，学生和家长的参与既重要也必要。必须建立能真正代表学生和家长利益的组织，发挥其群体作用，扩大学生和家长参与，使其能成为学校决策的一个重要部分。

学生和家长的权力在学校管理中无足轻重，这与发达国家和地区相比有较大差距。在西方很多国家，家长、学生等都成立自己的团体来维护参与学校管理的权力。联邦德国大学生联合会、英国的全国大学生联合会、韩国的教师家长联合会等，都是学生、家长参与学校的宏观决策、影响高等教育发展的比较典型的组织。

(二)实现分层决策和分权管理

随着学校规模的扩大，最初的权力全部集中于最高层的“集权式”决策就出现了弊端。如:下级部门的主动性和积极性受到限制，部门之间的信息沟通少，信息传递路线较长等。

为了有效地进行决策，必须建构一个决策系统，使不同层次具有不同的决策权限，实现分权管理。分层决策的主要优点是:第一，便于下级部门根据本部门实际灵活决策，从而提高决策效率和决策的针对性;第二，可以使最高管理部门和管理者摆脱日常行政事务，从而将更多精力用于关注那些影响学校发展前途的重大问题上;第三，有利于调动基层单位的工作积极性，促进各部门之间的良性竞争。

这方面，深圳职业技术学院已经进行了有益的探索，如前所述，目前，深圳职业技术学院已经实现了三个校区、十个下属二级学院的管理框架，通过分层决策和分权管理使学校从金字塔管理结构转变为了扁平化管理结构。

(三)实现决策手段科学化，借助决策支持系统(Decision Support Systems，DSS)提高决策的科学性

20世纪70年代初，美国的M．S．Scott Morton在《管理决策系统》一文中首先提出决策支持系统(DSS)的概念。从20世纪80年代开始，DSS已迅速发展成为一个依托计算机科学、运筹学、管理科学等多学科的新型学科。

简单地说，决策支持系统就是通过计算机等现代技术，提高决策者在制定决策的过程中处理大量信息的能力，为决策者提供服务，从而达到提高决策效率、决策科学性的目的。决策支持系统包括信息管理系统、科学的方法和模型以及科学的决策评审试验与控制实施的体制等。

决策支持系统可以使得决策过程更加有效，在决策者的智能范围内辅助制定决策。但是，不能以为利用了决策支持系统，有了数学模型，使用了计算机，就是科学决策了。它并不能决定决策者的最终决定，也不能克服或者阻止不明智的决策者的行为。

(四)建立科学的决策机制，健全决策、执行、反馈、修正的完整流程

合理的决策过程并不能保证决策的科学性，但是缺少合理的决策过程将永远不能实现科学决策。如果一项改革缺乏周密的研究，甚至直接出自于决策者的突发奇想、主观臆断，又不经过一定时间的实验论证，即使改革的主观愿望是好的，也难免遭到失败。

为了保证决策的科学化，就要建立科学的内部决策机制，比较常见的决策过程框架如下:

图7-1　决策过程框架

在整个决策环节中，反馈情况是其中至关重要的一环。反馈是控制科学中的一个重要概念。意即:当我们对某一系统进行考查时，把在系统中经过加工处理的信息再作为输入信息加到系统中去，这就是反馈。控制科学中的反馈原理，就是通过反馈，将系统的输出与所期望的输出相比较，用其偏差来控制，使整个系统处于良好的运转状态。

职业教育是以社会职业的适应性为显著特点的，在当今市场经济环境下，无论是职业院校的招生、培养目标、制订教学计划，还是学校的日常管理，都必须围绕培养的人才要适应社会和经济发展这一目标进行。因此，职业院校要重视社会的需求、经济结构变化与调整的动态反馈信息，否则，决策就可能出现失误。近年来，我国的职业教育得到了长足的发展，职业院校数量迅速增加，社会各界对职业教育的认同度提高。这是职业院校的办学方向、培养目标和专业设置适应了我国经济发展对人才需求的结果。因此，对于职业院校来说，是否有及时而有效的反馈路线、反馈机制是否健全、反馈渠道是否畅通，对其决策的正确与否有着重要的影响。

(五)提高管理团队的素质，是提高高职院校管理决策水平的基础

无论如何扩展决策的民主参与度，作为校长对最后决策的影响作用依然是毋庸置疑的。1998年《中华人民共和国高等教育法》明确规定:高等学校的校长全面负责本学校的教学、科学研究和其他行政管理工作。《高等教育法》对大学自主办学权和校长独立行政管理权的规定，为校长负责地、创造性地管理营运大学提供了法律保证。

管理科学的一个基本观点是，当一个组织越依赖某个人的作用时，其对这个人的要求就必然越高。

西蒙认为，决策者在组织中起着核心和动力作用，对组织的成败影响极大。因此，决策者必须具备一定的品质和条件，主要有以下一些:不是靠强迫命令而是靠以身作则来树立权威;具有全局观念;依赖和培养下级;主动承担责任，敢于担当风险;有广博的知识和丰富的经验;有敏锐的预测能力和机智的判断能力。

对于一校之长应该具备的素质，中外很多学者都做了各种的论述，有的提出职业学校校长要“具备五种才能，树立十种观念和一个意识”，即:应具备政治才能、经济才能、社会才能、技术才能、管理才能;树立职业技术教育的职业观念、科学的人才观念、牢固的家乡观念、教育质量第一的观念、开放式办学观念、当代的信息观念、学校自我发展观念、社会主义市场经济的竞争观念、艰苦朴素观念;此外，还应具有超前服务意识。^[13]美国学者斯托格迪尔(Stogdill R．M．)通过对他所搜集到的1904年至1947年间的124项有关领导特质的研究加以分析，结果发现，有五种领导特质最为重要:能力，包括智力、变通性、灵活的口头表达能力、创新能力和判断力;成就，指学问、知识、运动技能;责任，指可信度、主动性、持久性、敢作敢为、自信，以及胜人一筹的愿望;参与，指主动性、社会性、合作性、适应性、幽默感;地位，指社会经济地位、声望。^[14]在一家专门为私立院校招生从事咨询工作的公司担任总裁的杜安．达格利(Duane H．Dagley)经过20多年对大学校长的研究得出了如下结论:独立的院校，需要强有力的领导，即需要那些有目标、勇气和远见，知道将自己的大学带向何方的校长。他提出:“大学校长的主要作用就是精神的领导”。^[15]其首要任务就是提出大学的理想使命并由此确定大学的方向目标。

笔者认为，作为高职院校的一校之长，应具有政治家的胸襟、教育家的远见和社会家的影响力。政治家的胸襟，保证了其在决策时具有海纳百川的胸怀，能虚怀若谷地广泛听取来自各个不同层面的意见。教育家的远见，保证了其在决策时，能站在整个学校发展乃至职业教育发展的高度，深谋远虑，做出更有利于学校未来发展的决定。社会家的影响力，保证其在决策的执行过程中，通过个人的影响力和魅力，谋求社会的支持和群众的支持，保证决策的顺利落实。

高职院校的管理团队既包括校级管理者，也包括中层管理者，如各分院、系、部的管理者。中层管理者需要把学院的总体发展战略、规划、目标等加以落实，从而实现学院的总体发展目标。中层管理者的素质体现在于要能正确把握高职发展的客观规律和学校的总体发展思路，结合本部门的实际和专业特点，创造性地决策，创造性地开展工作。校级管理者和中层管理者只有形成合力，才能成为有效率的管理团队。整个管理团队良好的综合素质和廉洁、务实、创新的工作作风，是实现决策科学高效的关键之所在。

七、结语

在我国，高职院校的内部决策正在走向科学化和民主化。其重要特征是越来越重视专家的咨询意见，重视决策的社会参与度，凡属重大决策都能反复征求各方面的意见。

实际上，任何一种单一的决策模式都难以面对决策的复杂性。如，决策主体多元化虽然有利于集思广益，避免可能发生的决策失败和个人独断专行，但缺点是由于权力分散，往往决策效率较低，而且常常责任不明。可见，决策机制并无绝对优劣之分，关键在于根据不同的决策目标，择善而从，寻求相关人群最大的认同，这就是决策者的理想目标。

参考文献

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【注释】

[1]邓小平．邓小平文选(第2卷)．北京:人民出版社，1994:333

[2]李志宏，王伟，李津石．高等职业教育:积极发展规范管理．中国高等教育杂志，2003(7)

[3]李蔺田主编，王萍副主编．中国职业技术教育史．北京:高等教育出版社，1994:232

[4]竺可桢．竺可桢文录．杭州:浙江文艺出版社，1999:7．转引自眭依凡．大学校长的教育理念与治校．北京:人民教育出版社，2002:236

[5]田长霖．关于办好一所大学的几点意见．转引自眭依凡．大学校长的教育理念与治校．北京:人民教育出版社，2002:236

[6]单春晓．论高等职业教育师资队伍建设．中国职业技术教育，2002(12)

[7]资料来源:坚持校企合作，培养生产第一线实用型人才——株洲职业技术学院．高职高专教育改革与建设2001～2002年高职高专教育文件资料汇编．中华人民共和国教育部高等教育司编．北京:高等教育出版社，2002:281

[8]资料来源:迈向21世纪的中国高等职业教育．中国高等职业技术教育研究会编．西安:西安电子科技出版社，1999．205

[9]资料来源:坚持校企合作，培养生产第一线实用型人才——株洲职业技术学院．高职高专教育改革与建设2001～2002年高职高专教育文件资料汇编．中华人民共和国教育部高等教育司编．北京:高等教育出版社，2002:281

[10]资料来源:迈向21世纪的中国高等职业教育．中国高等职业技术教育研究会编．西安:西安电子科技出版社，1999．206

[11]资料来源:依托行业，建立“教学全过程”产学合作的人才培养模式．高职高专教育改革与建设2001～2002年高职高专教育文件资料汇编．中华人民共和国教育部高等教育司编．高等教育出版社，2002．322

[12]转引自:苏东水总主编．中国管理通鉴(名言卷)杭州:浙江人民出版社，1996:39

[13]单臣．校长的才能与观念．教育与职业，1993(8)

[14]Stogdill R M．Personal Factors Associated with Leadership: A Survey of the Literature．JOURNAL of Psychology，1948，25:35～71，转引自:范国睿．学校教育的理论与实务．上海:华东师范大学出版社，2003:162

[15]Duane H．Dagley edited，Gourage in Mission: Presidential Leadership in the Church－related College．Washington DC: Council Advancement and Support of Eduation，1988，转引自:范国睿．学校教育的理论与实务．上海:华东师范大学出版社，2003．48