我国高职院校后勤管理机制研究

时间：2023-03-05 理论教育版权反馈

【摘要】：“计划”成为高校后勤资源配置的基本方式，计划机制和行政管理成为后勤工作运行的重要机制。20世纪50年代，我国高等院校后勤管理除受自身计划经济体制的制约外，另一个历史原因是“全面学苏联”的影响。这种高职院校的后勤管理模式的实质仍然是计划经济体制下的计划管理。高职院校后勤社会化改革的根本动因和理论基础正在于此。

第八章　我国高职院校后勤管理机制研究

一、我国高等院校后勤管理的历史沿革

随着我国高等教育改革的不断向前发展，高职院校已经成为提高我国综合国力和全民族素质的高层次主战场。而在高职院校管理体制改革的过程中，一个制约的“瓶颈”因素越来越凸现出来，这就是高职院校后勤管理适应性的程度在我国不同地区的不同学校中不同程度的滞后问题和社会化管理变革的进程问题。而这些问题的出现，是和我国高等院校后勤管理从20世纪50年代以来大体上经历的以下四种模式的变革有关。

(一)计划经济体制下的计划管理

经历了长时期的演变，从20世纪50年代起，高等教育便被纳入国家计划、按比例发展的统一的国民经济计划体制之中。“计划”成为高校后勤资源配置的基本方式，计划机制和行政管理成为后勤工作运行的重要机制。人财物都通过行政手段划拨，管理和运行都只能按学校行政的计划进行，统包统配，统购统销，形成了自我封闭的“等、靠、要、统、包、管”后勤管理体制，极大地分散了学校领导精力。对于当年有高职性质的高等工科院校和20世纪80年代以来发展起来的高职院校而言，一个突出的问题是:实验场所、实习车间、实训基地也由学校统一配置资源，后勤保障的功能无法实现。学校规模越扩大，招生人数越增加，后勤负担则越重，以致形成恶性循环。这种计划经济体制同市场经济以“调节”为主要手段的资源配置方式形成了一对尖锐的矛盾。

(二)“前苏联高校管理模式”式的后勤管理

20世纪50年代，我国高等院校后勤管理除受自身计划经济体制的制约外，另一个历史原因是“全面学苏联”的影响。这种影响和被影响的根源是相同的计划经济体制，而且我们又把(前)苏联高校的一套管理模式学过来，这个模式的指导思想是后勤无偿为教学、科研服务，大包大揽。其最通俗的解释是:“学校内什么都得有”!理发店、商店、书店、邮局、医院、食堂、学生宿舍、教工家属宿舍，等等一应俱全，学校全包，“大学”俨然就是一个“小社会”。至于高职院校更是从名称便学过来，即采用完全区别于西方国家高等工科院校的称谓，称为“Polytechnic”，这一称谓的基本内涵是在学校内学技术，于是，工厂、车间、培训基地全部由学校统一筹划，统统成为学校后勤的工作领域。直到20世纪90年代新发展起来的许多“职业技术学院”，仍沿用这一称谓和沿袭这种管理模式。这种高职院校的后勤管理模式的实质仍然是计划经济体制下的计划管理。从这种管理中，我们也可以看到，我国企业的后勤保障方式对我国高校后勤有相当的影响，即自我封闭、自我供给、包办一切。

(三)迈开高校后勤管理改革第一步时的“承包制”管理

20世纪80年代初，我国高校的改革中，伙食改革拉开了后勤管理体制改革的序幕，从“两级承包，定岗管理”开始了全面改革管理体制和运行机制的探索，由点及面，我国许多高职院校的后勤管理也把这种“承包制”逐渐扩展到院校后勤管理的各个机构，开始了经济承包、定额核算、资金积累的半企业化管理，形成了“小机关、多实体、大服务”的模式。

但是，这种“承包制”的后勤管理体制，“从运行机制看，后勤实体对各自产权归属没有明确的法律界定，决策没有自主权，经济盈亏也没有完全自行承担，无论是单项的，还是全额的经济承包，大多数的还是属于经费和任务的承包，而且承包的主体，主要的不是单独核算的经济实体，只是以处、科、班组为单位的行政体，改革的措施基本是围绕‘放权、让利、减税’来进行，实体追求的目标主要是为完成学校的计划，缺乏市场经济运作活力”^[1]。

(四)我国社会主义市场经济体制下的高校后勤社会化管理

随着我国社会主义市场经济体制的建立和逐步完善，高等院校后勤管理的弊端便突现出来了。在市场经济体制下，市场成为资源配置的基本方式和主要手段，价格作为市场信号准确地反映着供求关系。^[2]事实上，原来由学校配置资源的诸多项目并非是对师生的纯福利性服务，而应是带有福利性质的有偿性服务，应遵循市场运行规律，并受市场供求关系的调节。特别是高职院校的实习、实训等项目，根本不应由学校行政计划投入，以致不计成本、不计回报，这是资源配置的极大扭曲，亦是教育资源的极大浪费。高职院校后勤社会化改革的根本动因和理论基础正在于此。

国务院办公厅转发的教育部等部门《关于进一步加快高等学校后勤社会化改革意见的通知》中，明确提出了高等学校后勤社会化改革的目标是:从2000年起，用3年左右的时间，在全国绝大部分地区基本实现高等学校后勤社会化，建立起有中国特色、符合高等教育特点与需要的新型高等学校后勤保障体系，最终组建成跨高校的后勤服务集团(实体、中心或公司)，以专业化、集约化、企业化等形式，承担本地区内高等学校的后勤服务保障工作。

据教育部有关负责人介绍，通过高校后勤社会化改革，有力地推动了学生公寓等高校后勤设施的建设，从而保证了高校扩招任务的顺利实现;国家财政没花一分钱，所有新建学生公寓都是高校通过银行贷款、学校自筹资金和社会企业加盟三方面投入完成，对拉动社会经济增长起了不可估量的作用;还有一个意想不到的收获，就是增加了许多新的就业岗位。

二、我国高职院校后勤社会化管理概况

(一)我国高职院校后勤社会化管理的概念界定

社会化是指个人自出生之后开始的在社会生活中从“有机生物人”发展成为“社会人”的渐进、变化的过程。

高校后勤社会化从不同的角度有不同的解释和界定。有人认为，高校后勤社会化，是指高校后勤服务部门既与高校分离、又与高校相结合的一种状况，它就是高校后勤服务面向社会或由社会企业参与高校后勤的管理;还有人认为，高校后勤社会化，是依据社会第三产业实体条件，规范高校后勤的主体资格、行为，具有社会第三产业的权利、义务，依法承担主体行为的法律后果，以及明晰产权，规范主体行为，最终由社会共同承担高校后勤保障，使高校后勤保障成为完全开放的统一市场的组成部分的过程;对高校后勤服务工作实行企业化管理就是其“社会化”。我们认为，高校后勤社会化，主要是指服务产品的生产和经营服务活动的社会化，是高校后勤从自我供给、创办一切的自我封闭的体制和运行机制，向建立适应市场经济体制，遵循市场经济规律为主、教育规律为辅，对外开放，走向社会的体制和运行机制的转变过程，形成高校自办后勤与校外办高校后勤结合，校内后勤竞争与校外后勤竞争的高校后勤格局，以使高校后勤成为自我生存与发展的现代企业实体的过程。^[3]

高职院校后勤社会化与一般高等院校后勤社会化的实质是相同的，只是高职院校后勤社会化所涉及的后勤资源要更为广泛。区别于一般的高等院校，高职院校的后勤社会化改革除了诸如食堂、宿舍、车队、体育运动中心、大学商店、校警、校园建筑、图书馆、医疗卫生等项目外，首先应明确界定:在高职院校内，那些资源属于后勤资源。根据《意见》的精神，笔者以为，凡为学校教学、科研、师生服务的领域，均属院校后勤的资源范围，它的组成主要有教育教学、实训实习、科研后勤和生活后勤;高职院校后勤社会化改革就是要通过现有的院校后勤资源的“优化配置、重组和改制”来实现后勤管理的高效优质。这就是说，在院校后勤管理模式上要改变由学校行政按“计划”划拨后勤资源，而要通过重组和改制，组建自主经营、独立核算、自负盈亏的院校后勤服务实体;对于工业中心、工厂、车间、实训基地则要按企业运作方式，建立供、产、销三位一体的企业实体，使得这样的实体不仅承担为教学、科研服务的功能，还能按经济规律获取经济效益。

(二)我国高职院校后勤社会化管理的体制

近年来，包括高职院校在内的高等学校后勤社会化是高等教育改革与发展的热门话题之一。国务院办公厅也早已转发了教育部等六部委于1999年12月4日颁发的《关于进一步加快高等学校后勤社会化改革的意见》(以下简称《意见》)。《意见》中明确指出，“高等学校后勤社会化改革的主要目的是要实现高等学校后勤管理模式和运行机制的根本转变”。

笔者认为，高职院校后勤社会化管理的体制应该是灵活多样的。它可以是“校长直接领导下的副校长分工制”，也可以是“校长直接领导下的教务长主持制”;可以是以自办食堂、学生宿舍为主，或者引进校外食堂、学生宿舍为主，也可以是前两者兼而有之;还可以是学校直接参与型，或者是由专门机构负责型，或者是学校与专门机构共同举办型，或者是专门的高校后勤集团化运作型。

(三)我国高职院校后勤社会化管理的组成

我国高职院校后勤管理的组织机构相比较于国外其他国家高职院校类的组织机构，更加齐全庞大，现在仍然保留着相当数量的后勤部门，如后勤办公室、财务科、伙食科、房产科、设备科、基建科、车队、校医院、招待所、电话总机室等等，其人员组成与欧美国家高职院校类的相比较也不尽相同。如，在美国，其后勤服务人员基本上由三部分组成:一是正式工作人员，主要负责学生食堂、宿舍工作;二是引进社会上各个服务公司的工作人员，如餐饮公司的管理人员和操作人员、商店的经理和营业员、物业公司的各级管理人员和清洁工等;三是勤工助学的学生。后两方面的人员不属学校人事部门管理，而属于学校引进的后勤管理部门管理，并且重视后勤人员的招聘、录用、考核和员工培训等，注意营造良好的工作氛围等。^[4]

我国高职院校后勤社会化管理随着我国市场机制体制的初步建立有了很好的机遇和发展，各个地区的高职院校也都随着我国高校后勤管理社会化的步伐积极推进后勤社会化管理的探索。如，广东省积极推进高校后勤服务社会化水平提高，2001年广东省高校的后勤改革基本上完成规范分离^[5];北京工业职业技术学院到2004年为止三年来的后勤社会化改革，将后勤服务经营人员和相应的资源成建制地从学校行政管理系统中分离出来，学校与后勤公司形成了甲乙方的关系，提高了后勤服务质量，初步解决了扩大教育规模的瓶颈制约问题^[6];海南职业技术学院的后勤服务实行社会化管理，已建成可容纳8000人就餐的餐饮中心大楼以及可容纳8000名学生住宿的大学生公寓村。大学生公寓村设有学生购物商场、学生运动场所等设施，并为学生提供24小时保安服务。^[7]

但是，我国高职院校沿袭传统的高校“一校一户办后勤”的格局的变革仍然需要进一步的深化，规范的分离而实现企业化、市场化及其管理和服务的更广泛、更实质性的企业联合还很不到位，社会化原本想要达到的竞争机制还远远没有切实实施，人员的组成上还保留着相当程度的“关系和情面”因素，队伍的整体素质偏低，长期以来没有什么交流和培训，其知识结构、年龄结构和专业结构不合理，并且在对学生的勤工俭学参与后勤服务的宣传和推进上有些畏缩不前。

(四)高职院校后勤社会化管理的优点分析

高等院校实行后勤社会化管理至少有以下几个现在众所周知的优点:一是节省管理开支，增加学校收入，降低办学成本，二是有利于学校领导集中精力抓教学和科研，三是提高工作效率和后勤服务质量，四是更容易及时更新后勤设备和技术，五是方便解决人力资源问题，六是有利于激励后勤人员的积极性和形成竞争机制。^[8]

自1999年国务院办公厅在上海召开第一次全国高校后勤社会化改革工作会议以来，为推动高校后勤社会化改革，国务院及有关部门出台了一系列政策，各省、自治区、直辖市人民政府和教育行政部门、高校采取了有力措施，社会积极参与，取得了显著成效。到2002年全国绝大多数高校相继成立了后勤实体，这些实体与学校行政管理部门剥离，开始按企业化的方式运行，打破了计划经济体制下高校后勤封闭式的“包、统、管”的管理模式，改变了“大而全”、“小而全”的学校办社会的状况，使广大后勤职工的积极性得到了较好发挥，后勤服务质量和水平逐步提高，并产生了较好的社会效益和经济效益，各地在引入社会力量、社会资金建设学生公寓及其他后勤服务设施方面也取得了突破性进展，基本完成了社会化改革，全国新建学生公寓将在2002年所有3160万平方米的基础上翻一番，并改造838万平方米学生公寓，同时新建466万平方米、改造127万平方米学生食堂。^[9]

不过，令人遗憾的是直到现在，这些优点在一些高职院校也只是停留在后勤管理的意识之中，还处于其现实性的期望过程中。其实，高职院校本来有很多专业优势和后勤服务工作相连，而我们有许多高职院校的后勤服务工作的现实却很难令人满意。近年来，我国普通高校有很多已经迈出了很大的步伐，运用竞争机制，选择最佳服务质量的单位进入校园服务，后勤社会化有了很大的起色，其教育超市规模和档次都精心安排，品种丰富，价格合理，使师生购物方便。如复旦大学的教育超市有100多学生员工，年赢利已达百万余等;而我们一些高职院校的商店却品种少不说，价格还高于校外超市许多。当然，我们也承认，高职院校后勤社会化有较多方面的内涵，其完全实现需要一个过程。而且，高职院校后勤社会化也会带来一些新问题，值得我们进一步地研究和解决。

三、近年来我国高职院校后勤社会化探索的几种模式

综观我国近年来的后勤社会化探索，大致呈现六种模式:

(一)“一体二制”模式

即两块牌子一套班子，在总务处的统一体内，实行行政管理和经营服务的两种体制。这种模式也是一种目标管理、承包制的模式，是在承包范围内有一定的经营自主权，采取行政管理与经济管理相结合的办法，其原则是为教学、科研和师生服务，从实际出发，贯彻“按劳分配”及后勤服务的经济效益和社会效益并举等，其核心是责、权、利相结合。如最初的后勤承包制做法后勤承包的只是学校划拨的经费，完成划拨经费额度的工作任务，而后勤人员管理由学校负责;后来进行了全面承包的探索，或者称为全额经济承包，实行任务经费的大包干。这种模式是“企业型”体制的准备阶段，是体制改革的过渡性措施，大大缩短了体制改造转轨的周期。早期的职业大学等经历了这种最初的后勤社会化变革尝试，为我国高职院校后勤管理社会化的改革积累了大量经验。但是，这种改革中也出现了很多问题，如对承包制的认识和观念不够统一，后勤受旧的行政型管理办法影响较深，运用价值规律、经济杠杆的手段去推动改革，调动职工的积极性、自觉性不强，职工中还存在着等、靠、要思想，僵化思想还在起作用。

(二)学校管理的企业经营模式

即按照管理和经营的不同职能分别成立以行政管理为主的后勤管理处(总务处)和以生产经营为主的后勤服务总公司(实业集团公司)，两者平等独立，同时接受主管后勤校长的统一领导，使学校后勤主要由企业经营的模式。它是一种“两体分治”的模式，后勤与行政分离，或以后勤所占用的学校固定资产和后勤积累为注册资金，或以现金为注册资金，成立后勤服务公司，学校继续保留相应的职能部门，代表学校对后勤进行“规划建设、质量监控、经济核算、组织协调”。这种模式实现了事业企业分开、所有权和经营权分离的原则，通过理顺管理体制，规范经营管理，初步具备了脱离学校母体、成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的法人经济实体，参与市场竞争的基础。但是，这种模式表明了，后勤并没有完全进入市场，与高校之间的关系仍然是比较紧密的。其问题具体地表现在很多方面，如学校内后勤市场条块分割、分散，资源配置及服务结构的优化不甚理想;学校行政性的管理体制与后勤市场化的运行机制产生矛盾和摩擦;学校后勤管理部门习惯于对后勤“统、管、包”，后勤自身也乐于朝学校“等、靠、要”;有的学校后勤对资源共享、产业化、规模效益缺乏兴趣等。

(三)社会企业投资与管理模式

它是以学校后勤市场为资源，吸引社会企业来投资建设和经营后勤服务设施，并以市场竞争机制来保证服务质量的模式。这种模式可以使学校把有限的资金用在教学设施的建设上，以快速提升学校的教学和招生能力。浙江万里学院、宁波理工学院、宁波服装职业技术学院等就采用这一模式。

(四)后勤托管模式

它是指由学校通过银行贷款等方式自筹资金建设后勤设施，然后再用招标的形式将后勤设施托管给校外的专业后勤服务企业来经营管理。这种模式使学校从后勤“琐事”中解脱出来，同时又享有后勤设施的部分所有权。

(五)高教园区后勤资源共享模式

它是指在建设高教园区时，划出一块相对集中的土地，由一家实力较强的单位集中建设多所高校的后勤设施。建成后或由自己经营，或通过招标由别的后勤服务企业经营，为园区内的多所高校提供“吃住行”等后勤服务。这种模式打破了一校一户办后勤的旧格局，使高教园区内的后勤资源得到优化配置和合理利用。

(六)企业完全自主经营模式

这是一种完全社会化的高职院校后勤管理模式，即高职院校后勤服务的基础设施、生活服务项目、管理运作全部由社会承担。如由社会电信系统出资安装、管理学生宿舍电话，社会投资建设学生公寓，利用社会力量公开竞争，投标办食堂。这种模式基本有两种类型:一是事企分离的企业型，其基本特征是，后勤完全从学校事业管理体系中分离出来，建立具有独立法人地位的、自负盈亏、自主经营、自我发展、自我完善的体系，从管理体制和运作机制上完全企业化;二是社会化服务型，其基本特征是，学校不拥有自己的后勤服务系统，将学校主要的后勤服务交由社会承担。

我国高职院校的后勤社会化工作进展是有成绩的。例如，温州职院四方后勤有限公司于2001年9月成立，隶属于温州职业技术学院，是以后勤服务社会化、市场化为发展方向的具有法人资格的经济实体。公司现有员工200余人，下设餐饮服务中心、物业管理服务中心、商贸服务中心、医疗服务中心四个经营服务实体。公司实行董事会领导下的总经理负责制，自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束，以师生员工为主要服务对象，切实提高服务质量;以立足学校，面向社会，不断壮大公司的综合实力和市场竞争力为目标，以质量求生存，以管理促效益，以诚信树形象，努力开拓校内外市场。公司坚持以“三服务、两育人”为宗旨，围绕学院“创国内一流高职院校”奋斗目标，通过改革管理体制，转换企业内部运行机制，完善服务功能，提高了工作效率，强化了员工服务意识，促进了学院的建设与发展。在大力推进后勤服务专业化、产业化、现代化的经营思路指导下，公司锐意改革，开拓创新，取得了初步成效^[10]。又如，深圳职业技术学院的后勤管理办公室代表学院行使后勤工作行政管理职能，其工作职责是:负责制定学院后勤发展规划，处理后勤方面的重大事项;负责制定和组织落实学院后勤年度工作计划，并检查实施情况;代表学院就后勤事务与政府有关部门进行联系、协调学院各部门与后勤服务企业的关系;负责学院预算内的行政设备费、专项修缮费及后勤各项经费计划的编制、使用和管理;负责制定学院预算内土建、水电大修计划，做好大修、维修工程的立项、经费预算、下达任务及审核结算;负责学院教工办公室、教师公寓的分配、管理及周转房、福利房分配的有关事项;负责学院行政设备的管理;负责学院行政物资设备的供应;负责学院用水用电管理及水电费的收取;拟定后勤各项目的服务任务、质量要求、收费价格等，代表学院与后勤服务企业签订学院后勤服务协议书，并对后勤服务企业的服务、管理进行监督和考核。而深圳市慧谷实业有限公司是按照国务院、省政府的文件精神和现代企业制度的要求建立，从深圳职业技术学院本部现有后勤系统分离出来而成立的由学院控股、具有独立法人资格的后勤服务实体。下设饮食服务、运输服务、水电维修服务、保洁服务、绿化服务、学生公寓管理、教材中心和招待所十个部门;深圳市昭宇科技工贸有限公司是深圳职业技术学院为了减少财政投入、建立竞争机制而引进的由学院控股、具有独立法人资格的后勤服务实体。该公司负责自行投资和经营学院学生快餐厅、校内商业(昭宇商场)，校外学生公寓的管理。^[11]

虽然，我国一些高职院校积极探索后勤社会化改革，取得了有目共睹的成绩。但是，我们也不能否认，我国高职院校后勤社会化改革的问题还很多。

四、我国高职院校后勤社会化改革中存在的问题

实践摸索的过程中难免会出现问题。而改革就是借助逐步解决实践问题的过程来完成的。所以，有问题，表明了有改革。我国高职院校后勤社会化改革的问题不少于一般普通高校的。这里，我们简要地分析两个。

(一)对后勤社会化的认识不足

我国高职院校的后勤社会化，就是要适应市场经济和高职教育事业发展的需要，打破计划经济下封闭行政型的管理模式，将高职院校的后勤服务纳入市场，让市场而不是行政计划成为后勤资源配置的基础手段，形成由政府引导、社会承担为主、学校参与共同办后勤的格局，其中，政府引导起宏观调控和扶持作用;社会承担主要是剥离学校办社会的职能，把后勤这一经济属性较强的行业回归社会，恢复其商品的属性和职能。它必须满足高职院校的办学需要，即在“服务”的同时将“育人”纳入它的职能之中，但学校并非就是完全停止自己兴办后勤，相反，在某些情况下，学校还应逆潮流而动，根据自身具体情况积极地投入到后勤社会化之中，努力做到后勤服务的商品化、管理的企业化、经营的集约化、运作的市场化，通过“改制重组，内联外引”等方式，一方面改革现行的后勤体制和运行机制，促使学校后勤成为实体，通过校内外联合重组增强服务实力，提高服务质量和管理水平，更好地为学校服务;另一方面，大力引进社会力量为学校提供后勤服务，形成开放性的高职院校的后勤大市场，通过公平竞争，优化资源配置，改变高职院校后勤(如实训、实习建设方面等)普遍存在的经营成本过高、效益偏低的弊端，满足不断发展的高职院校后勤服务需要，从而形成多元化、全方位、开放性的后勤保障体系。

我国高职院校的后勤社会化的改革的时间还很短，对以上我国高职院校后勤社会化的概念和意义的认识还相当不够，其实践和摸索中也就产生了许多问题。如，高职院校的后勤资源项目比较多，那些不该“社会化”，那些该“社会化”，又怎样个“社会化”法;我们知道，我国高职院校的后勤社会化改革依然属于高校后勤社会化改革范畴，是一个比普通高校后勤社会化改革还要复杂的工程，其牵涉的范围广，政策性强，政府的统筹主导作用非常关键。但是，政府主导应该“导”什么，大多数还认识不清。而我国传统的改革都存在着政府不动、改革就根本很难动起来的局面。高职院校各个院校后勤社会化的积极性要通过政府的主导作用才能够得以发挥。所以，很多学校事实上还是在等政府能够出台什么政策或法规等，来促动和规范学校的改革。有些高职院校还弄不清楚，我国高职院校后勤社会化是要学校与后勤系统分家还是成家立业。有些高职院校的领导，在推进高职院校后勤社会化改革的过程中，存在着观念保守、畏难情绪、犹豫不前的状况，认为如果后勤彻底剥离，钱要给出去，人也要给出去，那校长的权利就会缩小;还有的校长认为，后勤这块能挣钱，不能剥离出去把钱给别人挣;也还有另一些学校则出现了急着与后勤分家、甩后勤“包袱”的倾向。

其实，正如北京航空航天大学后勤处处长马波所说，后勤社会化“改革不是学校与后勤分家，而是让后勤成家立业。由拨款转变为靠提供优质服务收费，越来越多地采用市场手段，采用国际通行规则，逐步涉入市场，有个转变的过程。在社会服务体系还不十分发达的现阶段，学校的后勤还不能完全由社会来承担，主要还是由学校后勤承担，但必须有竞争，必须采用新的体制和机制。在‘过渡期’内学校要扶上马送一程。后勤是学校发展的一种平台，后勤搞得好，受益的是学校;搞不好，受害的还是学校。”^[12]

(二)后勤社会化实践的障碍重重

据笔者了解，我国目前还没有一所高职院校的后勤企业是完全按现代企业制度运行的。这中间有很多障碍，社会经济环境的、观念的、政策法规的等等。但最最关键的制约因素是政策法规上的。

建立现代企业制度的第一步是产权明晰。目前，对相当一部分高职院校的后勤实体来讲，即使资产产权归属已不成问题，也很难成为真正的企业。因为，这些实体普遍自身实力比较差，比如大多数院校很难有自己实力雄厚的兼顾育人和创收的“工业中心”;从事修缮的、电力系统维护的等等，很少有获得国家相关资质证书的，因此根本没有参与市场竞争的资格。另外，高校后勤具有公益性，这在发达国家也不例外。那么，高职院校的后勤组织应该是全成本核算的公益性机构，有别于追求利润最大化的公司企业。因此，国家对其应有专门的立法，对政府拨款、税收减免等扶持措施应以法规、而不只是文件的形式体现，以减免后勤实体的担忧，保障学生的利益和后勤组织的规范运转。

当然，中国的市场经济还不很健全，我国高职院校的后勤社会化改革也不可能一蹴而就，应有个过渡期，但我们对改革过程中出现的问题却不应该熟视无睹，而要从政府层面着手逐步给予解决。

五、我国高职院校后勤社会化改革的对策和建议

(一)观念的转变是一个根本的转变

首先，认识高等学校后勤的产业属性，即有关高校后勤的一切项目均属第三产业，特别是高职院校服务于教学、科研的一切设施、设备、生产活动。正如《意见》指出:“在思想观念上，必须充分认识高等学校后勤的产业属性，积极借鉴经济领域和其他社会领域改革的有益经验，摆脱计划经济模式的影响，……”。

其次，充分认识高校后勤工作的服务属性。服务劳动同生产劳动一样，能够创造价值和使用价值，属于生产劳动。正像马克思指出的，“服务无非是某种使用价值发挥效用，而不管这种使用价值是商品还是劳动”。“服务就是商品，服务有一定的使用价值(想像的或现实的)和一定的交换价值。”^[13]这种服务属性的观念实际上是高校后勤社会化改革的重要观念。

第三，完整地认识高校后勤工作的职能。后勤工作具有多方面、多层次的功能作用，我们可以把它概括为管理、服务、经营和育人四大功能。其中，所谓“经营”就是社会主义市场机制在高校中的体现。所以，要推进高职院校后勤社会化，必须从后勤的人事、设施、设备、经费管理等进行全面改革。为实现资源共享，可以在一个城市，建立一个高职院校后勤服务总公司，各个学校的后勤实体以不同方式进入总公司，成为所属分公司，为各校提供各种专项服务，同时引进竞争机制，提高公司运行的效率和服务质量。在人事管理上，切实实行“公开招聘、双向选择、择优录取、竞争上岗”的现代企业人事管理制度和“效率优先、兼顾公平”的工资制度，实现后勤经费的“拨改付”——即改变后勤经费直接拨给后勤部门的做法，将可以拨给服务对象的费用，如维修费、水电费、设备费等拨给各院系等部门，以激励后勤干部和职工工作的主动性和积极性，使后勤服务从“要我做”向“我要做”转变;在资产方面，明确学校对后勤资产的所有权，独立的后勤服务实体享有资产的使用权;在税收方面，要取得各级政府的支持，解决学校的后勤服务公司免税的难题;在人员组成方面，要大力支持学生勤工俭学，解决困难家庭学生的实际问题，也让学生在实际的后勤服务工作中体会人生的一些经验。

(二)积极借鉴发达国家高校后勤社会化的经验

他山之石，可以攻玉。在探索我国高职院校后勤社会化改革的过程中，我们有必要考查和研究西方发达国家高校后勤社会化的进程和模式，以资借鉴。

1．德国的“大学生服务中心”模式。自上世纪20年代起，德国大学后勤社会化开始起步，产生了最初以食堂和宿舍为重点内容的“大学生服务中心”，解决大学生在高校学习期间所涉及的经济、社会、健康和文化方面的问题，其经费来源有两个方面:一是经营收入(占总收入的80%)，包括三个方面，学生每学期上交的社会福利费(大约50马克/人，占10%)，承接联邦政府贷学金管理事务的劳务费(占7%);经营管理学生公寓、食堂(包括咖啡店)的收入(占63%，这是最主要的收入来源);二是国家拨款(占总收入的20%)。到20世纪80年代，这种后勤管理模式已发展成为完善的、全国统一的“大学生服务中心”体系，总部设在原联邦德国首都波恩，全国共有62个分部，为分布在德国境内200个城市的大学承担后勤保障工作，其中公寓式宿舍有23万个单元，食堂和咖啡厅计有855间，22万个座位^[14]。除此两项传统服务项目外，“中心”还组织新大学生参观、旅游，举办各种文化、体育活动，介绍学生业余“打工”，以及为新生组织学习辅导。“大学生服务中心”既注重这种社会化后勤的经济效益，也注重其社会效益，为社会提供如心理、社会保障、法律、就业、外国人就读等方面的社会咨询。“大学生服务中心”是独立于学校行政之外的、拥有自身纵向领导体系的经济和服务实体，是在合法基础上建立的、不以赢利为目的的社会服务机构，所以其经营活动的收入主要用于其日常运行管理和后勤服务的支出，经营所获得的利润将直接用于社会公益活动和改善大学生学习及生活的外部社会条件。德国高校后勤社会化程度不仅广泛，而且独特，为世界上很多国家的高校后勤社会化提供示范性样板。至于德国职业院校的实习工厂和实训基地等服务工作，则由“双元制”职教体系所决定，完完全全是由企业所承担的、企业化了的服务机构。^[15]

2．美国的“多元化高校后勤”模式。所谓多元化是指高校后勤工作既不由学校包揽下来，也并非学校一点都不管。以大学生宿舍为例，既有属于学校校产的“校内宿舍”、“校内公寓”，也有由社会上服务公司或私人开办的“校外学生公寓”，还有私人家庭提供的出租房屋。食堂以及其他服务性工作都采用多元化模式。美国教育部对全国的社区学院没有统一的领导和管理，各州及地方政府负责领导社区学院，而在同一地区内的各社区学院由于性质和规模的不同，学院内部的行政和后勤管理方式也不尽相同。美国高校后勤社会化的程度很高，其特点:一是不拘一格，形式多样，二是尽可能充分利用社会力量办好后勤，三是学校与后勤部门形成规范的权利义务关系，以严谨的合同方式予以确定，四是学生参与后勤事务，成为后勤人员的组成部分^[16]。

从德、美两国完全不同的高校后勤管理模式可以看到，其后勤工作虽没有统一的模式，但其市场化、社会化的程度是很高的，不用或基本上不用学校行政背起高校后勤的沉重包袱。认真研究这一点，对正处于社会化进程中的我国高职院校后勤改革具有启示作用。

(三)建立我国高职院校后勤保障体系

自20世纪90年代我国高职院校蓬勃发展以来，其后勤改革就已经提上日程，但在很大程度上属于一所所学校内部管理体制改革的“学校行为”。虽然也有“后勤社会化”的思考与尝试，但仍在学校行政的干预和控制之下，后勤的许多机构、名称、形式似乎改变了，但并未真正把后勤推向社会。根据我国国情，社会化的“高校后勤”不可能采用国外的现成模式，必须具有国情特色，这就是《意见》中所说的:“组建跨学校的后勤服务集团(实体、中心或公司)，以专业化、集约化、企业化等形式，承担本地区范围内高等学校后勤服务保障工作。”这一社会化改革“必须坚持由省、自治区、直辖市和省会、首府城市或高等学校较集中的城市政府统筹领导、教育行政部门组织实施、学校参加、社会参与、市场引导”的做法。尽管看上去“面面俱到”，但这便是中国的国情。当然，目标应该是清楚的，即一定要解决“到底是学校办社会，还是社会办学校”的问题。“要全面准确把握社会化改革的内涵”，“要努力兼顾经济和社会两种效益，当两者发生矛盾、一时难以协调解决时，要首先考虑社会效益。由此产生的资金缺口应由学校或政府予以补贴或承担。公寓、食堂的经营者，应坚持微利、保本的经营思想，要看得远一些，不能急功近利，更不能牟取暴利，要千方百计从降低服务成本、提高经营效率、扩大经营规模中找出路，找效益”，“各方面要加大对改革在财力和政策上的支持力度”。^[17]

就高职院校而言，除在普通高校相同的后勤领域内进行同步社会化改革外，重要的是解决实验室、实习工厂(车间)、实训基地的建设、管理、运作的模式和机制。笔者认为，在一个较大的地区(如深圳)，一定要用大约10年的时间(欲速则不达)探索建立“政府牵头、社会参与、学校协调”的高等、中等、初等职业院校共享的“实验、实习、实训”集团化基地(公司)，这一集团化公司按不同专业，以相关大企业为载体建立“专业基地(公司)”，例如数控机床、电子、IT技术、自动化技术、金融财会、保险等专业大类。无论是集团化公司，还是“专业基地”完全按企业运作，承担起职业院校后勤中的管理、服务、经营、育人四大功能。这种集团化公司和专业基地不仅面向高、中、初等职业技术教育，而且同企业内部培训紧密结合，提高资源共享率和效益。若能实现这一目标，则学校便可以从沉重的后勤负担中解脱出来，学校行政便可以集中全力抓全面推进素质教育，提高职业教育育人水平。

参考文献

［1］教育部、国家计委、财政部、建设部、人民银行、税务总局．关于进一步加快高等学校后勤社会化改革的意见．国务院公报，2000(7)

［2］叶范．美德高校后勤运行模式对我国高校后勤改革的启示．理工高等教育研究，2003(1)

［3］闫德明主编．现代学校管理学．北京:人民教育出版社，1999

［4］薛沛建．美国大学后勤管理——中美大学后勤管理比较研究．北京:北京师范大学出版社，2000

［5］郭成，张乃翼主编．高校后勤社会化改革的理论与实践．哈尔滨:黑龙江人民出版社，2002

［6］薛沛建主编．高校后勤社会化全球视野．上海:华东师范大学出版社、北京师范大学出版社，2000

［7］杭州大学中德翻译和信息中心编．中德高校后勤管理研讨会论文选编．杭州:杭州大学出版社，1996

【注释】

[1]郭成，张乃翼主编．高校后勤社会化改革的理论与实践．哈尔滨:黑龙江人民出版社．2002．17～18

[2]叶范．美德高校后勤运行模式对我国高校后勤改革的启示．理工高等教育研究，2003(1)

[3]郭成，张乃翼主编．高校后勤社会化改革的理论与实践．哈尔滨:黑龙江人民出版社．2002．17～18